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万科轻资产运营模式下财务风险及其控制中国的房地产行业在进入21世纪后迅猛发展,拉动了国民经济增长,一跃成为中国国民经济的支柱产业。
但房地产业在不断发展的同时,其短板也日益凸显。
房价上涨过快、商品房库存积压、土地占用量大等问题使得房地产市场动荡不安。
为应对这种弊端,政府颁布多项调控政策,以期实现对房地产业的控制。
中国的房地产一直沿用的是“借钱——拿地——开发——销售”的重资产运营模式,但随着国家信贷、限购政策的颁布,加重了房企的资金压力,传统的重资产运营模式不但难以奏效,反而加重了企业的财务风险。
因此,越来越多的房企纷纷走向了轻资产运营模式的发展道路,以期优化产业结构,增强资本配置效率。
面对越来越多的房企向轻资产运营模式进行转型,在复杂多变的内外部环境下,如何识别房企财务风险、对风险进行评价、分析风险成因就成了公司重点关注的方向。
基于这样的背景,本文选择了万科集团作为研究案例,对其在转型过程中存在的财务风险进行分析。
万科作为我国房地产开发的领先企业之一,也是率先实施轻资产运营模式战略转型的公司之一,企业于2013年第一次提出“小股操盘”的运营理念,并于2014年正式踏上轻资产转型之路,其在轻资产转型中的探索具有一定代表性。
本文首先在梳理国内外关于轻资产运营研究的基础上,介绍有关理论基础,并对财务风险与控制相关理论进行梳理,对轻资产运营模式与财务风险之间的关系进行介绍。
其次以万科为例,深入分析万科在轻资产转型中存在的财务风险,构建财务风险评价体系。
最后针对前文分析出的企业负债比率高、收入结构不完善、合作方信用风险等财务风险,有针对的提出拓宽融资渠道、改善收入质量、权衡合作风险等风险控制的相关建议,为万科乃至整个房地产行业顺利完成轻资产运营模式的转型提供参考借鉴。
商业地产项目轻资产操作路径与合作模式在商业地产行业，轻资产模式是指在不需要大量投入固定资产的情况下，通过灵活的运营管理手段，实现商业地产项目的经营和盈利。
这种模式适合于投资资金较为有限、风险承受能力相对较低的投资者。
下面将以商业地产项目轻资产操作路径和合作模式为主题，进行详细探讨。
一、轻资产操作路径1.寻找合适地段对于商业地产项目，找到合适的地段是关键。
可以选择位于繁华商业区、交通便利的位置，以便能够吸引更多的顾客。
2.配置适宜的租赁商户3.灵活的租赁方式采用灵活的租赁方式，如按日租赁、按周租赁或分时租赁等，可以满足不同商户的不同需求，并且降低一些创业者的经营压力。
4.良好的项目管理要确保商业地产项目的良好的项目管理，包括规范经营行为、保持商户和顾客的良好关系、保持项目的清洁卫生等。
通过良好的项目管理，能够提高商业地产项目的经营效益和盈利能力。
二、合作模式1.财务合作投资者可以与商业地产项目进行财务合作，以获得项目的部分收益。
这种方式适合于有一定经济实力但同时风险承受能力较低的投资者。
2.品牌合作投资者可以与知名品牌进行合作，引入其品牌商户作为项目的重要组成部分。
通过与知名品牌的合作，可以提升项目的知名度和吸引力。
3.投资合作投资者可以与其他投资者进行合作，共同投资商业地产项目。
通过共同投资，可以分摊风险，并可以共同分享项目的收益。
4.运营合作投资者可以与专业的运营公司合作，将商业地产项目的运营工作交给专业公司负责。
专业的运营公司能够提供全方位的运营服务，包括商户招募、租金收取、项目管理等，可以为投资者提供更好的运营效果。
总结来说，商业地产项目轻资产操作路径与合作模式的选择应根据自身的投资能力和风险承受能力来确定。
无论采用哪种操作路径和合作模式，都需要投资者具备一定的商业地产知识和经营能力，以确保项目的成功经营和盈利。
万达轻资产管理模式
首先，万达轻资产管理模式注重灵活的资产配置。
它通过租赁、合作、托管等方式，减少直接投资，降低了资产负担，提高了资金
利用效率。
这种灵活的资产配置方式使得万达可以更加灵活地应对
市场变化，降低了经营风险。
其次，万达轻资产管理模式强调提高资产周转率。
通过引入更
多的合作伙伴，将商业地产的使用权和经营权分离，实现资产的多
元化利用，提高了资产周转率，从而提高了经营效益。
此外，万达轻资产管理模式还注重创新经营模式。
它不断探索
新的商业模式，包括引入新的商业业态、推出创新的消费体验、开
发新的商业服务等，以满足消费者不断变化的需求，提升商业地产
的竞争力和吸引力。
总的来说，万达轻资产管理模式是一种以灵活的资产配置、提
高资产周转率和创新经营模式为核心的管理理念。
通过这种模式，
万达集团可以更好地应对市场变化，降低经营风险，提高商业地产
的经营效益。
万达集团“轻资产”转型融资需求研究房地产行业是我国的支柱产业，经历了行业发展的黄金十年后，以重资产运营的模式面临巨大的压力。
以万达集团“轻资产”转型为例，通过理论分析，实践研判等方法，中性测算万达集团未来五年“轻资产”运营融资需求。
然后，结合万达集团实际情况，中肯评价万达集团目前的融资能力无法支持未来的融资需求。
最后，提出万达集团“轻资产”运营融资的对策。
标签：万达集团；轻资产；融资需求1 问题的提出在农村向城市迈进的大环境下，我国房地产行业经历了突飞猛进的发展。
大量社会资本涌入，产业资金密集，导致了重资产占比畸高。
然而传统地产供需趋于饱和，行业利润率进入下行通道。
