美世：中国建设银行深化人力资源管

美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建设银行培训课程体系建设方案2006年2月中国建设银行培训课程体系建设方案(修订稿)目录1培训课程体系建设的过程与方法岗位胜任素质蓝图 4培训课程分类 16培训课程体系蓝图 18管理建议 22培训课程体系建设的过程与方法企业培训课程体系的建设通常依据两个基础:一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。

前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。

大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。

事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。

因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。

美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤:岗位分析:建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。

能力建模:对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。

课程形成:对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。

体系建立:通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。

下面我们将这四个步骤及方法简述如下:岗位分析我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。

通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。

在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。

(详见项目成果〈岗位管理办法〉) 能力建模岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示:此外，胜任素质模型的开发还有多种方法(见〈中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案〉)，我们在开发关键专业技术岗位胜任素质模型时主要采用了专家组讨论的方法。

课程形成由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。

我们将在下文和《培训项目开发手册中》详述。

薪酬岗位评估海氏与美世评估比较薪酬岗位评估：海氏与美世评估比较引言概述：薪酬岗位评估是一种重要的人力资源管理工具，它能够帮助企业确定岗位的相对价值，并制定合理的薪酬体系。

在市场上，海氏和美世是两家知名的薪酬评估公司，它们提供的评估方法和服务在业界享有盛誉。

本文将对海氏和美世的评估方法进行比较，以帮助企业选择适合自身需求的薪酬岗位评估方案。

一、海氏评估方法1.1 海氏评估方法的基本原理海氏评估方法是一种基于职位描述和岗位要求的分析方法，通过对岗位的工作内容、责任和技能要求进行评估，确定岗位的相对价值。

