行为事件访谈

什么是能力模型？ 什么是能力模型？
• 能力模型是是能力的组合，在某一特定角色或组织中需要优越的绩效。仿 形定位是一个记录具体型号和合格要求的过程
能力的类型
能 力 领 导 力
第一阶段：如主管 第一阶段： 1 第二阶段： 第二阶段：如经理 第三阶段： 第三阶段：如管理监督者 2 3 工作家庭的能 力需要在工作 或角色中有好
能力原子
应当怎样评 价和回报？ 价和回报？ 回报
不仅现在而将来， 不仅现在而将来，怎 样从人Hale Waihona Puke Baidu身上得到最 好的绩效？ 好的绩效？ 绩效管理
评估
应当怎样构 职业生涯规划 建职业生涯
最好的人才 怎样被发现？ 怎样被发现？ 选择/战略 选择 战略 人手
能力模型
开发
继承
继承需要什么？ 继承需要什么？
开发和 培训
可见
易于 开发
什么是能力？ 什么是能力？
特征
隐 藏 难以 发展
动机
一个特定角色的优越绩效需要的能力是技能，知识， 一个特定角色的优越绩效需要的能力是技能，知识，态度和经验的总和
为什么需要能力
------能力创造结果 能力创造结果
每一份工作洞中，都有人比别人做得好 每一份工作洞中，都有人比别人做得好……因为他们的工作方式不同 因为他们的工作方式不同 这些分歧与表现优异者的人格个性有关 表现优异者不会对同样的事情付出更多努力， 表现优异者不会对同样的事情付出更多努力， 他们做不同的事情
设计方法论—— 设计方法论 关键成功因素分析
关键成功因素分析图示
战略重 点 相关能力（主题/指标 指标） 相关的键 高影响力 相关能力（主题 指标） 成功因素 的活动
花相当一部 分时间在直 接客户界面
· 推进到关键决策之前，借助协议并支持客户 · 收集第一手数据，得到明确的过滤后的问题和需要的指引 · 确定并通知客户新的方法，使用公司的产品线与服务来解决 其业务需要 · · · · · · · 样性 · 在权衡替代战略的利弊时考虑多重商业因素 使用基准评价活动，以找出更有效的方式做工作 采纳和开发技术来保证质量和组织卓越性 找出别人未发现的商业机会，并加以行动 从战术细节和日常问题回来，以从宏观角度审查情况 运用“假使”战略评估办法，决策风险，规划和行动 提供工作规划和发展机会，增加可能性、丰富经验、扩大多 分享从自己职业生涯得出的知识，洞察力来帮助别人发展
Part two: 能力描述
为什么要能力描述？ 为什么要能力描述？
工作者的能力与工作本身的要求越契合， 工作者的能力与工作本身的要求越契合， 就越能创造出更好的绩效和令人满意的工作结果！
应用心理学学报》 年 月 考德威尔和奥赖利 ，在《应用心理学学报》75年6月（648657页）中，用描述对比的过程衡量人和工作的契合度 页
复杂性 2
·对于政策、程序和过程有一 个透彻的了解。做研究并对个 人客户提供建议。被认为是某 领域的专家。 ·积极保持个人在某领域的知 识专长。已完成正式/非正式的 研究，并在不断研究专长领域 ·管理一个工作组。致力于员 工发展和员工绩效回顾。发展 和监督扩大工作目标。确保进 程的完成。
复杂性 3
·具有全面的技术和专业的知识； 被认定为组织内外某领域的专家。 已完成正式/非正式的研究，并 在不断研究专长领域 ·战略重点明确，且是执行管理 部门的一员。审查和评估工作流 程。制定政策方针和战略计划。 制定和实现预算计划 ·同复2 （3）
领导能力
·领导所必要具有 的能力 ·比如：领导变革， 比如：领导变革， 领导员工， 领导员工，有效 的管理等
核心能力 卓越
定义： 定义 是质量意识和结果导向
卓越
· 需求和支持使员工在解决问题当中采取主动的方式和运用新的工具和方法 · 确保先前学到的经验可用来改善工作方法和用于应急规划当中 采取迅速果断的行动来推动重要举措，不受行动当中的变化， · 采取迅速果断的行动来推动重要举措，不受行动当中的变化，或者其他 因为变化的条件而造成的挫折的阻碍 拥有处理问题的能力， · 拥有处理问题的能力，而不只限定于分配到自己的责任范围内 在新的模型中运用个人的利益，和一个新的在组织构想中， · 在新的模型中运用个人的利益，和一个新的在组织构想中，并给与支持试 运行的战略， 运行的战略，这个战略还支持测试各自花费和得利的实验性创举