同时，由于互联网经济刺激下的多种不动产及服务模式涌现，未来的房地产市场格局变化也必将发生天翻地覆的变化。
房地产企业必须以尽可能少的资源消耗，为社会创造尽可能多的真实价值，才能抓住机会在新兴业态中立于不败之地。
万达集团近期大刀阔斧的“轻资产”转型举措契合时机，可圈可点，成为业界亮点。
“轻资产”运营可以加快扩张速度，迅速做大规模，为万达集团插上了腾飞的翅膀。
那么，在迅速扩张之下，万达集团的融资模式是否能支持扩张速度？其“轻资产”运营能否持续？“轻资产”转型能否为其他房地产企业复制？鉴于此，本文拟通过剖析万达集团“轻资产”融资需求与融资能力，为房地产企业“轻资产”转型提供借鉴参考。
2 文献综述“轻资产运营”是自国际著名咨询公司麦肯锡备提出的，是指将次要业务对外承包，着眼于自身的主要业务。
学界对此利弊各持己见。
Georgiana Surdu （2011）研究指出大多数公司正通过轻资产转型来保持竞争力。
杨天波、景梁（2011）认为轻资产运营能让企业现金流更稳定，更好应对突发问题提升盈利水平。
Hung Ching Wen等人（2012）证实轻资产运营结构可提升盈利能力、降低盈利波能性、创造市场价值。
刘艳军（2010）指出，轻资产运营企业在扩张中会过于集中品牌建设疏于把关质量易流失技术，影响企业品牌。
万达、华润、凯德的案例亮点的学习万达亮点：“可以挖走万达的人但挖不走万达的资本模式”核心特点：资金方面销售物业输血自持物业开发，同时以经营性物业抵押贷款作为后续开发资金。
如果说商业地产投资建设和商业地产运营管理，都不是万达的核心竞争力，那万达的核心竞争力又是什么呢？是万达的财务模式？靠销售物业稀释总投资“万达广场的大商业是万达自己持有的，所以未来经营肯定没有问题。
”这是万达广场销售人员销售商铺、公寓等物业时候的杀手锏，也是人们购买万达物业时极大的信心保证。
不过如果从开发资金的角度来看，其实对外销售物业得到的资金，恰恰才是建设万达自持物业的保证。
“销售的物业就基本把我们万达广场开发的钱流回来了。
”王健林曾表示。
预售回款对于这个财务模型有多重要？以广州番禺万达广场为例，该项目所有已售出的商铺、写字楼和公寓加起来，销售总额已经超过34亿元。
即便按照番禺万达广场对外宣称的50亿元投资，对外销售物业这一部分就已经拿回约70％的投资了。
经营性抵押贷款+银行授信除了销售物业的收入，万达的资金来源还有两个渠道：经营性抵押贷款和银行授信。
王健林曾表示，万达一年要竣工20个万达广场，一个万达广场银行抵押贷款十亿八亿没问题，任何一年竣工物业抵押贷款获得的现金流都相当于一次上市了。
据了解，万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业；工商银行、中国银行、农业银行三家总行和两家股份银行都与万达有银企合作协议，每家给万达的授信高达几十亿。
银行贷款、低价拿地，通过销售物业和土地融资基本完成项目建设，商场开业之后的租金收入以及经营性抵押贷款，可以支持其完成后续建设和还贷，甚至成为下一个项目的启动资金。
凯德商用亮点：核心特点：成熟的产品线凯德商用是新加坡凯德置地集团在华投资的企业，始终坚持高品质零售商业地产的投资、开发和管理。
针对不同的消费群体和消费习惯，成功打造出三种独具特色的购物中心模式。
产品一：来福士广场中国的来福士综合体是凯德中国旗下最具典范性的综合性地标项目，凯德中国既是开发者，也是拥有者和管理者，其中由凯德商用中国来运营管理购物中心部分。
万科与万达的全面比较万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。
万达与万科，王健林与王石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。
对两“万”进行比较分析具有行业典型意义。
一、战略及商业模式演进历程应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。
在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海（1992年底，上海万科城市花园项目正式启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。
最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。
此时，距离万科成立已经过了整整十三年。
或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。
在上世纪整个90年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。
但相对而言，比万科的步伐要快一些。
1992年，改制为万达集团股份有限公司，1995年～1998年，万达凭借较好的社会资源，在住宅开发的同时，历经了开办电梯厂、制药厂等其他产业。
正是在这一时期，万达开始了连锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。
这种探索与当时万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。
而这种思维模式也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直到今天。