1.2 海氏评估方法的优势海氏评估方法具有较高的准确性和可靠性，它考虑了岗位的多个重要因素，包括工作内容、职责、技能要求等，能够客观地评估岗位的价值。

1.3 海氏评估方法的适用范围海氏评估方法适用于各种类型的组织，包括企业、政府机构和非营利组织等。

它可以根据组织的需求进行定制，满足不同岗位的评估要求。

二、美世评估方法2.1 美世评估方法的基本原理美世评估方法是一种基于市场调研和数据分析的方法，通过对市场薪酬数据的收集和分析，确定岗位的相对价值。

2.2 美世评估方法的优势美世评估方法具有较强的市场导向性和实用性，它通过对市场数据的分析，能够及时了解市场上同类岗位的薪酬水平，为企业提供参考依据。

2.3 美世评估方法的适用范围美世评估方法适用于那些希望了解市场薪酬水平的企业，尤其是跨国公司和行业协会等。

它可以帮助企业制定具有竞争力的薪酬策略，吸引和留住优秀的人才。

三、海氏与美世评估方法的比较3.1 评估原理的不同海氏评估方法注重对岗位本身的评估，而美世评估方法更注重对市场的调研和数据分析。

3.2 评估结果的差异由于评估原理的不同，海氏和美世的评估结果可能存在一定的差异。

海氏评估结果更加客观，而美世评估结果更加市场化。

3.3 适用场景的差异海氏评估方法适用于各种类型的组织，而美世评估方法更适用于那些需要了解市场薪酬水平的企业。

培训效果评估⽅案-培训效果评估的⽅法和步骤2006年2⽉中国建设银⾏培训效果评估⽅案⽬录1.关于本⽂ (2)2.决定培训评估的层次 (4)3.学员反应层次的评估 (6)3.1评估内容 (6)3.2 评估步骤及⽅法 (6)4.学员学习层次的评估 (8)4.1评估内容 (8)4.2评估⽅法及步骤 (8)5.学员⾏为层次的评估 (11)5.1评估内容 (11)5.2 评估⽅法及步骤 (11)6.学员绩效层次的评估 (14)6.1评估内容 (14)6.2 评估⽅法及步骤 (16)7.附录 (19)7.1 附录1：反应层次评估－评估问卷 (19)7.2 附录2：反应层次评估－⼩组讨论访谈提纲 (21)7.3 附录3：学习层次评估－知识类测试问题基本标准 (22)7.4 附录4：学习层次评估－综合评价中⼼法评估量表（⽰例） (23)7.5附录5：学习层次评估－⾃我评估量表（技能） (25)7.6 附录6：学习层次评估－态度调查表 (26)7.7 附录7：⾏为层次评估－⾏为评价量表（⾃我评估） (27)⾏为层次评估－⾏为评价量表（下属评估） (27)7.8 附录8：⾏为层次评估－⾏动计划⽰例 (28)7.9 附录9：⾏为层次评估－⾏动计划调查问卷⽰例 (29)7.10 附录10：绩效层次评估－绩效改进计划⽰例 (30)7.11 附录11：绩效层次评估－培训项⽬成本分析表⽰例 (31)7.12 附录12：绩效层次评估－投资回报率法(ROI)案例：美世经验 (33)7.13 附录13：“三个⼀”培训效果调查问卷（样例） (43)1关于本⽂员⼯培训是中国建设银⾏⼈⼒资源管理的重要内容，通过培训能持续提升建⾏员⼯的知识、技能与⼯作态度，从⽽为建⾏战略的实施提供强有⼒的⼈才保障，为建⾏在市场竞争中赢得竞争优势。

培训效果评估是培训的最后⼀个环节，科学的培训效果评估对于建⾏了解培训投资的收益、界定培训对建⾏的贡献有重要的作⽤。

银行培训情况通报【篇一：培训情况通报(第一期)】新系统第一期培训情况通报各机关部室、支行：根据省联社新一代核心业务系统上线工作会议精神，农商行积极动员，认真部署，严格落实会议精神和相关要求。

在行党委高度重视下，科技科、办公室等机关部室和基层网点的积极配合下，7月日至日，竹溪农商行组织所辖机构网点柜员、会计、客户经理等人员，集中开展了为期7天的第一期“ 农信社新一代业务系统”培训，现将有关情况通报如下：一、培训人员结构第一期培训学员共30人，从年龄、岗位、学历、性别上分析如下：（1）从年龄上分析为，学员中最小年龄为24岁，最大的年龄为49岁，平均年龄为31.63岁。

（2）从岗位分析为，学员中综合柜员有14名，占培训总人数的47%；会计12名，占培训总人数的40%；客户经理3名，占培训总人数的10%；事后监督员1名，占培训总人数的3%。

（3）从学历上分析，大专学历为26名，占培训总人数的87%；中专学历为3名，占培训总人数的10%；高中学历为1名，占培训总人数的3%。

（4）从性别上分析，女性为25名，占培训总人数的83%，男性5名，占培训总人数的17%。

（5）从工作年限分析，近五年所招大学生有15名，占培训总人数的50%，工作年限较长的有15名，占培训总人数的50%。

二、授课情况：根据培训中心制定的课程表，培训讲师分别就新系统基础知识、公共管理、存款业务、银行卡业务、贷款业务、支付结算业务、电子渠道进行全面授课，通过理论与上机操作结合的学习，确保每名员工按要求掌握各项业务知识。

由于省联社规定的上机时间为9：00—14：00，培训讲师利用下午、晚上进行理论授课，早上8：00-9：00复习理论知识，9：00—9:30讲师亲自上机操作并讲解注意事项等内容，学员通过屏幕共享可以认真学习到操作的流程。

9：30—12：00学员上机体验，四名培训讲师到场指导。

为了充分调动参训人员的积极性，学以致用，每章课程后讲师布臵了相关上机操作作业，培训人员在规定时间内依据培训的内容和要求独立完成了作业，巩固和检验了培训成果；之后，讲师进行现场点评，并和参训人员进行探讨，解决了实际操作的重点和难点问题，突破瓶颈，切实使培训内容入心入脑，融会贯通。

美世－中国建设银行建行人力资源规划项目－总报告引言人力资源规划是一个识别和确定企业现在和将来在劳动力资源和需求方面的差距的系统化的过程。

人力资源规划立足于企业的全局或局部，如事业部，通过规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发提供理性判断的基础以支持业务目标的达成。

