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![领导力维度及定义[1]](https://uimg.taocdn.com/7c134f0ba6c30c2259019e1e.webp)
领导力维度说明素质名称序号子维度行为指标决策能力9.1 决策参与在做决策时，能够征求相关人员意见，让相关人员参与决策过程9.2 决策依据在做出决策时，是根据事实和数据来作出，而不仅仅是主观判断9.3 及时决策及时做出决定关注结果和解决问题的有效性10.1 按时完成关注结果，总是在规定期限前完成任务，从不拖延10.2 系统流程创建流程和系统帮助人们更好地完成工作10.3 绩效导向根据业务目标和客户需求评测绩效表现，以绩效为导向认可和奖励他人，当人们没有达到期望的绩效时，对他们直接提出可实施的反馈意见。
辅导、培育员工11.1 因材施教了解因人施教的原理，并在实践中采用不同的、针对性的方式辅导不同下属11.2 明确授权授权给部属，并在授权时明确界定权限与范围11.3 提供机会在部属有机会负责新项目，或有晋升、提拔、学习或其他机会时，积极推荐并给予员工机会团队建设12.1 合理分派深入了解团队成员的特点，以及各自的强项和弱项、工作的兴趣点所在，能够据此来分派工作，利用强项、通过团队合作来完成任务12.2 听取意见当团队遇到问题时，乐于参与讨论，听取成员的意见，找寻最好的解决方法12.3 团队氛围创建民主型、激励型的团队气氛，让大家觉得自己的意见很重要激励员工（同事）13.1 公平分配在资源、机会、物质激励的分配上，公平地对待每个员工（或内部客户）13.2 及时赞美对团队成员的贡献，及时给予认可和表扬、鼓励；或对内部客户方的贡献，及时给予赞美、感谢；13.3 敢于批评对工作不力的员工不会一味姑息，而是提出批评和建设性意见，不会因为怕伤了和气就回避矛盾时间管理14.1 工作计划制定科学合理的计划和日程表，能够有计划地开展各项工作14.2 优先顺序将各项工作设定优先级别，依据重要、紧急程度设置工作的先后顺序14.3 团队进度密切关注整个团队的工作开展进度沟通与倾听能力15.1 换位思考具有良好的同理心，能够站在他人的角度考虑和处理问题15.2 善于倾听善于倾听，不随意打断别人。
决策与执行能力分级说明
一个人的决策能力，可以划分为5个级别：
第一个级别，是依靠直觉，你只能依据一个点来作条件反射式的判断。
这个级别理性还没有启蒙。
第二个级别，是主动思考后的选择，你可以在好几个方案里作选择。
这个级别，你的决策锦囊里有好几个点，你已经能成熟地解决一些问题。
第三个级别，你通过决策树，形成了概率化、结构化的认知。
到了这个级别，你就能解决复杂的问题，你可能已经走上部门的管理岗位，为一些决定负责。
第四个级别，是形成了可重复的算法，既认知模型。
到了这个级别，在大多数人眼里，你已经是人生赢家了。
你已经可以独立作决策，带领一支队伍，做出一番事业来。
第五个级别，是能够通过贝叶斯持续更新你的决策算法，能不断自我迭代的认知模型。
能攀登到这一步，你肯定能持续保持领先，不断跟随世界的变化，自我进化，成为了真正的人生赢家。
干部管理能力的等级标准通常是根据岗位职责和管理层级的不同而制定的。
以下是一般情况下可能涉及到的干部管理能力等级标准的一些方面：1. 领导能力：- 初级水平：具备基本的领导素质，能够完成日常管理工作，对小团队有组织地进行协调。
- 中级水平：能够有效领导中规模团队，具备较强的决策能力和危机处理能力。
- 高级水平：具备卓越的领导能力，能够领导大规模团队，在复杂环境中做出明智决策，激发团队潜力。
2. 沟通协调能力：- 初级水平：能够基本有效地进行团队内沟通，协调简单问题。
- 中级水平：具备较强的沟通和协调能力，能够有效处理团队内部和外部的沟通问题。
- 高级水平：具备卓越的沟通和协调能力，能够在复杂环境中进行高效沟通，协调各方面资源。
