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我本人不从事管理工作，之所以花这些篇幅来谈这些，一方面是因为我今天晚上失眠（刚刚确认自己喜欢的一个姑娘早已有了男朋友），另一方面对许多科班出生的人力资源工作者一直耿耿于怀（它们曾多少次将我拒之门外）。
简单的说，指标是衡量目标的单位或方法。
比如，大家年终开会都会说，今年新增了几个指标：分别是员工流失率、门店客流量、客单价，等等。
这些指标都是对结果，也就是对目标的一般性描述。
（转载声名：本文由作者彭澍，首发于/ps800）那目标又是什么呢？目标是指标的值。
比如，仍然是大家年终开会，新的指标提出来以后，就会分配下去：人事部员工流（转载声名：本文由作者彭澍，首发于/ps800）失率必须低于8%；市场部客流量必须高于3000人/天。
如此等等。
目标是指标的具体节点。
如果有人说：“今年的指标被定的老高，员工流失率要控制在8%以下，才能拿到全绩效工资。
”其实这种说法是错误的。
该仁兄错误地把“目标”说成了“指标”。
这是概念不清。
“员工流失率”这个（转载声名：本文由作者彭澍，首发于/ps800）单位是指标，“8%”这个计量数值是目标。
由此可见，指标与目标是有区别也是有联系的。
指标强调它的概念外延性，目标强调它的计量性内涵。
指标的特征是具（转载声名：本文由作者彭澍，首发于/ps800）有可计算性，目标的特征是具有可衡量性。
指标一般都有一个计算公式或衡量标准，而目标则是这个计算机公式的计算结果或衡量的结果。
如果把“指标”比作是一把尺寸的话，那么，“目标”可能是这把尺子上的某一个点。
从目标管理的角度出发，我们对人力资源的管理工作，无非就是两件事：设置科学的指标和设定合理的目标。
所谓“设置科学的指标”，也就是说，你要衡量一个人或一个部门的工作能力，必须有一把尺子，以至于让大家都往同一把尺子上靠。
既然如此，对这把尺子的要求，就必须要十分科学和公平。
并且，计算起来具有一定的可操作性。
所谓“设定合理的目标”，是指在指标科学的基础上，与被考核者共同REVIEW 它们对该指标所能达成的结果。
指标不等于目标，完成任务不等于达成目标！从有效性来讲，“简单、积累、复制、创新”四个词非常重要，而以“简单”为首要，大道至简。
现实中，往往就是这些最简单的道理，许多人却无法做到。
“企业管理123”，是指企业经营管理主要应抓好：一个目标，二个抓手（计划、考核），三个方面（任务、队伍、制度）。
01 指标不等于目标作为企业主，首先要搞清楚企业的目标是什么，而且目标必须体系化、结构化、具体化、时空化，并力求做到关键指标的数字化，从公司目标、部门目标、岗位目标到个人目标，无不如此。
就是说目标要具体，要分解到各个部门甚至分解到每个人。
还有一点必须指出，目标的制订，首先必须是自上而下而不是相反，最后当然有一个上下平衡协调的过程。
现在很多企业的做法正好相反：发个通知，大家报一下，明年计划是什么？然后统计汇总，即做简单的加法，就成了公司的整体目标。
制订目标时，首先要对外部形势有一个趋势性的总体判断。
我们要判断行业的形势、整个经济的形势，还要适当考虑社会政治方面的形势；这样，我们才能对自己有个明确的判定和基本拿捏。
此项工作，必须由决策层来做的，无人可以替代。
目标的设定也是有技巧的。
目标并不单单是诸如“30%”之类的，这是指标而不是目标。
很多企业误把指标当目标，这是以偏概全，或者说，只见树木，不见森林。
我们指的目标是：你的企业在什么时候应该以什么样的状态出现在哪里？对于目标的内涵，有三句话很关键：第一句话：公司（部门）明年应该做什么？这应该是非常概括的概念性描述；第二句：有哪几个衡量指标？要有简要的指标体系设置；第三句：什么时候完成这个目标？要我们搞清楚目标是有时间和空间分布的。
这样才能构成一个完整的目标，而不是简单的一个指标。
此外，目标不是根据历史来制订的。
很多企业总是说，在去年的基础上增加多少百分点、增加多少多少量等等。
我们要求目标是未来导向的，是根据我们的使命和对外部环境、内部资源的判断来制订的。
这些都要从决策层开始做，然后层层分解，下面围绕上面的目标来做；然后再进行自下而上的反馈，考虑一些资源条件的限制。
目的与目标的关系在工作和生活中经常提到目的和目标，但总感觉不明确，但又说不太清楚，这里总结一下。
目的较概括和抽象，是一种某种行为活动的普遍性的、终极性的追求。
目标较具体，是某种行为活动的特殊性的、个别化的、阶段性的追求。
从矛盾论观点，概括和具体是目的目标相比较而言，所以对两词的理解，要从比较中感知。
目的的最终实现有赖于许多隶属的具体行为活动目标的实现，目的内涵是贯穿于各个具体目标之中的。