它给出企业的人力资源配置目标，并指导人力资源管理机制的优先级，从而确保企业在需要的时间、拥有合适数量、恰当技能的人配置在需要的地方。

人力资源规划的发展经历了几种典型类型。

第一种是企业发展战略的人力资源部分，规划侧重于指出企业远景和战略相适应的人力资源发展观，管理理念和管理机制发展目标，定性指出业务对人才的需求重点。

第二种是以能力为主的人才规划，指出关键人群在能力结构上与发展要求的差距，并指出需要建立的管理体系。

第三种是以数量、结构预测为主的企业宏观劳动力规划，规划侧重于通过衡量劳动力对生产率和企业业绩的影响，量化预测满足未来经营业绩目标的劳动力供需差距，并指出对管理机制的要求。

与量化管理、注重人力资本投入产出衡量的人力资源管理发展趋势相一致，目前“确定与经营需求相匹配的人员规模、结构”是困扰建行管理层的主要问题。

同时，鉴于国内金融环境的快速发展，经营战略转折的要求，鉴别和弥合未来关键人群的能力缺口也是确保建行业务发展的基础准备。

因此，人力资源规划以实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”的战略目标，以人员数量、结构、素质为切入点，通过定量和定性的分析手段，回答了三个问题：建行未来需要多少人，什么样素质要求和结构组成的人，以及管理机制应如何支持规划目标的实现。

针对建行需要多少人的问题，人力资源数量规划综合使用了战略分析和经营效率分析的方法。

立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的条件下将对企业业绩产生最大的正向影响力的经济学基本原理，建立了建行自身独特的企业业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，使未来人员需求预测建立于理性的数量分析基础，并可以滚动更新。

薪酬岗位评估海氏与美世评估比较薪酬岗位评估：海氏与美世评估比较薪酬岗位评估是一种常用的人力资源管理工具，用于确定员工在组织中所承担职责和职位的相对价值，以便为其提供合理的薪酬待遇。

在薪酬岗位评估中，海氏（Hay）和美世（Mercer）是两个广泛应用的评估方法。

本文将详细介绍海氏和美世评估方法的比较，包括评估原理、评估流程、评估结果的应用等方面的内容。

一、评估原理1. 海氏评估方法：海氏评估方法是一种基于职能评估的系统，通过对岗位所需的知识、技能、责任和经验等因素进行评估，以确定岗位的相对价值。

海氏评估方法将岗位分为若干个等级，每一个等级都有相应的薪酬水平。

2. 美世评估方法：美世评估方法是一种基于市场评估的系统，通过对市场薪酬数据的分析，确定岗位的相对价值。

美世评估方法将岗位分为若干个等级，每一个等级都有相应的薪酬水平。

二、评估流程1. 海氏评估方法：海氏评估方法的流程包括以下几个步骤：（1）确定评估的岗位范围和级别；（2）采集岗位描述和要求的信息；（3）对岗位进行职能评估，确定各项评估因素的权重；（4）根据评估因素的权重，对岗位进行评分；（5）将评分结果转化为薪酬等级，并确定薪酬水平。

2. 美世评估方法：美世评估方法的流程包括以下几个步骤：（1）确定评估的岗位范围和级别；（2）采集市场薪酬数据；（3）将市场薪酬数据与岗位进行比较，确定岗位的相对价值；（4）将岗位的相对价值转化为薪酬等级，并确定薪酬水平。

三、评估结果的应用1. 海氏评估方法：海氏评估方法的结果可以用于以下方面：（1）制定薪酬体系和薪酬结构；（2）确定薪酬调整和晋升的依据；（3）进行薪酬差异化管理。

2. 美世评估方法：美世评估方法的结果可以用于以下方面：（1）制定薪酬策略和薪酬调整方案；（2）与市场薪酬数据进行比较，确定薪酬的合理性；（3）进行薪酬差异化管理。

