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营销主管营销主管-时代的引领者作为一位营销主管，要能够适应快速变化的市场环境，灵活应对各种挑战。
在当今科技高度发达的社会，传统的营销方法已经无法满足企业的需求，因此我们需要拥抱变革，积极跟随时代的步伐。
本文将探讨营销主管的角色定位、工作职责以及成功的关键要素。
首先，营销主管是企业中的关键人物，承担着领导和管理团队，实施营销策略的重要责任。
营销主管需要具备清晰的目标设定能力，明确企业的营销目标，并制定相关策略来实现这些目标。
除此之外，营销主管还需要具备优秀的团队管理能力，激发团队成员的工作激情，提高整体绩效。
其次，作为一名优秀的营销主管，我们需要时刻与时俱进，关注市场的发展动向。
随着互联网的飞速发展，数字化营销已经成为主流趋势。
营销主管需要把握住这一机遇，熟悉并运用各种数字化营销工具，比如社交媒体、搜索引擎优化、内容营销等，来提高企业的品牌知名度和销售额。
此外，营销主管还应该注重市场调研和客户需求分析。
只有深入了解市场和客户，才能制定出切实可行的营销策略。
市场调研可以帮助我们了解竞争对手，抓住市场机会；客户需求分析可以帮助我们了解客户的心理和购买行为，从而更好地满足客户的需求。
除了以上的角色定位和工作职责，成功的营销主管还需要具备一些关键要素。
首先，我们需要具备良好的沟通能力，能够与内外部各个层面的人员进行良好的沟通和协作，以达到团队共识。
其次，我们还需要具备毅力和决心，面对市场的种种压力和挑战，能够保持积极的态度和持续学习的精神，不断完善自己的营销策略。
此外，具备创新精神和敢于冒险的勇气也是成功的关键要素之一，只有不断创新，敢于尝试新的营销方式，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
总之，作为一名营销主管，我们需要不断进步，积极适应市场的变化。
通过科学的目标设定、团队管理和市场营销策略的制定，结合数字化营销和市场调研等手段，可以提高企业的市场竞争力。
此外，具备良好的沟通能力、毅力和决心，以及创新精神和敢于冒险的勇气，也是成功的关键要素。
1一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？答⑴根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色；信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色；决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
⑵根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。
2、古典决策理论的主要内容是什么？答. ⑴决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
⑵决策者要充分了解有关备选方案的情况。
⑶决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。
⑷决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
3行为决策理论的主要内容是什么？答⑴人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
⑵决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法的运用。
⑶由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。
⑷在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。
⑸决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
4计划的性质是什么？答⑴计划工作是为实现组织目标服务。
⑵计划工作是管理活动的基础。
⑶计划工作具有普遍性和秩序性。
⑷计划工作要追求效率。
5、简述计划的编制过程。
答⑴确定目标。
⑵认清现在。
⑶研究过去。
⑷预测并有效地确定计划重要前提条件。
⑸拟定和选择可行性行动计划。
⑹制定主要计划。
⑺制定派生计划。
⑻制定预算，用预算使计划数字化，6战略环境分析包括哪些方面？答⑴外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
⑵行业环境，包括：行业竞争结构分析，行业内战略群分析⑶竞争对手分析包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应⑷企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动。
第一章组织行为学概述思考题1.组织行为学的定义是什么？其研究层次和任务是什么？答：组织行为学指的是通过对组织内人的心理和行为进行系统研究，从而帮助管理者解释、预测、控制和引导组织中人的行为，最终实现组织目标的学科。
组织行为学聚焦于分析三个不同层面的内容——个体、群体和组织。
个体心理与行为研究的主要任务有以下几点：其一，揭示不同的个体的心理活动特征及行为规律对工作效率产生的影响，为管理者高效地选人、用人、育人、留人提供理论依据；其二：深入了解组织成员共同的心理现象及变化过程，提高对员工行为的解释、预测、控制和引导能力；其三，掌握个体动机激发的规律，以及个体行为表现出的规律，充分调动企业员工的积极性，达成组织目标。
组织行为学对群体的研究主要包括群体的结构与功能、群体的发展过程、群体的凝聚力、人际关系、群体沟通、群体决策等。
群体心理与行为研究的主要任务有两点：其一：正确把握群体的心理规律，打造群体内部良好的关系氛围，增强群体成员的凝聚力和向心力；其二：处理好正式群体与非正式群体的关系，引导非正式群体为正式群体的目标服务。
组织心理与行为的研究任务主要集中在：组织结构的设计、组织管理原则的制定、组织变革和组织发展的突破，以及组织中沟通的有效建立。
2.管理者的三大技能分别指什么？答：一般而言，管理者的能力可以分为三大类，技术技能、人际技能、概念技能。
技术技能是完成组织内具体工作所需要的技能。
一般可通过学习教育和正规培训取得，所有的工作都需要一定的专业才干，它们也可以在实际工作中发展而来。
人际技能指的是个人与人共事、理解他人和激励他人的具体能力。
概念技能指是管理者进行抽象思考的能力。
概念技能较强的管理者能够看到“宏观景象”。
管理者不仅要懂得回答“是什么”（理解表面现象）这样的问题，还要懂得回答“为什么”（了解深层原因）及“怎么办”（寻求并选择解决方案）这样一些与事物发展规律及组织目标实现有关的重大问题。
3.管理者在组织中扮演哪些角色？答：作为管理者必须有一个正确的自我角色定位，亨利·明兹伯格（Henry Mintzberg）经过大量的观察和研究，发现管理者的所有活动可以归纳为三个方面共十种不同但又高度相关的角色。