比起同年成立更加巧合的是，2001年，长春万达商业广场--万达在全国的第一个商业地产项目--建成，昭示着万达商业地产时代的来临。
从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。
由此可见，2001年可谓是两家企业共同的“分水岭”。
但无论是万科的住宅专业化定位，还是万达的“商业＋住宅”两条腿模式，还都只是开始。
在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已被人们广为知晓了。
万科与万达各自有着中国房地产界最具代表性的两种发展模式：万科连续七年稳居行业第一的位置；而万达在商业地产领域始终稳居行业NO.1的地位。
商业地产轻重资产发展模式浅析正略钧策管理咨询不管是主动转型还是被动选择，近两年来越来越多的住宅地产商或者下游零售商进入到商业地产领域，商业地产群雄逐鹿，竞争日趋激烈。
虽然许多企业纷纷进军商业地产，但多数企业尚处在战略摸索阶段，尚未形成清晰的商业地产发展模式。
借鉴国外商业地产的发展历程，结合国内商业地产的发展状况，从资本运营角度我们可把商业地产的发展模式分为两种——重资产和轻资产，重资产更依赖于大量的自有资本投入，轻资产则以资本运作和商业运营能力获取全价值链的收益。
重资产发展模式无论是万达的“现金流滚资产”，还是中粮的“大悦城模式”，国内多数的商业地产商的发展模式是重资产模式，他们以大量的自有资本投入支持商业物业持有，实际持股占项目的50%以上，通过控股的方式来控制项目。
重资产发展的瓶颈在自有资金的多少，而如何突破资金瓶颈，是重资产发展的关键所在。
“租售并举”无疑是解决重资产发展资金瓶颈的有效之路，万达、宝龙的“现金流滚资产”通过项目可售物业获取的大量资金来支持商业持有的发展，有效缓解了资金压力。
同样作为香港租售并举的典型，恒隆地产以住宅销售补贴商业持有，在顺周期扩张持有商业物业，逆周期投资开发住宅，等待行业转好时出售套利，其“租售并举”模式的成功来自于雄厚的资金实力和稳健的财务策略。
但我们不得不面对的是“租售并举”模式的重资产发展需要一个较长的周期，新鸿基从以开发物业为主转型到开发和商业持有并重用了十几年的时间。
前世之事后事之师，对于重资产发展的商业地产商上来说，以下几点值得借鉴：1.租售并举可有效的缓解资金压力：万达、宝龙、恒隆等均采取租售并举的模式，通过销售补贴持有，有效缓自有解资金压力；2.行业上升周期是扩张商业物业的较好时机：在上升周期购买扩张是较为稳妥的经营思路，从恒隆和新鸿基的案例也可以看到这一点；3.转型期内销售物业利益的损失在所难免：在转型阶段，要达到一定持有物业规模势必要牺牲短期物业销售的利益，来补贴持有持有物业的投资；4.稳健的财务策略：重资产模式以自有资金为主，转型期运作风险较大，因此多采用稳健的财务策略以规避财务风险。
现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第9期作者简介:贾佳敏(1996-),女,汉族,河南焦作人,硕士,新疆科技学院会计学院专任教师,研究方向:财务与金融管理;薛莹莹(1995-),女,汉族,河南洛阳人,硕士,新疆科技学院会计学院专任教师,研究方向:财务与金融管理㊂轻资产运营模式下房地产公司财务战略分析研究以万科地产为例贾佳敏㊀薛莹莹(新疆科技学院,新疆库尔勒841000)摘㊀要:随着经济形势的不断复杂,重资产模式逐渐难以满足房地产企业的发展需求,需要引入新的运营模式来为企业注入发展动力㊂轻资产运营模式可以改变资金占用量大㊁利润率较低等问题,提升资产利用效率,加快资金周转㊂本文选取万科地产作为研究对象,从投资战略㊁筹资战略㊁营运战略和股利分配战略4个方面对财务战略进行分析;运用盈利能力㊁偿债能力㊁营运能力和成长能力等财务能力指标,分析了万科地产轻资产运营模式下的财务战略效果㊂研究结果可以为其他轻资产运营模式的企业制定科学合理的财务战略提供一定的理论借鉴㊂关键词:轻资产运营;财务战略;房地产行业中图分类号:F23㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:A㊀㊀㊀㊀㊀㊀doi:10.19311/ki.1672-3198.2024.09.0460㊀引言房地产行业对经济增长具有举足轻重的地位,且已经成为推动经济发展的重要动力,在加速国民经济增长的同时也带动了众多相关行业的发展㊂随着全球经济的不断变化,房地产行业资金需求较大㊁筹资方式及渠道单一等问题逐渐凸显,造成众多房地产企业无法继续维持资金链的稳定,从而出现财务危机㊂因此,在行业及全球经济大环境下,传统重资产运营模式已经不能为房地产企业创造新的价值,企业需要积极寻求新的运营模式和发展战略,为企业带来新的利润增长点㊂轻资产运营模式被认为是一种非常具体的资产配置管理方式,具有库存低㊁现金储备高㊁注重人力资源和资产趋于无形的特点,非常符合互联网金融发展所带来的新机遇,为企业转型与发展提供了新的方法,增加了新的利润增长点㊂同时,轻资产运营有利于缓解融资压力,降低负债比例,提高投资水平,从而增强企业的风险承担能力㊂轻资产运营模式主要是将企业较为简单的生产㊁制造或组装等处于产业链低端的业务进行外包,将企业更多的资源集中在技术创新研发㊁企业管理建设和维护客户关系等高附加值业务,使企业获得高收益且能