人力资源规划案例.
人力资源规划案例
案例1： 苏澳玻璃公司的人力资源规划
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。
上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。
苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。△
案例一:中通客车公司人力资源规划案例研究[2]
一、通客车人力资源现状及分析
1.中通客车人力赘源总体现状
截止现在，公司现有人员2929人(不包括内退人员，其中正式在册人员2401人，占82％，
实习生528入，占18％)，全公司人员平均年龄29．99岁(具体见下表和下面四个图)。
2.中通客车总部分类人力资源现状
目前，公司总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在着不同程度的失衡，特别是针对
公司发展战略对入力资源的总体需求上还存在着较大的差距。(具体见下表)。
二、中通客车人力资源规划问题描述
2005年公司人力资源部制订并开始实施了《中通客车3年期人力资源战略规划
(2005—2007)》，根据公司的战略需求及人力资源现状，对公司的人力资源招聘、整合、培训
开发及薪酬策略等进行了规划性的方案制订，通过近3年的分步实施，公司的人力资源管理工
作可以说是已进入现代化的人力资源管理阶段，在人力资源的招聘、培训、考核和薪酬方面部已
有了相应的管理模式和标准模块，为公司的持续快速发展起到了积极推动作用，但在具体实施过
程中还存以下问题：
首先，前期的人力资源规划在重点目标定位和实施策略上脱离了公司的发展战略+特别是针
对公司在“十一五”战略中提出的“精益化战略”和“国际化战略”模块，人力资源规划中并未涉及此项
内容，或者说并未根据公司的这两个战略有针对性的进行人力资源的规划和实施。因为缺乏相应的人力资源规划支持，致使公司在“精益化战略"和“国际化战略’’实施过程中遇到了人才资源的瓶
茎性限制。
其次，在现行人力资源管理和开发中，还存在以下问题需要解决，以确保人力资源规划的有
效和顺利实施：
①公司虽已确立了人才职业化管理模式，薪酬、培训等配套体系也均已成体系，但因为运行
时间不长，其内部还存在一定的问题，职业模式还需进一步改进、完善，职业体系特别是职级的
升降级标准和评价运用体系还需进一步健全和完善。
1 案例分析
课堂讨论：案例一：绿色化工公司
白士笛三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。白士迪面对桌上那一大堆文件、报表，有点儿昏头转向：我哪知道要干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天以内拟出一份本公司五年人力资源计划。
其实，白士迪已经把这任务看了好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列关键因素：
首先是本公司现状。它共有生产和维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没有理由预计会有什么改变。不过，不同类的职工的离职率并不一样，生产工人的离职率高达8%，而技术人员和管理干部的离职率只有3%。
再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售人员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%---6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未有意识地排斥妇女和下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一标准进行选拔，并无歧视，但也未给予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只要一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上。
白士迪还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和职工的人数，要从外界招收的各类人员以及如何贯彻市政府关于照顾妇女和下岗人员的政策与计划。此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，白士迪还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。
问题：1、白士迪在编制这个计划时要考虑哪些情况和因素？答：首先，企业自身的现状，其次企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量。再次就是要达到企业的目标，这样确定人力资源的保持和开发。第四是政府的政策。
学习像呼吸一样自然
中国最大的人力资源服务商 第一章 人力资源规划
案例一
某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
问题：
（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
参考答案：
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
学习像呼吸一样自然
中国最大的人力资源服务商 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：
组织结构图评分标准：
层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
总经理办室 人力资源部 生产管理部 财务部 企划信息部 投资室 审计室
战略研究室 集团总经理
总装厂 发动机厂 车身厂 变速机厂
轿车 轻型机车 轿车发动机 轻型汽车发动机 轻型汽车车身 轿车车身 轿车变速器 轻型汽车变速器
学习像呼吸一样自然
中国最大的人力资源服务商 （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