管理者的三大角色总结
作为一个管理者，你在组织中扮演着至关重要的角色。
管理者的三大角色，包括互动角色、决策角色和信息角色，这些角色共同促使组织实现其目标。
以下是对这三个角色的总结。
首先，作为管理者，你需要扮演互动角色。
这意味着你需要与员工和其
他利益相关者进行积极的沟通和互动。
你应该成为一个开放、倾听和有效沟
通的倡导者。
通过与员工建立良好的工作关系，你能够促进团队合作，建立
信任，并创造一个积极的工作环境。
其次，管理者还需要扮演决策角色。
这意味着你需要在各种情况下做出
明智和及时的决策。
你应该能够收集和分析相关的信息，并基于这些信息制
定出最佳的决策方案。
同时，你还应该能够权衡各种利益和风险，以确保你
的决策符合组织的长期利益。
最后，作为管理者，你需要扮演信息角色。
这意味着你需要收集、处理
和传递各种信息。
作为一个信息角色，你需要确保组织中的信息流畅和有效。
你应该能够识别组织需求的信息来源，并确保信息在各个部门和层级之间正
确传递。
此外，你还应该跟踪和分析组织内外的趋势和变化，以便及时作出
反应。
总而言之，管理者的三大角色是互动、决策和信息。
通过充分发挥这些
角色，你将能够有效地领导和组织团队，实现组织的目标并推动其发展。
管理的概念1.管理的概念--管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划组织领导和控制，以期达到既定的组织目标的过程。
2.管理的基本职能--计划组织领导控制关系--1.四大职能相互关系，相互制约，交叉渗透，不可偏废. 2.计划是首要职能，是组织领导控制职能的依据3.组织领导控制职能是有效管理的重要手段，是计划及其目标得以实现的保障。
4.每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织领导及控制结束，可能又导致产生新的计划，开始新一轮的管理循环。
3.管理的性质--1.管理的二重性（自然属性-生产力；社会属性-生产关系）2.管理的科学性和艺术性（科学性-客观规律：艺术性-实践性）4.管理的角色--管理者要扮演人际关系，信息传递和决策制定三大角色；5.管理的技能--1：技术技能-运用某一特定领域的工艺技术和知识的能力2：人际技能-人事技能，是处理与人相关工作的技能包括理解激励他人并与他人共事的能力3：概念技能-指综观全局，洞察组织与环境相互影响的能力，也称思维技能4：要求--技术技能对低层管理者最为重要，人际技能对于各层次都重要，但它是中层管理者所必须的主要技能，概念技能随着管理层次的上升而逐渐增加6.古典管理理论--1.泰勒的科学管理理论（19世纪末--20世纪20年代）A;科学管理的根本目的是提高劳动生产率。
中心问题是提高劳动生产；管理职能与作用分离，主张一切问题实行科学法即标准，制度，定额B;贡献：是有效管理的必要条件；使生产效率提高，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要；使管理理论的创立和发展有了实践基础C:局限：泰勒对工人的看法是错误的；泰勒只注重技术的因素，不重视人际社会的因素；内容窄，局限于车间管理。
D;特点：把人看做经济人；效率主义；没有看到组织与外部环境的联系2.法约尔的一般理论3.韦伯的行政组织理论7.行为科学理论--人际关系学说A;内容：人是社会人；企业中有非正式组织；领导能力在于提高职工的满足度8.行为科学学派的主要理论-马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素激励理论，麦格雷戈的X-Y理论。
企业管理的三大职能是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性不言而喻。
企业管理者扮演着关键角色，他们需要履行多项职能以确保企业的正常运转和可持续发展。
在企业管理中，有三大职能被视为至关重要的，它们是：计划、组织和控制。
计划企业管理的第一个重要职能是计划。
计划是制定实现目标的详细指导。
在这个职能中，管理者需要确定组织的长期和短期目标，并制定达成这些目标的具体计划。
这些计划通常包括确定资源分配、制定工作程序、设定时间表等。
通过计划，企业管理者可以指导团队在正确的方向上前进，减少不确定性，提高效率和效果。
一个良好的计划可以帮助企业预先应对潜在风险和挑战，同时也有助于更好地利用资源和调配人力，物力和财力。
组织企业管理的第二个重要职能是组织。
组织是将计划转化为现实的过程。
在这个职能中，管理者需要确定组织结构，划分职责，协调各项工作以实现预定的目标。
通过组织，管理者可以建立高效的工作体系和协同机制，确保员工在合适的位置上发挥自己的能力，避免资源的浪费和冗余。
一个良好的组织结构可以帮助企业更好地应对日常运营中的挑战，提高生产力和绩效。
控制企业管理的第三个重要职能是控制。
控制是管理者对组织实际表现进行评估和比较，然后采取必要措施以纠正偏差的过程。
通过控制，管理者可以确保组织在实施计划和组织过程中达到预期的目标。
控制使得管理者能够及时发现和纠正问题，确保企业在正确方向上前进。
它帮助企业管理者评估绩效，提高执行的效率和效果。
一个有效的控制系统可以提高企业的灵活性，应对不断变化的市场环境和外部挑战。
综上所述，计划、组织和控制是企业管理的三大职能。
这些职能相互关联，共同构成了企业管理的核心。
只有这三个方面得到妥善处理和平衡，企业管理者才能够更好地应对各种挑战，实现组织的长期发展和成功。
行政部主管的岗位职责行政部主管是企业行政管理的重要人员之一，负责公司行政管理的有序进行，保证日常事务的顺利运作。
其主要职责包括以下几个方面：管理行政运营行政部主管需要负责日常行政工作的运营管理和监督。
管理范围包括但不限于制定和实施公司的行政管理制度、规划人员配置，管理车队、物业、后勤、安保等行政相关工作，并需对行政人员的工作任务进行分配和监督，最终确保行政事务的正常运作。
负责行政预算管理行政部主管负责制定行政部门的预算，并监督行政费用的合理使用。
他需要与财务部门协议制定行政费用的预算，制定必要的节约措施，以达到行政运作效率的最大化。
还需要对日常行政的支出进行审核和监督，确保行政部门人员的行为符合公司以及部门的预算安排。
协调人员管理行政部主管需要对部门员工的招聘、培训、调配、评估等人员问题进行全方位的协调管理。
通过不断了解和收集员工的需求以及反馈，主管需要不断优化行政人员的管理方案，并根据公司的发展需要和人员变动情况，及时制定合理的岗位调配计划，确保人员的结构合理和能力符合部门和公司要求。
保障公司办公环境的安全与卫生行政部主管需要负责保障办公场所的安全和卫生。
他需要对公司办公场所的管理制度、安全设备及卫生环境进行规划和制定，并及时进行更新和完善。
同时需要对日常的保洁、消杀、饮食等服务的管理与协调。
并要注意对员工的出入、保安等安保事务的监管，确保公司行政环境的安全和稳定。