合理配置资源,提高企业竞争力㊂这种运营模式聚焦于核心业务,如品牌宣传㊁技术研发㊁人才培养等,以知识管理的内容和要求为基础,以人才资源管理为纽带,通过建立高效的管理系统和管理平台,促进企业的健康可持续发展㊂财务战略主要是指企业对未来财务活动的发展方向以及目标所作的谋划,其具备全局性㊁长远性和动态性等一般战略的共性㊂在制定过程中,要综合考虑企业战略要求和资金结构,分析企业自身及所处行业环境变化㊂合理的财务战略可以使得企业保持稳定的资金流动,降低企业资金配置的风险,帮助企业规避风险以及提高资金的利用率㊂企业应根据自身不同的发展阶段选择不同的财务战略,进而改变相应的资金配置,最终改变筹资㊁投资㊁营运等多个方面的资金占比情况,保证企业资金流动稳定㊂因此,在进行财务战略制定时,要结合企业自身的发展现状和所处行业的经济环境,选择合理的财务战略类型,最终得到一个适合本公司发展的长期性财务战略㊂本文以房地产行业的龙头企业 万科地产为研究对象,运用传统财务指标分析其轻资产运营模式下的财务战略制定及实施效果,为其他轻资产运营模式的企业制定科学合理的财务战略提供一定的理论借鉴㊂1㊀万科地产运营情况及转型动因1.1㊀万科地产基本情况介绍万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业之一㊂1988年进入房地产行业,1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司㊂经过30多年的发展,成为国内最大的住宅开发企业,目前万科地产已成为国内领先的城市建设服务商,业务聚焦全国经济最具活力的三大经济圈及中西部重点城市㊂2022年,公司继续荣登‘财富“世界500强,位列榜单第178位,这是自2016年首次跻身‘财富“世界500强以来,连续7年上榜㊂㊃831㊃2024年第9期现代商贸工业Modern Business Trade Industry1.2㊀万科地产轻资产转型动因(1)资金压力大房地产行业区别于其他行业的主要特点是资金投入后无法在短期内获得收益,使得房地产行业资金压力大㊂在全球经济不景气的大环境下,万科地产受重资产运营模式的固定资产占比高㊁资金占比大㊁融资成本高㊁项目资金回收慢等不利因素的影响,进一步加重了企业的借贷压力㊂此外,融资渠道和方式的单一化也使得企业的现金流动不稳定,存在资金链断裂的风险㊂(2)税收压力大在我国宏观调控体系中,税收具有不可替代的重要性㊂由于房地产行业的特殊性,我国税法体系中与之相关的税种有十余种,比如在拿地环节涉及契税㊁印花税和耕地占用税;在交易时涉及土地增值税㊁城镇土地使用税及增值税㊂1.3㊀轻资产转型后财务战略实施现状本节介绍万科地产转型轻资产后制定的财务战略内容,主要包括投资战略㊁筹资战略㊁营运战略和股利分配战略四个方面㊂(1)投资战略万科地产基于住宅项目,投资旅游地产㊁养老地产以及教育地产等具有优质发展潜力的项目,促进公司的规模化经营,从而实现分散降低公司运营风险的目的㊂在优化企业资产结构的同时,对战略发展布局进行优化和调整,实现战略定位的升级㊂(2)筹资战略在实施轻资产模式后,万科地产在保持传统股票㊁债券㊁银行信用融资的基础上,增加了互联网众筹以及REITs项目等筹资方式,进一步拓宽了筹资渠道,增加了筹资方式的选择㊂(3)营运战略万科地产主要利用资源优势来对成本进行控制,利用合理的营运战略降低成本费用,将资本更多地投入在核心业务,同时注重优质 品牌形象 的打造,通过品牌效益来获取更高的资金投资回报率,加快企业资金的周转,提高企业的经营能力㊂(4)股利分配战略随着企业不断发展,筹资渠道的拓宽,企业应更加合理对股利进行分配㊂在此方面,万科地产始终秉持着 善待股东 的分配理念,充分照顾和维护中小股东的利益,同时向老股东实施低价募股策略,在一定程度上维护了每个股东的基本利益㊂这样合理健康的股利分配战略激发了企业的创造力,提升了对外部风险的抵抗能力,在增加企业利润获取能力的同时,促进企业健康可持续的发展㊂2㊀基于传统财务指标分析万科地产的财务战略实施效果结合万科地产企业财务年报数据,运用偿债能力㊁盈利能力㊁营运能力㊁成长能力四个传统财务指标,对万科地产轻资产运营模式下财务战略的实施效果进行分析㊂2.1㊀盈利能力分析盈利能力指企业在营业过程中获取收益水平的能力,是企业持续稳定经营的关键要素㊂万科地产2015 2022年的销售净利率㊁销售毛利率以及净资产收益率等3个指标整体均呈 先升后降 的变化趋势,且均在2018年达到最大值,分别为16.55%㊁37.48%和23.24%㊂在2021年3个指标出现 断崖式 的下降变化㊂销售净利率指企业净利润与销售收入的比率,不仅反映企业的获利能力,而且也反映出企业的经营决策㊂从企业年报数据可以看出,万科地产销售净利率从2015年至2018年整体呈上升趋势,说明转型后增强了公司的获利能力,利润逐渐增加,总体向好的方向发展㊂净资产收益率是用以衡量公司运用自有资本的效率㊂在刚步入轻资产运营模式时,企业将更多的资金用于无形资产投资,投资收益较低㊂随着无形资产带来的品牌效应逐渐成形,自2017年无形资产带来的经济收益逐渐增加㊂2.2㊀偿债能力分析偿债能力指企业到期清偿过去债务的能力,是分析企业经营能力和财务状况的重要财务指标㊂流动比率指流动资产与流动负债的比值,比率高则企业短期偿债能力强,比率低则企业短期偿债能力弱㊂在转型前,流动比率基本处在1.3~1.4左