在英文中，目的用的是goal一词，目标用的是objective一词。
目标是在一定时期内所追求的最终成果，是某阶段宗旨和使命的具体化，是你奋力争取达到的所希望的未来状况。
比如，你想在2年里赚到200万，这就是你的两年目标。
因此，目标要具体化、数字化、量化，还要要有清晰的时间限制。
目的是达到了某个目标后想来做什么，也就是实现目标的真正动机。
例如：当你两年里赚到了200万，那么你要用这200万来干什么呢？这要干的事情才是你的目的。
比如你想用这200万来买一栋豪宅让你父母住进去，让他们安享晚年，或者你想拥有一辆豪华游艇，然后畅游大海，周游世界，享受人生的快乐，这就是目的。
再举例：创建一个企业，为客户创造价值，为社会创造财富是目的，而主要目标之一就是获取充足的利润（为企业能够持续盈利所需的必须成本）。
企业动用各种资源最求的目标就是合情合理合法的盈利，让每一个员工的工作富有成效和成就感，才能承担社会责任，即只有一个个目标的实现，才能实现目的的达到。
因此，目标和目的之间的关系是：目标是在特定的时间内所追求的最终成果，目的则可理解为你的梦想与期望，是终极目标,目的是预期达到的效果（结果），目标是要达到效果的量化指标。
目标要围绕目的而进行。
从WBS项目分解角度说，目的可以分解为目标，目标最终细分为一系列活动。
有很多人在设定目标时，常常把目标定为具体的数字，比如说我减肥要减几公斤，赚钱要赚几百万，考试要考多少分等等。
实际上，这种按数字量化的目标经常会带给人更大的迷失。
目标与指标目标与指标是帮助组织或个人实现预期结果的重要工具。
目标是指所要达到的长期结果，而指标则是用来衡量目标是否被实现的具体标准或量化指标。
目标与指标的设定有助于明确工作方向，提高工作效率，促进组织的可持续发展。
设定目标时，要确保目标具有明确性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
明确性意味着目标要具体清晰，能够明确指导行动。
可衡量性意味着目标要能够用具体的数据或指标进行衡量和评估。
可实现性意味着目标要有条件和能力去实现。
相关性意味着目标要与组织或个人的整体发展方向相符合。
时限性意味着目标要有明确的完成时间。
指标是衡量目标实现程度的具体标准或量化指标。
设定指标时，要保证指标与目标具有一致性和可测量性。
一致性意味着指标要与目标相匹配，能够准确反映目标的实现情况。
可测量性意味着指标要能够用具体的数据进行测量和评估。
在组织层面，目标与指标的设定能够帮助组织明确战略方向和目标。
例如，一个企业的目标可能是实现年销售额增长10%，对应的指标可以是年销售额的具体数值。
通过设定目标与指标，企业能够更好地制定销售策略和计划，提高销售效益，实现可持续发展。
在个人层面，目标与指标的设定能够帮助个人明确职业方向和目标。
例如，一个职场新人的目标可能是在三年内升职为中层管理者，对应的指标可以是具备相关的管理技能和经验。
通过设定目标与指标，个人能够更好地制定学习和发展计划，提高自身能力和竞争力，实现自身职业发展的目标。
总而言之，目标与指标的设定是组织或个人实现预期结果的重要工具。
通过明确目标和设定相应的指标，能够指导行动，提高工作效率，促进组织或个人的持续发展。
同时，目标与指标的设定要具备明确性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性，保证目标与指标的一致性和可测量性。
指标和目标的区别企业要搞绩效管理，绩效指标的设定是必须面对的第一个问题。
但在我给企业做绩效管理辅导的过程中，几乎没有几个人搞得清楚指标和目标的区别在哪里。
一般员工也就罢了，但如果承担一个公司绩效管理方案设计重任的人力资源专业人员也没有弄懂的话，怎么可能设想他能设计出一套科学、适用的绩效管理方案？如此一来，本来就号称“企业管理第一难题”的绩效管理最终逃不脱夭折的命运也就早在预料之中了。
要弄清楚这个问题其实并不难，举一个尽人皆知的例子：用GDP来衡量一个国家或地区经济发展的状况，是全世界共同认可的一个统一做法。
它就像是一把“尺子”，只有用这把尺子去比量，才能知道当地经济发展的状况。
这种具有可以衡量的属性，就是“指标”；一个经济发展阶段开始以前，国家或地方政府一般都会设定一个具体的期望值，比如：年GDP增长率不小于10%，这个10%，实际上就是“目标”。
简单讲来：指标是一种可以衡量的属性，一般表现为一个计算公式或衡量标准；目标是期望达到的状态或计算、衡量后的结果。
制定指标时的原则：其一，指标能够用于衡量。
比如“落实员工培训计划”仅仅是人力资源部经理的一项职责内容，但如何知道他这项工作做得怎样？需要一种可以操作的衡量方法。