3. 决策能力：- 初级水平：能够做出基本决策，处理一些日常管理问题。
- 中级水平：具备独立决策的能力，可以处理一些较为复杂的管理问题。
- 高级水平：具备卓越的决策能力，能够在不确定和风险环境中做出明智的战略性决策。
4. 团队建设和激励：- 初级水平：具备基本的团队建设能力，能够激励小团队成员。
- 中级水平：能够有效地建设和管理中规模的团队，激励团队成员达成目标。
- 高级水平：具备卓越的团队建设和激励能力，能够有效地管理大规模团队，塑造团队文化。
5. 问题解决能力：- 初级水平：能够独立解决一些日常管理中的问题。
- 中级水平：具备较强的问题诊断和解决能力，能够应对一些较为复杂的管理问题。
- 高级水平：具备卓越的问题解决能力，能够在复杂环境中迅速而有效地解决各类问题。
这些标准可能因不同组织、行业和岗位而异，具体的管理能力等级标准应该根据实际情况进行调整。
能力和态度哪一个更重要如果硬要拿能力跟态度进行比较，究竟是一个人的能力重要还是态度重要？很多人肯定认为能力比态度重要。
正因为普遍有这种认识，所以才有“此处不留人，自有留人处”之说。
不过，我却认为，态度比能力更重要。
有个寓言，说主人有一只猫和一只狗，狗跟着主人出去打猎，而猫则在家里守家。
渐渐地，猫对主人和狗有了怨言，主人到哪去都带狗，有好吃的也先给了狗。
猫气得眼睛发绿，就任由着老鼠在家里蹿来蹿去。
有一天，主人跟狗没出去，都在家里休息，那些老鼠出来东咬咬、西啃啃，狗一下子惊醒了，马上去捉老鼠，可是狗的身体太大了，碰倒了主人的许多瓶瓶罐罐。
主人起来查看是什么原因，猫说：“是狗笨，不会捉老鼠，却偏去捉，把主人的东西打烂了好多。
”主人勃然大怒：“有老鼠不去捉，我养你干什么的？”于是便把猫轰出了家门。
故事中的猫在抓老鼠这方面能力可谓比狗强多了，然而，它却偏偏输在了自己的能力上。
为何？就是因为猫对待自己工作的问题。
其实，世上有能力的人挺多的，但也有很多像故事中的猫一样的人，他们自恃能力强，不仅许多该做的事不做，还等着看别人出笑话，然后在旁边说风凉话。
能力是在工作中显示出来的，你做好了工作，人家看得见，自然知道你是能干之人。
有能力的人，不应该只会夸夸其谈，向上级诉说着别人的无能，而是应该把自己的能力展示出来，把事情做得漂漂亮亮，即便是遇到一些麻烦，也会比别人有办法解决。
像那只猫，不做事反而批评做事的人，那是非常可耻的。
你有能力，不做事，你的能力又有何用？还有一些人，就像那只狗一样，他们忠于自己的事业，时时在努力，也不怕别人讥笑他们是“狗拿耗子——多管闲事”。
尽管这样的人在工作中有这样那样的失误，也犯一点错误，但这样的人，可以在工作中得到锻炼而不断地提高自己。
正所谓“世上无难事，只怕有心人”，这种人就像一块海绵，能时刻吸收着让自己逐渐得到提高的营养，最后在工作中成长起来。
他们把每一次的任务，都当做是砸在自己头上的机遇，努力地去做到尽善尽美。
岗位说明书任职资格部分说明一、生理要求：1.适宜年龄：18，22，退休，写跨度2.性别：男/女/不限3.体貌要求：身高，体重，五官端正/无特殊要求4.运动机能：握重，手脚灵活5.视力：矫正视力4.9以上，非色盲，无明显视功能损害眼病（参考公务员要求）6.健康状况：无残疾、无传染性疾病7.语言：普通话二、职业品德：忠诚敬业遵章守纪责任心团队协作质量意识奉献意识服务意识：管理意识保密意识工作激情钻研精神廉洁奉公诚实守信三、个性特征要求：卡特十六人格(A)乐群性(F)活泼性(L)怀疑性(Q1)变革性(B)敏锐性(G)规范性(M)想象性(Q2)独立性(C)稳定性(H)交际性(N)隐秘性(Q3)自律性(E)影响性( I )情感性(O) 自虑性(Q4)紧张性1）因素A乐群性：表示热情对待他人的水平高分特征：对他人的关注程度高于平均水平,并且很容易与他人交往,对他人热情接待。
平均分特征：对他人的关注与感兴趣的程度处于平均水平上。