·过去的行为是对将来行为的最好预测者 ·避免人为打断 ·防止个人感官对识别能力的影响 ·克服刻板印象 ·使个人更难以作假
从行为事件访谈中识别能力
• 找出成功、效率更好的工作者是怎么做的 • 着眼于工作中的人 • 行为产生的具体数据对发展评估，培训和 其他人才管理流程有用 • 找出对最为关键有效的业绩有用的行为技 巧：用20%的力量做出80%的改变
美世关于能力的观点
• context
• 能力必须从经营战略中得来 • 合格的运用能力应该是与成熟的 组织和准备相配合 • 合格的能力运用必须是为员工团 体定做的
• Focus • 聚焦于关键点 • 能力只需要满足对组织性 成功必要的关键行为 • Integration • 能力及其应用有助于整合 人力资源系统 • 能力评估与开发属于一个 持续的、有效的人才管理 的过程
工作组
就业概况
核心领导力和
核心
贯穿永久
的绩效
能力的类型
能力框架快照 领导能力框架
所有领导
·战略的思维 ·决策能力 ·领导更替 ·当教练辅导 第一层次 第二层次 第三层次 各层次与管理 位置相关
工作组能力框架
工作组
·管理 ·市场营销 ·研究开发 第一层次 第二层次 第三层次 各层级与工作中的 职位位置相关
能力描述的步骤
1.鉴定能力 鉴定能力
2.界定能力范围 界定能力范围
3.描述职位 描述职位
能力
怎样建立
行为事件访谈
采访会议中，问题被用来选择表现优异者或者专家，并可以就具体 事件专家咨询。事件中可观察并提炼理想的行为以助于能力建设。
专家小组
可像上述那样实践，但可在组中操作
最佳实践模型
从美世全球数据库中可得出，能力的来源是实践。这是与组织验证过的。
所有雇员
核心能力框架
·自律 ·个人诚信 ·关怀和爱护 ·公开 ·卓越 ·责任
什么才是好的能力框架？ 什么才是好的能力框架？
• 一个好的能力框架 -- 重点放在直接关系到组织方向和策略的关键能
力上 -- 列出对卓越绩效需要的期望值、最佳实践绩效、 知识技能 -- 被组织内的主要管理人接受和验证 -- 有关于对不同雇员等级的行为、知识技能、成 果的明确描述
研讨会的目的
• • • • • • 理解能力模型 理解人力资源管理中的能力应用 学习如何开发行为能力 学习如何发展技术能力 学会如何开发职位能力概况 了解对以能力为基础的评估及开发工具的 概况
part one：能力和能力模型的介绍
“能力”的历史 能力” 能力
• 1954年John Flanagan 开发了“关键事件法” • 二十世纪70年代初，McClelland 开发了初版行为事件访谈来研究在 美国国务院的外国信息服务人员 • 二十世纪McBer和公司开始运用行为事件访谈开发其他各种职业的能 力模型 • 1979年基于行为事件访谈的评估面试被发展为用于选择销售代表 • 二十世纪80年代在欧洲几个国家，行为事件访谈被面试者成功地 using languages other than English • 1982年 Richard Boyatzis 出版了《主管经理》，总结了研究结果并通 过行为事件访谈来识别管理能力 • 1993年Lyle M. Spencer Jr, 和Signe M. Spencer出版了《工作中的能 力》
范本草案
认证部门
最终敲定
√ √ √
高级管理队伍
√ √ √
重点放在层次 一的小组
第二专家小组
能力
怎样建立（对于行为能力）
行为识别
1 2
--关键成功因素分析法 --行为事件访谈 --重点小组
主题分析法 -- 分析和编码 --归纳主题
概念构成 --开发能力标签 --行为指标
3
行为识别
1
--关键成功因素分析法 --行为事件访谈 --重点小组
技术能力
管理
定义： 定义
·对整个业务单元或者专门领域提供行政或者专业支持 ·重点是提供行政支持和专业领域的咨询服务 ·主动权与商业领域联合发展，在商业领域中提高运作效率和成本效益
复杂性 1