“培训计划达成率”就具备了可以考评的属性，因此，“培训计划达成率”就可以作为衡量这项工作结果的指标；其二，指标必须统一标准。
如果A使用GDP，而B使用别的什么P，则很难对它们的衡量结果进行比对，也就失去了衡量的意义；设定目标必须遵循SMART原则：一，具体。
上世纪中叶，我经常把“实现共产主义大目标”挂在嘴上，其实共产主义什么样？马恩列斯对此都没有明确阐述，因此不能作为目标提出，顶多是个“乌托邦”而已；二，可衡量。
能量化的尽可能量化，不能量化的要标准化（包括流程化）；三，可实现。
就像是摘葡萄，如果你棚架子搭得太高，大部分人都够不着，目标无法实现，就会失去对当事者的牵引作用。
；四，具相关性。
岗位职责与绩效指标的对应关系一、引言岗位职责与绩效指标之间的对应关系是企业管理中的重要问题。
合理设定并有效衡量岗位职责可以提高员工工作的准确性和效率，同时也能够激励和激发员工的工作热情与积极性。
本文将探讨岗位职责与绩效指标的对应关系，并讨论如何合理设置绩效指标以提高员工绩效。
二、岗位职责的定义岗位职责是指企业对员工所分配的工作任务和责任的明确描述。
岗位职责应当明确、全面，能够准确地反映员工在具体岗位上应承担的职责和各种工作要求。
只有明确的岗位职责，员工才能清楚地知道自己的工作边界，从而提高工作的专注度和效果。
三、绩效指标的定义绩效指标是衡量员工在完成工作任务中表现和取得成果的标准。
绩效指标应当与岗位职责相对应，能够客观、量化地衡量员工的工作效果和业绩。
合理的绩效指标可以激励员工持续改进和追求卓越，促进员工在工作中发挥其最佳水平。
四、岗位职责与绩效指标的一致性岗位职责与绩效指标之间应具有一致性。
岗位职责所要求的工作内容和方式应能够被明确地转化为相应的绩效指标。
例如，如果岗位职责要求员工提高销售额，相应的绩效指标可以是月度销售额的增长率或销售额的排名等。
只有岗位职责与绩效指标一致，员工才能够根据绩效指标来评估自己的工作表现和取得的成绩。
五、绩效指标的设定原则合理设定绩效指标需要遵循一些原则。
首先，绩效指标应当具有可衡量性。
即绩效指标应当能够被客观地度量和评估，不能是主观的评价或无法量化的概念。
其次，绩效指标应当与岗位职责一致，能够真实反映员工在工作中的表现和取得的业绩。
此外，绩效指标还应具有可比较性，即能够与其他员工或团队的表现进行对比和评估。
最后，绩效指标应当具有挑战性，能够激发员工的工作动力和工作热情，促使员工不断提高和超越。
六、绩效指标的设置方法绩效指标的设置应当注重与员工的实际工作需求和目标相匹配。
可以通过设定任务目标、量化指标和时间要求来明确绩效指标。
同时，绩效指标还应当具有适应性，能够根据岗位的变化和员工的实际情况进行灵活调整和修订。
探讨考核标准与工作职责的对应关系在现代社会中，考核制度是一种常见的管理方式。
对于员工来说，了解考核标准与自身的工作职责之间的对应关系至关重要。
本文将就这一话题展开探讨。
首先，我们需要了解考核标准的含义。
考核标准是根据企业的发展目标和工作要求所制定的一套评估体系。
它可以包括工作能力、工作态度、工作成果等方面的指标，用于衡量员工在这些方面是否达到预期的要求。
考核标准的制定应该与企业的核心价值观和战略目标相一致，以确保员工的工作能力与企业发展的需要相匹配。
其次，工作职责是组织机构中每个职位所具备的责任和要求。
工作职责可以包括各种方面，如具体工作任务、工作范围、工作流程等。
每个员工在组织中都会有明确的工作职责，这些职责既是组织对员工的期望，也是员工对组织的承诺。
那么，考核标准与工作职责之间的关系是怎样的呢？可以说，考核标准是根据工作职责来制定的。
在制定考核标准时，首先要明确每个职位的工作职责，然后根据这些职责确定相应的考核指标。
通过考核指标，可以评判员工在工作中是否履行了自己的职责，是否达到了预期的要求。
进一步来说，考核标准与工作职责之间的对应关系是相互促进的。
一方面，工作职责是考核标准的基础。
只有明确了员工的工作职责，才能制定出科学合理的考核标准。
另一方面，考核标准也可以对工作职责进行引导和激励。
通过考核标准，可以激发员工对工作职责的认同感和责任感，进而提高工作质量和效率。
然而，需要注意的是，考核标准与工作职责并不是一成不变的。
随着企业环境的变化和发展需要的变化，考核标准和工作职责可能需要不断地进行调整和优化。
在制定考核标准和工作职责时，应该考虑到企业的战略调整、市场变化以及员工能力的提升等因素，及时进行相应的调整。
综上所述，考核标准与工作职责之间存在着密切的对应关系。
考核标准是根据工作职责来制定的，同时也可以对工作职责进行引导和激励。
通过对考核标准和工作职责的合理制定和对应关系的理解，可以帮助员工更好地认识自己的职责，提高工作质量和效率，促进组织的发展。