右,说明万科地产开始为向轻资产运营模式转型作准备,增加了流动资产份额,企业短期偿债能力增强,使投资在重资产产业的资金回流㊂转型后,资产流动比率开始下降,到2019年达到最低1.13,此时的万科地产刚刚步入轻资产运营模式,大部分流动资金用于品牌宣传㊁企业形象树立等无形资产方面,导致企业的流动比率维持在较低水平㊂当进入2020年,万科地产的流动比率开始增加,转型前期在品牌宣传㊁企业形象树立等方面的投资开始为公司带来新一轮利润增长㊂速动比率是速动资产与流动负债的比例关系,其中,速动资产是一种可以在短时间内变现的流动资产㊂由于房地产行业的特殊性,速动比率小于1㊂万科地产㊃931㊃现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第9期在转型前的速动比率均低于0.30㊂轻资产转型后逐年递增,在2017年达到最大值,约为0.41㊂分析认为,轻资产运营模式的实施使得应收账款数额增加,引起速动比率的增加,可以在一定程度上加快企业的短期偿债能力㊂资产负债率是资产总额与总负债的比率,反映了企业的长期偿债能力㊂在轻资产转型前,资产负债率在77%~78%左右㊂转型后,资产负债率一直维持在80%以上,2018年高达84.59%㊂由于房地产行业资金回收周期长,且该公司在轻资产转型后,投资项目涉及教育㊁科技等领域,企业自有资金不足,需外部融资,使得资产负债率较高,长期偿债能力较弱㊂产权比率是衡量企业所有者权益对整体资本结构贡献程度的指标㊂转型前,万科地产的产权比率约为4.3~4.8㊂随着轻资产的转型,开始逐年上升,在2018年达到了8.30㊂这说明转型后的万科地产更倾向于利用自有资本进行融资,增加了企业财务的控制权㊁灵活性和稳定性,优化了融资渠道,减轻了财务风险,更有利于企业的健康可持续发展㊂2.3㊀营运能力分析营运能力指企业利用所拥有的各项资本赚取利润的能力,主要利用应收账款周转率㊁存货周转率以及固定资产周转率来分析㊂应收账款周转率越高,说明企业收账速度越快,企业资产的流动速度越快,偿债能力越强㊂万科地产转型前的应收账款周转率低于60,转型后逐年增长,2019年达到了205.86㊂万科地产在转型后应收账款金额逐年增加,且数额较大,因此管理者应高度重视㊂存货周转率指企业在一定期间生产经营环节时反映存货运营效率的指标㊂刚刚步入轻资产运营模式时(2015年和2016年),存货周转率高于转型前,但随之下降至与转型前同等水平㊂主要由于公司在轻资产转型前为扩大规模大量扩建房屋住宅,导致存货周转情况较差,因此公司应加强存货管理㊂固定资产周转率指企业销售收入与固定资产净值之间的比值㊂万科地产近几年固定资产周转率是逐年下降的,2019年后又开始缓慢上升㊂结合总资产周转率分析,说明万科地产需要加强管理,增强固定资产的变现能力以及销售能力㊂2.4㊀成长能力分析成长能力,又称发展能力,指企业扩大规模㊁使其稳定发展的潜在能力,关乎企业未来的发展走向㊂企业提高盈利就得扩大发展规模,但在扩大发展规模的同时还应兼顾现有业务的升级发展㊂万科地产在转型后净利润增长率整体较差,此阶段正是房地产行业较为低迷时期,整个房地产行业都面临挑战,也正是需要进行运营转型的好时机㊂随着轻资产运营模式的实施,净利润增长率逐年增加,在2017年达到最大值,随后趋于平缓㊂同样从2020年开始,受到外部环境的影响,净利润开始出现负增长㊂但总体来看,轻资产运营模式的实施使万科地产度过了行业的寒冬,净利润增长率逐年向好,公司的经营效益总体表现良好,成长能力相对较强㊂在轻资产运营模式下,利用多元化投资项目使企业全面发展,用较少的资本投入来获得更多的收益,以此来提升企业的成长能力㊂3㊀结论通过对万科地产近几年的企业财务报告数据进行对比,分析投资战略㊁筹资战略㊁营运战略㊁股利分配战略四个方面发现,万科房地产公司已由 重资产模式 转向 轻资产模式 ,且取得了成功㊂结合万科地产的盈利能力㊁偿债能力㊁营运能力以及成长能力分析来看,轻资产运营模式更有利于万科地产的资金周转增速,提升企业的盈利能力,为企业发展注入新的发展动力,促使企业健康可持续发展㊂参考文献[1]戴天婧,张茹,汤谷良.财务战略驱动企业盈利模式美国苹果公司轻资产模式案例研究[J].会计研究,2012,(11):23-32+94.[2]王舜英,刘芮铭.基于轻资产运营Nike公司盈利模式案例研究[J].现代商业,2023,664(03):92-96.[3]周泽将,李鼎,王浩然.轻资产运营与企业风险承担:实证分析与影响路径[J].统计研究,2020,37(01):99-109. 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商业地产轻资产化成功运作的3大模式和4大途径一、商业地产轻资产化成功运作的三大模式1.租赁经营模式：商业地产所有者将物业出租给商户，商户负责运营和管理。
商业地产所有者可以选择长期租约或短期租约，根据租金和租期来获取收益。
这种模式可以减少商业地产所有者的资本投入和风险，将运营风险转移给商户，同时可以灵活调整商业租约，根据市场需求来吸引租户。
2.物业管理模式：商业地产所有者将物业管理和运营交给专业物业管理公司或物业运营机构。
物业管理公司负责商业地产的日常运作和维护工作，包括租赁管理、设施管理、安全管理等。
商业地产所有者可以通过签订合同和收取物业管理费来获取收益，并与物业管理公司共同分享商业地产的运营收入。