四、比较分析1. 评估原理的比较：海氏评估方法主要基于职能评估，注重岗位所需的知识、技能、责任和经验等因素；美世评估方法主要基于市场评估，注重岗位的相对价值。

项目-管理人员及后备人员培养方案2月中国建设银行中高级管理人员及后备人员培养方案（修订稿）中高级管理人员及后备人员培养方案中国建设银行深化人力资源管理改革项目MercerHumanResourceConsulting1目录目录培养方案的基础培养方案的基础21基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求.22基于人员层面的需求分析--人员素质测评.11建议的培养内容建议的培养内容-中高级管理人员课程结构中高级管理人员课程结构151培训开发资源的构成.152培训开发资源与各项领导力素质要求的对应.16建议相对应的培养方式建议相对应的培养方式271调研中对培训方式的意见和需求.272依据人员特点与课程特点的培训方式的建议.28中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合321个人职业生涯发展的两个角度.322培训与开发在职业生涯发展中的角色.323培训开发成果在职业发展中应用.334培训开发项目辅助职业生涯发展的建议.34中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议371公司业务战略推动管理人员的开发.372组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发.383操作层面的管理人员开发流程.39附件附件–中高级管理人员和后备人员培训课程总表中高级管理人员和后备人员培训课程总表41中高级管理人员及后备人员培养方MercerHumanResourceConsulting21培养方案的基础培养方案的基础1基于组织层面的需求分析基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求建行的领导力素质要求领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考核、开发与培养、人才继任规划等方面。

本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作为开发方案设计的目标和基础。

领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行：首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求的领导力素质的几个方面。

Code CareerLevelDescriptionsEducationrequirementWorking ExperiencesI5Expert • The position an acknowledged expert in Finance area within the organisation• The position would be acknowledged as expert in Finance area within the Industry - outside the organisation; whencompared among even the largest and highest profile of the company's competitors• The position is required to have the capability of making breakthrough's in thought, theory or practice that has the impactof delivering innovation that creates competitive advantage for the organisation• The technical or business issues the position identifies and resolves have impact that is company wide and long term innature• Typically it has sub-regional or regional responsibility.Master or above12 years working experience inrelevant professional areaI4Specialist • The position is recognised among the most experienced and knowledgeable resources in Finance area within theorganization.• The position able to represent the organisation externally on specialised matters with customers with a level of authoritythat would distinguish the organisation as a thought or technology leader in the industry.• The position lead projects of significant organisational profile within Finance area.• The position identifies and resolves highly complex or specialised issues that may require departures from traditionapproaches and the establishment of new techniques and processesMaster or above8 years working experience in relevantprofessional areaI3Senior • The position is able to independently resolve of complex projects, issues, challenges encountered.• The position demonstrates a degree of flexibility in resolving problems/issues that attest to indepth command of alltechniques, processes, tools and standards within the relevant field of specialisation• The position regularly leads important projects that require providing experienced project team members with instruction,guidance and advice in all aspects of the project to ensure delivery of quality outcomes.• The position is self-sufficient, capable of identify key issues and priorities and focusing on these to deliver required resultswith minimal direction.• At this level, the incumbent would be expected to be capable of instructing professional or technical staff and reviewingthe quality of the work undertaken by these roles.Bachelor or above5 years working experience in relevantprofessional areaI2Experienced• The position gained significant previous work experience within the organisation (or externally)to allow it to efficientlyapply its knowledge and work productively with broad instruction and limited supervision.• The position has sufficiently well developed skills and knowledge that will allow it to adapt to effectively deal withunfamiliar issues, challenges and problems within Finance area.• The position regularly participates in important projects or activities as a full contributing team member, is able toproactively identify important issues and risks; seek the appropriate level of guidance and advice to ensure delivery ofquality outcomes.• The position requires incumbent to actively acquire more complex skills, techniques, operating practices, knowledge ofabstract concepts in order to progress towards full proficiency in Finance areaBachelor or above3 years working experience in relevantprofessional areaI1Entry • The position is an entry level role within Finance job family.• The position typically requires the incumbent to hold a degree, diploma, full trade certificate or comparable experience.• The position may require no prior work related experience and typically perform by incumbent with less than 2 years onthe job.• The position undertakes an internal learning program and/or structured experiences to gain the skills and knowledgerequired by Finance related positions• The position works under close supervision and perform routine work Finance activities.Bachelor or above1 year working experience in relevantprofessional areaP2Experienced• This is a second level position requiring minimal or no post -school qualifications.• Typically have at least one to two years' relevant on the job experience.Bachelor or aboveMercer HR Consulting Page1。