低分特征：对工作任务、客观事物或活动所倾注的关注水平要高于对他人的关心程度2）因素B敏锐性：刺激寻求与表达的自发性。
高分特征：有很高的自发表达水平，思维活动非常迅速，但同时也表明，在言行之前并不总是深思熟虑。
平均分特征：表达的自然流露程度和多数人一样，在进行决策时，会进行认真思考。
低分特征：在决策之前会进行非常仔细的思考，这种深入思考的能力表明比大多数人更全面地思考，达到更深刻的理解。
3）因素C稳定性：对日常生活要求应付水平的知觉。
高分特征：感到能够控制生活的现实需要，并且能够比大多数人更沉着、冷静地应付这些要求。
平均分特征：觉得和大多数人一样能平静应付生活中的变化。
低分特征：觉得自己受到生活变化的影响很大，难以像大多数人一样沉着地应付这些生活要求。
4）因素E影响性：力图影响他人的倾向性水平。
高分特征：喜欢去影响他人。
平均分特征：觉得和大多数人一样能平静应付生活中的变化。
低分特征：觉得自己受到生活变化的影响很大，难以像大多数人一样沉着地应付这些生活要求。
XXX公司职等职级划分制度为了确保XXX公司内部职业发展的公平性和透明性，以及为员工的职业发展提供明确的指导和机会，XXX公司制定了职等职级划分制度。
该制度旨在根据员工的能力、经验、职业成绩以及工作责任等因素，将员工分为不同等级和级别，以便公司能够更好地管理和使用人力资源。
一、职等职级的定义1.职等：职等是根据员工的工作内容和职责来划分的。
职等的划分依据包括职责范围、岗位要求、工作经验、专业知识等因素。
2.职级：职级是根据员工在公司内的层级和管理职责来划分的。
职级的划分依据包括领导能力、管理经验、协调能力等因素。
二、职等职级的划分准则1.职等划分准则：(1)E级：通常适用于刚入职的员工或者对工作要求较低的员工，责任范围较小，需要全面指导和监督。
(2)D级：适用于有一定工作经验和能力的员工，能够独立完成工作任务，具备较强的专业技能和自我管理能力。
(3)C级：适用于在一些专业领域有一定成就并能够带领团队协作的员工，具备较强的项目管理和决策能力。
(4)B级：适用于在一些领域具备深厚知识和经验，并能够在该领域有所贡献的员工，通常是公司内部专家级别。
(5)A级：适用于对公司整体发展具有重要贡献的员工，具备战略决策和领导团队的能力，是公司内核心管理人员的级别。
2.职级划分准则：(1)P级：适用于初级管理岗位，责任范围较小，需要完成团队目标并具备一定的领导能力。
(2)M级：适用于中级管理岗位，需要协调不同团队的工作，并能够管理和培养下属。
(3)S级：适用于高级管理岗位，需要制定并执行公司战略，负责公司核心业务的发展和管理。
三、职等职级晋升机制1.职等晋升机制：每位员工在加入公司时，会被分配一个起始的职等。
员工可通过参加公司内部培训、提升工作能力、积极参与公司项目等方式，逐渐提升到更高层次的职等。
2.职级晋升机制：每位员工在加入公司后，会有一个起始的职级。
员工可通过工作表现、管理能力的表现以及公司内部的晋升评审等方式，逐渐提升到更高层次的职级。
管理人员技能评价级别引言管理人员在组织内起着至关重要的作用，其管理水平和技能直接影响到团队的工作效率和整体表现。
因此，对管理人员的技能进行评价和分级是一项非常重要的任务。
本文将介绍管理人员技能评价的级别及其评价标准。
一、级别一：初级管理人员1.1 概述初级管理人员通常是从底层员工中晋升而来，其管理水平和技能较为基础。
他们主要负责监督和指导团队的日常工作，管理人员的交流和沟通能力较强。
1.2 技能评价标准•能够有效领导小团队，并协调团队成员的工作•具备基本的沟通技巧，能够明确传达组织目标•具备解决问题和决策能力•具备一定的人际关系管理能力二、级别二：中级管理人员2.1 概述中级管理人员是组织中的中层管理者，具有更高级别的管理技能和责任。
他们需要在团队和高级管理层之间进行有效的沟通和协调，推动组织目标的实现。