这种模式可以降低商业地产所有者的运营风险和管理成本，提高运营效率和投资回报率。
3.联营合作模式：商业地产所有者与商户合作共同经营商业地产项目。
商业地产所有者提供场地和资金，商户负责经营和管理。
商业地产所有者和商户可以按照一定的比例分享商业地产项目的收益和风险。
这种模式可以减少商业地产所有者的资本投入和风险，同时可以借助商户的经验和资源来提高商业地产项目的盈利能力。
二、商业地产轻资产化成功运作的四大途径1.降低资本投入：商业地产轻资产化的关键是减少资本投入。
可以通过租赁、承包、合作等方式减少资本投入，降低风险。
商业地产所有者可以选择将物业出租给商户或合作经营，以降低自己的资本投入，减少运营风险。
2.提高运营效率：商业地产轻资产化的目标是提高运营效率，降低运营成本。
可以通过引入先进的技术和管理方法，提高物业管理和运营效率，降低运营成本。
可以利用物联网技术、大数据分析等手段，实现商业地产项目的智能化运营和管理。
3.开发创新业态：商业地产轻资产化需要不断创新，开发新的商业业态和服务模式。
可以通过引进新的商户和品牌，提供多样化的产品和服务，吸引更多的消费者和客户。
可以借助互联网技术和电子商务平台，开展线上线下联动的多渠道经营。
关于轻资产运作的市场调查一、商业地产轻资产模式类型：1.长期租赁型:把旧的资产进行改造装修，提高增值服务，主要根据差价和增值服务收费来实现盈利。
2.资金持有型:资产由基金持有，通过改造装修进行租赁管理，盈利模式是资产增值和基金管理费。
3.联合开发型：资产方与资金方合作成为资金公司，通过资源整合，运营机构发挥经营管理增值的能力。
盈利模式主要是股权经营、资产运营和运营管理费。
4.品牌输出型：通过品牌化的输出实现增值，盈利模式是收取品牌管理费。
二、各商业地产商轻资产合作模式1.大悦城地产合作项目：天津和平大悦城收益来源：◆管理费，与投资方新加坡政府投资公司（GIC）共享租金收益和净收入（NOI）分成◆超过租金预算部分获取超额奖励◆自有产品线（如5号车库、良食局等）输出获得营业收益◆未来退出时可获得资产增值收益分享在合作模式上，大悦城地产主要以管理输出、商业策划、运营等形式全程参与商业项目的前期开发和后期的运营管理，盈利模式主要有品牌管理费、运营管理费，包括退出期的奖励，同时20%股权投资的收益。
2.万达商业合作项目：北京槐房万达广场、大连甘井子万达广场收益来源：◆万达负责规划设计、建设、招商、运营、商业信息化管理，所产生的租金收益万达与投资方按三七比例分成万达主要以“代建+品牌输出管理”的方式，开启轻资产模式3.凯德合作项目：长沙湘江财富金融中心收益来源：输出品牌及管理，收取服务费◆以输出管理和品牌的形式参与项目的资产规划、开业筹备、商业运营和资产管理◆签署服务合同，期限为15年，分为两个阶段（开业前后）收取服务费对于合作模式，凯德较为灵活，从未开业项目的资产规划、开业筹备、商场管理、资产管理到已开业项目进行管理和资产升级均可。
4.红星商业合作项目：唐山爱琴海购物公园收益来源：◆全方位“介入管理”，收取管理费。
成立独立的商业管理公司，在项目土地阶段介入，对前期地块的选址评估、挂牌条件的商谈、规划设计、业态、招商、建造、后期运营都由商业管理公司来完成◆股权合作、整租承诺或是提点分成等5.宝龙地产合作项目：义乌佛堂宝龙广场收益来源：◆签署商业经营管理委托及顾问服务协议，提供开发顾问、物业管理、商业运营等方面的服务，并以此获取服务费。
商业的轻资产运营模式与案例“给我⼀个⽀点，我可以撬起地球。
”轻资产运营⽅式“重资产”重资产——传统的商业地产运营⼀般都是以“售”养“租”，开发商在建设⼤型的商业购物中⼼前，先在旁边配套建设⼀些写字楼、商铺、住宅等，把配套物业进⾏销售，⽤销售产⽣的现⾦流投资待建的商业购物中⼼，在其建成后持有运营，并获得后期全部的租⾦收⼊。
“轻资产”轻资产是相对于重资产⽽⾔的，⼤部分通过资产证券化⽅式来盘活存量资产以及品牌输出的⽅式将⾃⾝资产变轻，利⽤相对较⼩的成本撬动⼤型商业。
这种⽅式在我国⼆、三线城市尤为需要。
⽽开发类型主要有⼀下⼏个类型和⽅式：长期租赁型、资⾦持有型、联合开发型和品牌输出型。
——长期租赁型：把旧的资产进⾏改造装修，提⾼增值服务，主要根据差价和增值服务收费来实现盈利。
——资⾦持有型：资产由基⾦持有。
通过改造装修进⾏租赁管理，盈利模式是资产增值和基⾦管理费。
——联合开发型：资产⽅与资⾦⽅合作成为资⾦公司。
通过资源整合，运营机构发挥经营管理增值的能⼒。
盈利模式主要是股权经营、资产运营和运营管理费。
——品牌输出型的运作⽅式则多种多样，其管理模式是通过品牌化的输出实现增值，盈利模式是收取品牌管理费。
案例研究-凯德运营模式集运营与投资为⼀体，运营机构同时作为投资管理⼈，打通投资建设、运营管理与投资退出整条产业链凯德的模式是，将投资开发或收购的项⽬，打包装⼊私募基⾦或者信托基⾦，⾃⼰持有该基⾦部分股权，另⼀部分股权则由诸如养⽼基⾦、保险基⾦等海外机构投资者持有。
待项⽬运营稳定并实现资产增值后，以REITs的⽅式退出，从⽽进⾏循环投资。
国内标杆房企中，万科商业地产轻资产运营模式被认为是凯德模式的典型代表。
盈利模式：基础费⽤额外收⼊在凯德模式中，以地产⾦融平台为动⼒的全产业链是其盈利模式的核⼼构架（如图1）。