薪酬岗位评估海氏与美世评估比较一、引言薪酬岗位评估是企业中非常重要的一项人力资源管理工具，它通过对不同岗位的工作内容、责任和要求进行评估，以确定合理的薪酬水平。

海氏（Hay）和美世（Mercer）是两家知名的薪酬咨询公司，提供薪酬岗位评估服务。

本文将对海氏和美世的评估方法进行比较分析，以帮助企业选择适合自身需求的薪酬岗位评估服务。

二、海氏评估方法海氏评估方法是一种常用的薪酬岗位评估方法，它将岗位的价值分为三个维度：知识、责任和技能。

海氏评估方法采用了一套标准的评估工具，通过对岗位的要素进行量化评分，最终确定岗位的薪酬等级。

海氏评估方法的优点是简单易懂，适用于各种类型的岗位评估。

三、美世评估方法美世评估方法是另一种常用的薪酬岗位评估方法，它将岗位的价值分为四个维度：工作内容、工作环境、工作要求和工作贡献。

美世评估方法采用了一套详细的评估指标，通过对岗位的要素进行综合评估，最终确定岗位的薪酬等级。

美世评估方法的优点是全面细致，适用于复杂的岗位评估。

四、比较分析1. 评估维度：海氏评估方法将岗位的价值分为知识、责任和技能三个维度，而美世评估方法将岗位的价值分为工作内容、工作环境、工作要求和工作贡献四个维度。

从评估维度的角度来看，美世评估方法更加全面，能够更准确地反映岗位的价值。

2. 评估指标：海氏评估方法采用了一套标准的评估指标，而美世评估方法采用了一套详细的评估指标。

从评估指标的角度来看，美世评估方法更加细致，能够更全面地评估岗位的要素。

3. 适用范围：海氏评估方法简单易懂，适用于各种类型的岗位评估；而美世评估方法全面细致，适用于复杂的岗位评估。

企业在选择薪酬岗位评估服务时，可以根据自身的需求和岗位特点来选择适合的评估方法。

五、结论海氏和美世是两家知名的薪酬咨询公司，它们提供的薪酬岗位评估服务各有优势。

海氏评估方法简单易懂，适用于各种类型的岗位评估；而美世评估方法全面细致，适用于复杂的岗位评估。

企业在选择薪酬岗位评估服务时，可以根据自身的需求和岗位特点来选择适合的评估方法。

薪酬岗位评估海氏与美世评估比较引言概述：薪酬岗位评估是企业中重要的人力资源管理工具之一，它通过对不同岗位的工作内容、职责和要求进行评估，为企业提供公平、合理的薪酬体系。

在薪酬岗位评估领域，海氏（Hay Group）和美世（Mercer）是两家知名的评估机构。

本文将对海氏和美世的评估方法、优势和适合场景进行比较，以匡助企业选择适合自身需求的薪酬岗位评估机构。

正文内容：一、评估方法比较1.1 海氏评估方法海氏评估方法基于工作内容、职责和要求来评估岗位，通过对岗位的知识、技能、责任和努力程度等方面进行综合评估，给出相应的薪酬等级。