2.2 技能评价标准•具备良好的组织和计划能力•能够在复杂的环境下制定并执行有效的管理策略•具备较强的决策能力和问题解决能力•能够带领团队实现目标，并激励团队成员发挥潜力三、级别三：高级管理人员3.1 概述高级管理人员是组织中的高层领导者，对整个组织的发展和战略方向负有重要责任。
他们需要具备领导、战略规划和资源配置等高级管理技能。
3.2 技能评价标准•具备战略思维和领导力，能够制定长期发展规划•能够有效管理组织的资源，并做出明智的投资决策•具备危机处理和变革管理能力•能够有效地与外部利益相关方进行沟通和合作结论管理人员的技能不仅对团队和组织的工作效率有直接影响，也关乎整个组织的竞争力和发展前景。
通过对管理人员技能进行评价级别的划分，有助于指导管理人员的发展方向和培训需求，并为组织的持续发展提供有效的支持。
希望本文对管理人员技能评价有所启发和帮助。
领导者的决策能力与综合素质前言：美国麻省理工学院一位著名的管理学专家认为，作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。
而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%，专业只占18%。
市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。
谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后市场的结局。
而相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”，永远在别人后面当“跟屁虫”。
在紧急时刻，我们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决策，糊里糊涂地踏上一条离目标越来越远的路，仍沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选择。
我们被纷繁复杂的世界搞晕了，看不清最本质的问题，只去抓一些无关痛痒的细枝末节，结果当然很糟糕。
著名企管专家谭小芳老师认为只有抓住最核心的问题，才能对症下药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。
决策能力不是与生俱来的，一个人的决策能力不是在偶然中进发的，也不是从别人那里得到的。
它需要从我们成长的环境中培育：家庭、学校和职场。
每个人都是个决策者，日常生活的各个面向都需要做决策。
尤其对身为主管的人来说，做决策的目的，就是要能够把事情做好──透过别人来完成某些事情，产出想要的结果。
如果我们想要有更好的结果，就需要做出更好的决策；而想要做出更佳的决策，就需要做更多的思考。
生活中，人们经常面临许多决策，作为一个管理者，更是如此。
管理者的级别越高，做的决策越重大。
决策越重大，其影响就越深远。
如果重大决策出现失误，那无疑会使员工的努力付之东流，使企业的财力、物力都遭到损失。
管理学上有一句名言：100个行动也无法挽救1个错误的决策。
决策、决策、决策……为什么总也找不到最佳的答案？玩扑克牌时，什么时候应该弃牌，什么时候应该追加？为什么多数人会为了10英镑而拒绝下注，但同时很多人不惜倾家荡产也要创建自己的公司？为什么有些人迟迟不愿放弃每况愈下的经营项目？到底扑克牌游戏与商业决策之间有怎样的关系呢？管理者如何在一个不确定的世界里制定决策呢？制定决策时我们经常抱有哪些偏见、犯哪些错误？了解这些后，我们如何将其运用到实际当中，更好地制定决策？针对所有这些引人思考的问题，笔者通过商界案例还原真实的决策艺术，寻找完美科学决策。
团队决策与危机处理能力团队决策是指在团队中进行决策过程的能力，而危机处理能力则是指团队在危机情况下的处理能力。
这两者都是团队建设中非常重要的能力，对于团队的发展和成功都具有重要意义。