与其它部门协作行政部主管需要协同其它部门，确保公司在各个层面的管理和组织协调得到顺利进行。
他需要加强与各个部门之间的沟通和协作，加强对公司总体工作的掌控和把握，依据企业目标和工作计划确定行政管理方针和任务，为公司的整体发展提供坚实的保障和服务。
综上所述，行政部主管是公司行政管理工作的中心人物，职责繁重而且涉及面广。
只有认真贯彻实施，做到以人为本关注细节，才能在不断变化的经济环境中不断更新行政管理理念，不断提高工作效率和水平，为公司的整体发展注入新的动力和活力。
主管扮演的三大角色Newly compiled on November 23, 2020主管扮演的三大角色(一) •信息沟通角色•及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.•迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.•横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.主管扮演的三大角色 (二)人际关系角色•在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.•在同级面前,协作者的角色.•在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责.主管扮演的三大角色 (三)决策者角色•将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.•帮助解决部属目标实施中遇到的问题.•要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.主管的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
主管工作现状调查•喜欢抓业务工作•责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务•事无巨细，不善于授权•虽有工作目标，但缺乏目标控制•不善于、不习惯做计划•救火现象普遍•未经过系统的管理技能培训•不善于建立有效的工作网络、工作团队•认为对人的管理是人事部门的事•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者的角色转换1. 专才——通才2. 依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。
3. 善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。
4. 对技术性强的职业——对管理职业有认同感。
主管的工作风格•工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.•卢因的行为模式: B=f(PE)P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力E——环境变量•人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。
正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
工作风格与自我管理1认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。
创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。
4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构上层管理——异质结构时间管理•第一代时间管理——备忘录型•特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。
•第二代时间管理——事先规划安排行程•特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
•第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。
•特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出•优先顺序，有详尽的计划表、组织表。
•第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
第四代时间管理•注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）•超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）•以人为本的时间观（人的价值观统一）•系统的而非个人的时间管理四象限工作性质分析案例分析第四步问题与措施第一象限: 抓紧做;返回第二象限第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一科学全面做计划•将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策•严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程•明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人•检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表•预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象二）方法三对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内管理时间管理理论使用范围第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件无助第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权、抓规划。
第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。
靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展超越时空：展望将来，可持续发展。
人本管理：学习力、团队建设系统思维：5项修炼，学习型组织案例分析第七步有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质，排出优先次序拟定处理对策时间管理的具体方法（一）1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间时间管理的具体方法（二）4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率目标管理•目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。