海氏评估方法注重岗位的内部价值和工作内容的分析。

1.2 美世评估方法美世评估方法则更加注重岗位的外部市场价值，通过对市场薪酬数据的调研和分析，结合岗位的复杂性、责任和技能要求等因素，给出相应的薪酬等级。

美世评估方法注重岗位的外部市场竞争力和行业薪酬水平的分析。

二、评估优势比较2.1 海氏评估优势海氏评估方法注重岗位的内部价值，能够更好地反映岗位的工作内容和职责，适合于需要建立内部薪酬体系的企业。

海氏评估方法还能够匡助企业识别和激励高绩效员工，提高员工的工作动力和满意度。

2.2 美世评估优势美世评估方法注重岗位的外部市场价值，能够更好地反映岗位的市场竞争力和薪酬水平，适合于需要与市场保持竞争力的企业。

美世评估方法还能够匡助企业吸引和留住高水平的人材，提高企业的人材竞争力和声誉。

三、适合场景比较3.1 海氏评估适合场景海氏评估方法适合于那些注重内部公平和激励机制的企业，特殊是在组织结构较为稳定、内部薪酬体系较为完善的情况下。

海氏评估方法适合那些希翼通过薪酬体系来激励员工的企业。

3.2 美世评估适合场景美世评估方法适合于那些注重市场竞争力和人材吸引力的企业，特殊是在行业竞争激烈、需求变化较快的情况下。

美世评估方法适合那些希翼通过薪酬体系来吸引和留住高水平人材的企业。

总结：综上所述，海氏和美世是两家在薪酬岗位评估领域具有较高声誉的机构。

（培训体系）建设银行培训组织管理体系优化目录1.关于本文32.建设银行培训组织管理体系现状分析33.其他企业培训管理体系的组织方式的借鉴54.建设银行培训组织管理体系优化构想85.附录：建设银行培训管理人员关于培训组织管理体系访谈提纲121关于本文本文是美世咨询在焦点组研讨会、问卷调查和培训管理人员访谈等相关研究的基础上，对建设银行培训组织管理体系进行分析并提出相应的优化建议。

主要内容包括：⏹建设银行培训组织管理体系现状⏹其他企业培训管理体系的组织方式的启示⏹建设银行培训组织管理体系优化构想本文仅对培训组织管理的主要功能和培训管理中心的重要岗位的设置进行了建议，未对人员配置和下属机构的岗位设置进行分析和建议。

建设银行培训组织管理体系现状分析1．组织结构下图呈现了建行培训责任体系框架图。

从结构上看，建行的培训组织管理体系是在总行培训工作领导小组领导下，由管理和实施两大功能组构成。

但从调查中了解到，因为人员配置和机构方面的原因，总行培训工作领导小组尚未真正担负领导作用；计划中的培训管理中心仍然是目前人力资源部的培训处，作为管理中心的职能也未能有效发挥。

此外，企业培训的重要因素之一的开发功能在组织结构中没有得到有力体现。

2．人员配置对全行截至到2005年12月底人力资源专业条线，尤其是培训职能人数的统计，结果如下：（1）全行人力资源管理岗位从业人员3280人，总行人力资源部54人，共3334人。

约占全行总人数（305000人）的1.09%。

（2）培训职能的人数共计496人，其中–总行人力资源部培训处在岗7人，–高级研修院（总行党校）在岗6人，–常州培训中心在岗109人，（内退36人，共计在编145人）–哈尔滨培训中心在岗159人，（内退67人，共计在编226人）–各一级分行培训管理人员215人（其中含隶属于一级分行的17个培训中心的后勤人员约68人——按一个培训中心4个后勤人员估算）；二级行以下没有专职培训人员。

薪酬岗位评估海氏与美世评估比较薪酬岗位评估是一种常见的人力资源管理工具，用于确定不同岗位的相对价值和相应的薪酬水平。

在进行薪酬岗位评估时，海氏（Hays）和美世（Mercer）是两个备受关注的评估机构。

本文将对海氏与美世的薪酬岗位评估进行比较，并分析它们的特点和优势。

一、海氏（Hays）薪酬岗位评估海氏是全球领先的专业人才招聘和人力资源解决方案提供商，其薪酬岗位评估方法主要包括以下几个步骤：1. 岗位描述和职责分析：海氏通过与企业合作，详细了解不同岗位的职责和要求，以便更准确地进行薪酬评估。

