项目管理的方法和经验

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项目管理心得-国内项目

以下为我作为项目经理，管理项目的管理心得，供大家参考！

1、这个项目是什么项目，具体做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益。

3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。

4、做整体项目计划前，还要大致计算一下目前确定的资源。首先是时间，现在的项目大部分对时间要求都非常紧，一般不会有很充裕的时间。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色是否有人，是否能完全归这个项目使用，如果不满足，尽快上报领导决定。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是项目的时间。

5、需求规格说明书的时候了。一份好的需求规格说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。

一、现场项目管理人员配置（玉环项目配置）

1、业主代表：5人（项目经理、电气经理、电气工程师、电气工程师、经理助理）

2、监理：3人（总监、专监、专监）

3、总包方：4人

项目经理：全面具体地组织工程项目的施工满足业主的要求，制定项目部内部管理体系，明确各岗位职责，协调项目各方关系

经理助理（外围开发）：协助项目经理处理外部管理、办理工程外围相关手续、安排项目经理指派的所有工作

施工员：施工现场QC监督、配合监理改善现场管理、建立施工现场安全管理规定、实施安全监督管理；

资料员：整理项目资料、文档，配合设计汇编竣工文件、起草项目管理文件、整理会议纪要、现场经理部行政支持；

4、施工方：7人

施工经理：负责施工单位的总组织、总协调和总指挥，对施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全管理、工程合同管理、工程信息管理、工程组织与协调等。并与总包方、监理方协调沟通

技术负责人：负责现场施工技术以及与各班组间施工员进行对接，对施工进度、施工任务进行布置、协调。

资料员：负责整理施工资料、文档。

安全员：负责现场施工安全、人员安全。

质量员：负责现场施工质量及施工整改事宜。

材料员（2人）：负责现场施工材料进场、装卸、领取下发。

目前施工方下配置三个施工班组（2个支架基础打桩班组，1个土建基础班组），每个施工班组分为若干小班组分块施工，各班组配备施工员。

二、现场施工管理流程

1、进场

（1）现场场地查看、勘测

（2）进场后进行编制临建设施方案，做好施工人员生活、办公场所设施的搭建，现场临电、临水。

（3）现场临时道路

（4）现场周边的围护、图牌布设（五牌一图）、绿化布置、材料堆放、控制扬尘、消防防火等等

2、开工

（1）制定管理制度，制定项目、安全、质量、技术等管理制度，更具管理制度进行项目管理控制。

（2）组织机构，明确各项目人员的分工任务、职责，便于项目分块管理。

（3）施工组织计划，通过施工组织计划编制对施工管理目标、施工组织部署、施工方案及技术措施、施工进度计划及工期保证措施、施工技术措施、施工质量目标和保证措施、文明施工和安全生产防护措施、施工机械配置、施工合理化建议和降低成本措施、工程质量通病防治措施等诸多方面进行了解、合理安排计划，保证施工过程中对项目整体把控。

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[推荐]项目申报方法及经验介绍

＊＊＊教授经验谈

一个课题的申报成功，涉及的因素很多。比如要洞察投资方的立项意图；要了解评审专家的评判标准和心理效应；要高度重视，认真准备，科学论证，展示优势，填好申请书；要充分利用各种社会资源和关系等等，不一而足。

在这里，我想就申请书的填写特别是“课题选题、论证设计、队伍组合、研究基础、预期成果选择、经费预算”等方面，结合部分相关专家的看法和自己一些体会，做一些思考，纯属抛砖引玉。

我想我们只有通过这么一些必要的交流，才能让我们的科研工作更上层楼，取得更大的进步。

敬请各位专家多多批评指正！

一、课题申报存在的问题

课题申请存在的问题及因素是多方面的，一般情况主要体现在以下几点：

1、选题方面：

（1）联系实际不够，“阁楼式”的研究模式依然存在。我们知道，当基础研究已经到了一定程度的时候，它必然要求与实践相结合，解决实际问题。而要解决实际问题，没有基础理论的支撑是不行的，所以当代的科研课题至少应该具有两个部分：基础理论加上实践。

（2）范围太大，不容易驾驭；范围太小且缺乏特色和深度，被同类课题所包含。

（3）问题意识不强；研究小问题忽视结合大环境。

（4）没有新意或创意。如何使用新的视角来研究老问题，这是一个技巧也是一个新的逻辑，如“不断增强互联网上马克思主义宣传吸引力和感染力的方法与途径研究”等，就抓住了一些新的视角，同时也体现了其较强的实践性，通俗一点说就是“新颖和实用”。

2、学科归属：

学科归属不当或有偏差，所申报的选题不在资助学科范围内或选题的主体部分不在该学科范围内。

3、填写质量：

未严格按课题申请表的提示和规定填写；有缺漏、详略不当、答非所问或

1.1 项目管理和协调方法

在项目实施过程中，管理和协调主要通过如下几个方面来得到保证：

1.1.1 项目例会

由项目经理每周召集举行项目例会，对项目的实施工作完成情况进行总结并确定下周计划，同时在会上对提出的争议和问题进行讨论。项目周例会通常为每周举行，参加人员是双方项目组成员（双方项目经理必须参加）。例会结束后整理《周项目总结报告》，发送给双方项目经理及项目总监处。

由项目经理根据项目情况召集举行项目月度例会，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。参加人员是项目经理及项目组核心成员。双方的项目经理应在月末提交《项目状态报告》至双方项目总监处。

在实施过程中发生的临时性会议，视情况随时召集，参加人员是项目经理及项目组核心成员，结果报告双方项目总监，由双方高层协商确定。

所有会议均应在会议结束后产生《会议纪要》，通知双方的项目经理。

1.1.2 项目状态报告

在项目实施过程中，项目经理根据项目的情况，应定期（周或月）向工程部经理提交项目状态报告并抄送质量保证部经理，汇报项目的进度、质量、成本方面进展以及完成、未完成工作、存在问题、下一步的工作计划等内容，并在此基础上形成对客户方的项目状态报告，具体的格式参见相应的模版。

1.1.3 项目里程碑/阶段评估验收

在项目里程碑点或者阶段点，项目经理组织双方相关人员进行评估和验收，就本阶段/里程碑完成情况进行确认，如果需要进行变更则进行沟通和协商，结束后形成《会议纪要》，《阶段验收报告》，并提交给双方项目总监，由双方高层协商确定。

1.1.4 项目审计

项目过程中，公司质量保证部将定期或不定期对项目情况进行审计，从进度、成本、质量等方面进行报告，以第三方的形式总结项目问题，并提交《项目审计报告》给公司质量保证部经理，由公司高层对项目进行把控。

项目经理根据合同和项目计划，在项目计划制定后制定项目收款计划，跟踪项目付款情况并督促客户及时付款。