目标管理的作用•借助目标说明公司的期望及要求•通过目标分解使各级人员负起责任•目标及其标准为企业考核提供依据•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系•有效的目标管理是自我管理的基础•目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标管理的特点一一、MBO注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。
2、目标行动结果新的目标。
二、 MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。
2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。
2、小目标需服从大目标。
四、 MBO强调结果1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。
2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。
3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标管理的特点三五、 MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。
2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工作目标的类型一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。
二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHY。
三、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点目标的SMART要素Specific（明确的）• Measurable（可测量的）• Action-oriented（行动导向的）• Realistic（务实的）• Time-related（有时间表的）目标SMART练习•2009年在管理人员培训方面要加大力度•希望你们部门提高团队协作能力•质量投诉不合格率，必须降低到0‰目标标准的特征基于工作而非人可以达到为人所知经过同意确定具体且可测量有时间限制付诸文字标准可变目标制订的步骤公司总体目标•本单位的目标•阶段目标•人员目标•目标修正如何实施目标管理（ MBO）实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。
通过有效和高效的工作达到预期的结果。
期间共有六个步骤：（1）工作责任（2）关键结果（3）具体标准（4）工作目标（5）行动计划（6）目标控制制定计划工具一一、决策树形图树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。
一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。
运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。
案例：3D公司下达上海分公司2008销售额比去年增长10%。
完成销售一万台产品的任务。
2008销售目标行动步骤及标准措施•必备的资源•可能的问题、原因、措施•合作伙伴所负的责任•运用甘特图画出总进度表•确定关键控制点•明确责任人•编制支持计划和预算计划•正式编写“目标计划任务书”甘特图（进度表）目标检查进度表教练(Coaching)Coaching指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。
要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。
(2)预先计划。
(3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。
（4）直接运用在工作上的。
（5）目的在于协助学习。
当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导辅导策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化计划性的工作教导（1）确认学习的需求（2）拟定教导计划（3）执行教导计划（4）运用教导技巧（5）评估学习成效以下八项活动可用于完成学习循环（1）正式工作教导；（2）参加学习课程；（3）自学、阅读；（4）向他人学习；（5）自我评估；（6）计划下的实践；（7）收集信息、回顾过去的经验；（8）督导下的练习、反馈。
辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤二二、制定辅导计划该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤三三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导5、总结过去经验2、参加学习课程6、计划下的实践3、自学、阅读7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经8、自我评价辅导部属的步骤三常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧辅导部属的步骤四四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么授权的意义提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐授权中存在的问题（一）简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范授权中存在的问题（二）直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下游对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场可以授权的工作•日常工作及需要专业技术型工作•收集事实与数据•可以代表其身份出席的工作•某些特定领域中的决定•监管项目•准备报告不可授权的工作下达目标•人事问题（如激励、保持士气）•解决部门间的冲突•发展及培养部下•任务的最终职责•维护纪律和制度任务指标•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。