2. 薪酬数据收集：海氏通过调研市场上的薪酬数据，收集不同岗位在不同地区的薪酬水平，以便进行比较和分析。

3. 岗位评估和分级：海氏根据岗位的关键要素，如技能、责任、决策权等，对各个岗位进行评估和分级，以确定其相对价值。

4. 薪酬结构设计：海氏根据岗位的评估结果，设计出符合市场标准和企业需求的薪酬结构，以确保薪酬体系的公平和竞争力。

海氏薪酬岗位评估的优势在于其全球化的资源和丰富的市场数据。

海氏在全球范围内拥有广泛的客户和数据资源，能够为企业提供准确和可靠的薪酬评估服务。

此外，海氏还注重与客户的合作，根据客户的需求和特点进行定制化的评估，提供更加个性化的解决方案。

二、美世（Mercer）薪酬岗位评估美世是全球领先的人力资源咨询公司，其薪酬岗位评估方法也具有一定的特点和优势：1. 岗位描述和职责分析：美世通过与企业合作，详细了解不同岗位的职责和要求，以便更准确地进行薪酬评估。

2. 薪酬数据收集：美世通过调研市场上的薪酬数据，收集不同岗位在不同地区的薪酬水平，以便进行比较和分析。

3. 岗位评估和分级：美世采用一种被称为“职位家族评估法”的方法，将不同岗位划分为不同的职位家族，并对每个职位家族进行评估和分级，以确定其相对价值。

4. 薪酬结构设计：美世根据岗位的评估结果，设计出符合市场标准和企业需求的薪酬结构，以确保薪酬体系的公平和竞争力。

美世－中国建设银行建行人力资源规划项目－总报告引言人力资源规划是一个识别和确定企业现在和将来在劳动力资源和需求方面的差距的系统化的过程。

人力资源规划立足于企业的全局或局部，如事业部，通过规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发提供理性判断的基础以支持业务目标的达成。

它给出企业的人力资源配置目标，并指导人力资源管理机制的优先级，从而确保企业在需要的时间、拥有合适数量、恰当技能的人配置在需要的地方。

人力资源规划的发展经历了几种典型类型。

第一种是企业发展战略的人力资源部分，规划侧重于指出企业远景和战略相适应的人力资源发展观，管理理念和管理机制发展目标，定性指出业务对人才的需求重点。

第二种是以能力为主的人才规划，指出关键人群在能力结构上与发展要求的差距，并指出需要建立的管理体系。

第三种是以数量、结构预测为主的企业宏观劳动力规划，规划侧重于通过衡量劳动力对生产率和企业业绩的影响，量化预测满足未来经营业绩目标的劳动力供需差距，并指出对管理机制的要求。

与量化管理、注重人力资本投入产出衡量的人力资源管理发展趋势相一致，目前“确定与经营需求相匹配的人员规模、结构”是困扰建行管理层的主要问题。

同时，鉴于国内金融环境的快速发展，经营战略转折的要求，鉴别和弥合未来关键人群的能力缺口也是确保建行业务发展的基础准备。

因此，人力资源规划以实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”的战略目标，以人员数量、结构、素质为切入点，通过定量和定性的分析手段，回答了三个问题：建行未来需要多少人，什么样素质要求和结构组成的人，以及管理机制应如何支持规划目标的实现。

针对建行需要多少人的问题，人力资源数量规划综合使用了战略分析和经营效率分析的方法。

立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的条件下将对企业业绩产生最大的正向影响力的经济学基本原理，建立了建行自身独特的企业业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，使未来人员需求预测建立于理性的数量分析基础，并可以滚动更新。

美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建设银行关键专业技术岗位序列培训课程开发方案一、本文概述本文主要讨论中国建设银行深化人力资源管理改革项目，特别是关键专业技术岗位序列培训课程开发方案。

我们以美世咨询公司的专业视角为基础，旨在提供一种全面、系统的人力资源管理改革方案，从而帮助中国建设银行提升员工能力，实现可持续发展。

二、背景介绍近年来，随着金融行业的快速发展，中国建设银行在人力资源管理方面面临诸多挑战。

其中，关键专业技术岗位序列的培训课程开发成为了银行亟待解决的问题。

为满足这一需求，美世咨询公司提出了一整套切合实际的解决方案。

三、问题分析通过深入了解和研究，我们发现当前中国建设银行在人力资源管理方面存在以下问题：1、培训课程缺乏针对性：现有课程无法满足不同岗位的需求，无法提升员工的专业技能。