·在团队中跟随指引工作，了 解基本内部方法、实践和步骤 的知识 ·对每天的活动负有责任并为 工作团队提供支持。有效辨认 和处理事件。对于复杂的问题 寻求协助和指引 ·发展个人关于内部流程、政 策、产品和客户的知识。并完 成学习。
领导能力
战略思维
定义： 定义
·关键且复杂的问题事件和机会中，快速准确地工作 ·能够分析大量的，有时相互矛盾的信息 ·明白事情为什么发生，并确定可能的行动来影响事件
第一层次
·使用简单的规则、常识，并 利用过去的经验找出问题。看 资料的时候能够看到模式、趋 势和遗漏的片段 ·理解短期商务/功能基础，和 成功主要驱动力，并将它们合 并成决策 ·在配合业务目标时优先工作， 依照外部设定的目标行动
我们在听什么？ 我们在听什么？
对个人的绩效评估比较困难， 对个人的绩效评估比较困难，能 否用评估能力代替呢？ 否用评估能力代替呢？ 如何利用能力以推动 领导和组织变革？ 领导和组织变革？ 我们怎样发展能力？ 我们怎样发展能力？ 我们要帮助员工 找出他们各自的 发展领域 我们希望人们专注 于他们的软技能， 于他们的软技能， 而不只是工作的目 标和技术。 标和技术。 我们要把核心价值 观融入能力当中 每个人都在运用能 我们呢？ 力，我们呢？ 是否有一个有效的过 程来评估能力？ 程来评估能力？ 我们如何找出最适合， 我们如何找出最适合，最 正确的人来执行工作？ 正确的人来执行工作？
定义： 定义 行为被定义为个体的肢体动作或口头陈述。行为不是 一个人他想做什么，或者思考他应该或已经做了什么。行 为是行动可以被看到，陈述可以被听见的这种可以直接被 观测到的。某种行为，比如分析性思维，可以从他思维过 程的自我报告或者手写报考的内容或其他输出工作中可以 推断出来。
重点放在行动上的好处
• Clarity • 能力使期望明晰，因此使 绩效更高 • 能力和对能力的运用必须 简单明了灵活
一个思考能力的框架
管理 什么？ 什么？ 商业战略 预计业绩 预见 领导 怎样？ 怎样？ 组织价值
团队目标
商业记分卡
组织文化
个人目标
能力
• 在组织中，能力驱动“什么”和“怎样” 在组织中，能力驱动“什么” 怎样”
预期和价值研讨会
在高层管理队伍中，预期行为可以和预期以及价值联系起来，从而成为 能力模型的基础。
能力
怎样建立
数据收集 核心 能力 模型 领导 能力 模型 工作 组能 力模 型 同高级经理的战 略研讨会以及档 案、文件审查
每层次的重点小组 每个层级的访谈 表现优异者（ 表现优异者（行 为事件访谈） 为事件访谈） 促进每个工作组 的专家小组 每个层级的访谈 表现优异者（ 表现优异者（行 为事件访谈） 为事件访谈）
实现和 维持顾 客的满 意度， 达到所 有制造 者中的 最好
动员整个 组织，致 力于使客 户满意
取得真实的 “最佳实践” 的 数据 向员工贡献 有用的想法， 加强他们对 客户满意度 的影响
行为识别
1
--关键成功因素分析法 --行为事件访谈 --重点小组
设计方法论—— 设计方法论 行为事件访谈
行为定义
怎样最好地 开发人才？ 开发人才？
能力的类型
行为能力
核心能力
·无孔不入贯穿整 无孔不入贯穿整 个组织 ·反映在信条和价 值观当中 比如： ·比如：对顾客的 服务，伙伴之间 服务， 的合作， 的合作，人际关 技巧， 技巧，分析思维 能力等
功能性能力
技术能力
·独特的就业/功能 独特的就业/ 区域 反映在经验， ·反映在经验，已获 得的技能和知识当 中 比如，帐户管理、 ·比如，帐户管理、 工程管理、 工程管理、政策法 教学能力、 规、教学能力、研 究能力等
第二层次
·能在事件和形势当中分析关 键关系。做简单的连接、分析 和决定或制定优先的任务 ·知道工作的底线。能够分析 明白组织的目标、战略、规则 和由别人制定的规章 ·有助于制定经营策略， 支持 可促使成功的关键战略
第三层次
·发展看待商业问题的替代方式。 确定把时间花在影响事件、工程 或者任务成功的最重要区域上。 ·有长期的目标、战略。找出和 解决长远问题。 ·重新设计更好的战略来满足长 期目标。建立行动，完成长远目 标或远景。