通过投资管理房地产⾦融平台招商运营，成功实现以⾦融资本（私募基⾦与信托基⾦REITs）为主导，以商业地产开发收购、管理运营为载体，既实现稳定的租⾦收益和持有项⽬增值收益，⼜实现⾦融业务发展带来的“跳跃性⾼收益”。
《我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》篇一一、引言在中国的经济发展进程中，商业地产一直是重要的一环。
近年来，随着经济环境的改变和市场需求的演变，传统重资产运营模式的商业地产开始面临严峻挑战。
转型轻资产运营模式成为了许多商业地产开发商的共同选择。
本文将以我国最具代表性的商业地产开发商——万达商业地产为例，对其转型轻资产运营模式的过程和成效进行研究。
二、背景概述：万达商业地产的重资产运营模式与挑战作为中国商业地产市场的领导者，万达商业地产曾经的重资产运营模式，主要是以大规模式建造大型购物中心和购物广场为主，但在经济发展过程中也逐渐显露出一些不足，包括资本压力大、高昂的建设和运营成本以及市场的波动风险等。
面对这一挑战，万达开始了向轻资产运营模式的转型。
三、轻资产运营模式的概述与特点轻资产运营模式主要是指在降低资产重度的同时，提高管理和服务的质量，实现更高的资产回报率。
相较于重资产模式，轻资产模式更注重知识、技术和服务的输出，而不仅仅是实物的生产和销售。
这种模式的主要特点包括：资本投入小、运营效率高、市场响应快等。
四、万达商业地产的轻资产转型之路（一）品牌与运营模式的输出万达通过对外输出其成功的商业管理技术和经验，吸引外部投资方加入，利用自身强大的品牌影响力和经验优势实现价值的输出和放大。
比如通过运营管理托管服务的方式将成熟的购物中心委托给其他合作伙伴进行运营。
（二）多元化发展除了在传统的商业地产领域继续深耕外，万达还开始尝试更多的轻资产业务模式，如线上零售、文化产业等。
这些新的业务模式不仅降低了公司的资本压力，也提高了公司的市场竞争力。
（三）合作与共享万达开始与更多的合作伙伴进行合作，通过共享资源、共享收益的方式降低自身的风险和压力。
这种模式不仅能够拓宽万达的业务范围，也能够在保证盈利的同时提升服务品质和用户体验。
五、万达商业地产轻资产转型的成效分析通过几年的转型努力，万达的轻资产模式取得了显著成效。
浅谈轻资产运营模式及其财务绩效1. 引言1.1 轻资产运营模式的定义轻资产运营模式是一种企业运营策略，其核心理念是以最小的资产投入，最大化地实现企业的经营目标。
为了实现这一目标，企业通常采取精细化管理、资源共享、外包服务等方式，以减少固定资产和人力成本，提高生产效率和灵活性。
轻资产运营模式的主要特点包括灵活性高、成本低、风险小、适应性强等。
通过轻资产运营模式，企业可以更快速地适应市场变化，降低经营风险，提高经营效率，进而实现更好的财务绩效。
在当今快节奏的商业环境下，轻资产运营模式已经成为越来越多企业的首选策略。
通过灵活运作、降低成本、追求效率，企业可以在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现长期稳定的发展。
1.2 轻资产运营模式的特点1. 低成本投入：轻资产运营模式是指企业通过借助外部资源和平台，以较低的资金投入实现商业运营目标。
相比于传统的重资产运营模式，轻资产模式减少了对固定资产和人力资源的大量投入，从而降低了企业的运营成本。
2. 灵活性和敏捷性：轻资产运营模式更加灵活和敏捷，企业可以根据市场需求和变化快速调整和优化产品和服务，提高反应速度和市场竞争力。
3. 创新性：轻资产运营模式鼓励企业不断创新，并通过技术和数据分析等手段提高运营效率和用户体验。
由于减少了固定资产和成本，企业更加倾向于投入研发和创新，推动企业持续发展。
4. 风险分担：通过与合作伙伴合作，轻资产运营模式能够有效分担风险，减少企业独立承担风险的压力和成本。
企业可以通过合作共赢的方式实现资源共享和优势互补，提高竞争力和市场占有率。
5. 可持续发展：轻资产运营模式注重长期发展和可持续性，通过优化资源配置和管理，实现企业的稳健增长和价值持续创造。
企业在实践中不断积累经验和技术，逐步建立起自身的核心竞争力和品牌影响力。
通过以上特点，轻资产运营模式在当今竞争激烈的市场环境中显示出越来越重要的作用。
2. 正文2.1 轻资产运营模式的优势轻资产运营模式的优势在于其相对于传统资产密集型运营模式具有以下几个方面的优势：1. 高效性：轻资产运营模式更注重资源的灵活配置和高效利用，减少了对固定资产的依赖，使得企业更加灵活和敏捷。
轻资产运营模式下，企业财务变化的探究作者：巢斯茗来源：《市场周刊·市场版》2020年第06期摘;要：世界经济的发展，在年初放缓了脚步，企业融资风险上升，重资产运营模式下的弊端日益显著。
加之国家推出了一系列相关政策，消费者的购房观念改变，这都导致了房价的波动和市场环境的震荡，很多国内企业开始尝试转型轻资产运营模式，探索适合自己的运营模式。
文章选择房地产行业中具有代表性企业——万科，着重分析万科轻资产运营模式的效果，验证转型效果和存在的问题，有针对性地为已经或即将转型的房地产企业提供一定的建议。
关键词：轻资产运营;房地产;万科集团一、引言随着中国经济的发展，形势也在不断变化，在追求经济发展速度的同时，我们更注重发展质量。
作為我国经济发展的支柱之一——房地产业必然要面对政府的关注和调控。
重资产运营模式是我国房地产企业早期的主流运营模式，企业以银行贷款的方式取得资金，通过购买土地所有权、开发楼市，然后将房屋出售来获取利益、收回资金。