当前，中国建设银行的人力资源管理存在一定的问题，其中最为突出的是培训课程的缺乏针对性。

现有的培训课程往往是一刀切，无法满足不同岗位的需求，从而导致培训效果不佳，无法有效提升员工的专业技能。

这种问题的出现，不仅使得员工的学习积极性受到打击，也会影响银行的整体业务发展。

为了解决这一问题，中国建设银行提出了深化人力资源管理改革项目，其中关键专业技术岗位序列培训课程开发方案是重要的一环。

方案旨在针对不同的岗位需求，开发出具有针对性的培训课程，提升员工的专业技能，提高银行的整体服务水平和市场竞争力。

通过对现有培训课程的梳理和分析，发现其中存在的问题主要是课程缺乏针对性。

为了解决这一问题，方案提出了开发不同岗位的专属培训课程，包括风险管理、金融市场、信贷分析、数据分析等关键专业技术岗位。

这些课程将根据岗位的实际需求，制定出具体的培训内容和方法，确保培训的针对性和有效性。

具体而言，培训课程将采取多种形式，包括线上和线下教学、案例分析、实战演练等。

为了确保培训的效果，还将建立完善的培训评估机制，对培训的过程和结果进行全面评估，以便及时调整和优化培训课程。

中国建设银行深化人力资源管理改革项目培训子项目成果清单培训子项目总结分项报告1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）2.建设银行培训现状分析报告3.管理人员及后备人员培养方案4.关键专业技术岗位序列培训开发方案5.培训课程体系建设方案6.培训管理手册7.培训开发手册8.培训效果评估方案9.培训组织管理体系优化建议美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。

秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。

秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。

清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。

秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。

2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。

聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。

让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。

我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。

4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。

人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。

5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。

月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。

人生没有绝美，曾经习惯漂浮的你我，曾几何时，向往一种平实的安定，风雨共度，淡然在心，凡尘远路，彼此守护着心的旅程。

沧桑不是自然，而是经历；幸福不是状态，而是感受。

中国建设银行培训效果评估方案（修订稿）目录1.关于本文 (2)2.决定培训评估的层次 (4)3.学员反应层次的评估 (6)3.1评估内容 (6)3.2 评估步骤及方法 (6)4.学员学习层次的评估 (8)4.1评估内容 (8)4.2评估方法及步骤 (8)5.学员行为层次的评估 (12)5.1评估内容 (12)5.2 评估方法及步骤 (12)6.学员绩效层次的评估 (16)6.1评估内容 (16)6.2 评估方法及步骤 (18)7.附录 (23)7.1 附录1：反应层次评估－评估问卷 (23)7.2 附录2：反应层次评估－小组讨论访谈提纲 (26)7.3 附录3：学习层次评估－知识类测试问题基本标准 (27)7.4 附录4：学习层次评估－综合评价中心法评估量表（示例） (28)7.5附录5：学习层次评估－自我评估量表（技能） (30)7.6 附录6：学习层次评估－态度调查表 (32)7.7 附录7：行为层次评估－行为评价量表（自我评估） (33)行为层次评估－行为评价量表（下属评估） (33)7.8 附录8：行为层次评估－行动计划示例 (35)7.9 附录9：行为层次评估－行动计划调查问卷示例 (36)7.10 附录10：绩效层次评估－绩效改进计划示例 (37)7.11 附录11：绩效层次评估－培训项目成本分析表示例 (38)7.12 附录12：绩效层次评估－投资回报率法(ROI)案例：美世经验 (40)7.13 附录13：“三个一”培训效果调查问卷（样例） (43)1关于本文员工培训是中国建设银行人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升建行员工的知识、技能与工作态度，从而为建行战略的实施提供强有力的人才保障，为建行在市场竞争中赢得竞争优势。

培训效果评估是培训的最后一个环节，科学的培训效果评估对于建行了解培训投资的收益、界定培训对建行的贡献有重要的作用。

培训效果的评估，是指在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果运用定性或者定量的方式表达出来，良好的培训效果评估体系有利于判断培训的有效性，为各种培训项目的改进、继续推进提供科学的决策依据。