但初期投入资金大、占用时间长，资产负债率的居高不下使得企业的财务风险和经营风险迅速增加。
一旦企业获取资金的途径出现问题，就会导致资金链断裂，严重的可能使企业陷入破产的境地。
所以，轻资产运营模式势在必行，它将注意力集中在产生更高利润的业务上，本质上就是以价值为主导，寻求以最小的投入获取最大的利益。
但这种运营模式能否真正帮助企业更好的发展，接下来我们就从财务的角度对这一问题进行分析。
二、万科集团简介现已成为我国最大的专业住宅开发企业万科企业股份有限公司成立1984年，1991年在深交所上市。
截至2007年底，万科集团在全国市场占有率达2.1%，业务覆盖二十九个重点城市，销售业绩居世界前列。
2010年万科宣布进军商业地产界，截止至2019年末，万科集团已形成以万科广场、写字楼、万科红等众多商业产品线在21个城市的销售金额位列当地第一，12个城市排名第二。
从2014年以来，万科集团与多家企业进行合作以参股控股或成立基金项目等方式扩大自身业务范围，除了常见的对外输出自身品牌优势和先进的管理理念以及出售物业之外还把房地产开发与众筹融资相结合，利用企业的软实力，以更少的资本投入获得更大的收益，从而受到业内的持续关注。
从铁狮门、凯德、万科、大悦城看通过资本运作开拓轻资产模式思路背景：重资产开发是房地产的传统开发模式，需要前期投入大量资金购地建设。
“轻资产”是与重资产相对的，广义来讲，又称轻资产运营模式，其指房地产开发从“投资—建设—建成后的资产（物业）管理”是一个完整链条，其间各个环节都有专业的团队完成。
因为商业地产的退出难题，目前国内商业地产的轻资产更侧重企业的品牌管理输出。
随着消费基础设施纳入公募REITS支持范围，以及不动产私募投资基金（私募REITS）办法发布，持有型资产的退出难题有望得以解决，以规模和速度的地产增长模式开始转向持有和经营。
同时，因为多年的快速开发商业地产开始进入存量时代，加之三年的疫情冲击，大量经营不善或业主难以负担改造成本的老旧项目或业主缺乏资金新开发项目难以入市，盘活并在盘活后顺利退出的路径实践可能成为现阶段一个发展机会；综观国内外商业地产轻资产运营模式，其核心在于专业化和金融化，但不同的操作模式对应不同的核心能力。
轻资产化运营的门槛很高，在外部条件具备的前提下，仍需要足够专业的资管能力和强大的资源整合能力，对企业来说挑战很大。
目前大体上主要分为3类：一是美国地产巨头铁狮门的基金模式、二是新加坡凯德集团的资产管理模式、三是国内轻资产践行者大悦城、万科等所做的尝试。
一、铁狮门——以投资机构为核心的“高杠杆”基金模式铁狮门（TISHMAN SPEYER）成立于1978年。
是世界一流的房地产业开发商、运营商及基金管理公司。
“垂直一体化，重运营、轻资产运营管理”是铁狮门的核心竞争力。
在铁狮门的发展过程中，逐渐形成了“纵向一体化+小股操盘”的重运营轻资产模式。
前者使铁狮门拓展了产业链的纵深，而后者则最大限度提高了资金的使用效率。
这种对全价值链的覆盖，使得铁狮门拥有了专业的房地产开发和运营能力，同时借助基金以及由此带来的财务杠杆，获得超额的收益。
二者相互推动，形成双轮驱动之势。
重运营：纵向一体化的发展模式作为世界一流的地产商，铁狮门将自己的产业链延伸至行业的各个领域，包括投资与开发、设计与工程、物业租赁、物业管理、投资管理和可持续发展。
万达轻资产转型一、万达轻资产模式概述在轻资产模式下，万达只负责项目的拿地选址、建设、招商和运营管理等，利用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统和电子商务系统。
项目费用由投资方承担，物业所有权归投资方，另外资方获得资产的全部增值收益，租金净收益按比例在万达和投资者之间进行分成。
二、万达转型轻资产战略原因首先，万达原有的商业模式已难以适应激烈的竞争。
目前，各大购物中心、综合体开始趋于饱和，各类商业体间竞争压力大，但维持运营的各项支出和成本仍存在，且保持在较高水平，仅靠物业销售和租赁收入难以继续支撑商业项目的运营。
另外，随着土地价格不断攀升和土地资源有限性，低价拿地机会越来越少，拿地成本也在逐渐增加，万达原本低价拿地的优势逐步丧失，同时近几年规模扩张，集团管控成本也在加大，造成了万达资金压力增加。
其次是招商方面的困局。
万达广场原有业态渐渐过时，不能满足当下消费者的消费习惯和需求，导致品牌进驻渐显疲态；而越往三四线城市发展，投资商和各大品牌出于对当地消费能力的顾虑，招商难度加大。
这些因素的综合作用触发了万达的转型。
三、万达轻资产与重资产模式的对比以下剖析重资产模式下万达在多个方面存在的不足导致发展受限，并分析轻资产模式能给其盈利模式的转变带来的帮助。
1. 财务状况方面：（1）重资产模式。
该模式下，在一个城市综合体的筹建过程中，利用物业销售的回笼资金偿还项目建设的银行贷款后，剩下一部分投入到万达广场和酒店，维持其经营的各项支出，另一部分以现金的形式流出作为下一个城市综合体的启动资金，通过完成上述循环来支撑下一个项目建设开发，最终实现万达广场的持续扩张……但现实条件下，万达商业的投资规模大，扩张速度快，维持万达广场和酒店的运营的资金需求很大，而物业销售和租赁产生的资金有限，不足以完全支撑下一座城市综合体的建设。
唯有把已建好的万达广场以资产的形式抵押来获得贷款，并结合经营所得作为启动资金，支持下一个城市综合体的开发。