团队决策能力是指团队成员在面对不同情况下，进行决策的能力和水平。
团队决策的过程是一个复杂的过程，需要团队成员共同参与和协作。
在团队决策过程中，需要充分的讨论和分析，以确保所做的决策能够最大化的利益团队整体。
团队成员需要考虑不同的意见和建议，以达成共识和最终决策。
在决策的过程中，领导者也需要适时地发挥自己的作用，协助团队成员做出正确的决策，确保团队目标的顺利实现。
团队决策能力的提升需要不断的训练和实践。
团队成员需要有良好的沟通和协作能力，以确保团队能够有效地进行决策。
此外，团队成员需要有较强的分析能力和判断能力，以对不同情况进行准确的分析和判断。
此外，团队成员还需要具备一定的抗压能力，以应对各种复杂的情况，确保在面对困难时能够保持冷静，做出正确的决策。
危机处理能力是指团队在面对各种危机情况下的处理能力。
危机处理是一个非常重大的能力，对于团队的长久发展和成功都具有重大的意义。
在团队面对危机时，团队成员需要迅速做出应对策略，并协调有效的执行。
团队成员需要保持冷静，快速地做出判断和决策，完成危机的处理。
危机处理能力的提升需要团队成员不断地学习和训练。
在平时，团队成员需要了解和学习各种危机处理的方法和技巧，以应对各种可能出现的危机情况。
团队成员需要保持积极向上的心态，以确保在危机发生时能够迅速做出应对措施，避免危机的扩大。
此外，团队成员还需要有良好的团队协作意识，以确保在危机处理过程中能够有效地协作和配合，完成危机的处理。
而团队决策与危机处理能力的提升还需要领导者的重视和帮助。
领导者需要不断地鼓励团队成员，培养其坚韧不拔的意志和坚强的心态，以确保在面对各种困难和危机时能够保持冷静，迅速做出正确的决策和行动。
领导者还需要不断地给予团队成员的指导和支持，以帮助团队成员提升其决策和危机处理能力。
应急管理肩章级别-概述说明以及解释1.引言1.1 概述应急管理肩章级别是指根据应急管理人员的职务等级、岗位级别以及专业技术能力的不同，对应急管理人员在肩章上标注不同的级别标识，用以区分不同级别的应急管理人员。
肩章级别的设立旨在为应急管理工作提供更加明确的指导，确保应急救援工作的有序进行。
在应急管理肩章级别的设立中，通常会有一至多个级别，例如初级、中级、高级等。
每个级别都代表着相应职务或岗位的划分以及对应的职责和专业要求。
通过对应急管理人员的级别进行明确标注，可以在一定程度上反映其在应急管理领域的专业水平和能力。
应急管理肩章级别的设立不仅有利于标识和认定应急管理人员的层级和能力，也对应急管理工作的人员培养和选拔提供了指导。
在实践中，不同级别的肩章将会对应着相应的岗位培训和职业晋升要求，从而促进应急管理人员的成长和进步。
总之，应急管理肩章级别是一种针对应急管理人员的职务级别和专业能力进行标识的制度。
通过对肩章级别的设立和标注，可以清晰地区分不同级别的应急管理人员，为应急管理工作提供有序而高效的支持。
1.2文章结构文章结构是指文章的组织架构和布局方式，它决定了文章的逻辑关系和信息传达方式。
一个清晰合理的文章结构能够帮助读者更好地理解文章内容，并更好地解决问题。
本文的结构主要包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要是对主题进行概述和阐述文章的目的。
在应急管理肩章级别的文章中，引言部分可以简要介绍什么是应急管理肩章级别，其在应急管理工作中的重要性和作用，以及本文的目的是为了探讨和阐述应急管理肩章级别的相关情况。
正文是文章的主体部分，包含了详细的论述、分析和解释。
在本文中，正文部分主要分为两个要点进行展开。
第一要点可以从以下几个方面进行展开：1. 定义与分类：介绍应急管理肩章级别的含义、定义，以及其根据不同情况和需要所划分的不同级别。
2. 不同级别的职责与义务：详细介绍不同级别的应急管理肩章所代表的职责和义务，包括其在应急响应中的作用、权力和责任分工等。
在编制职位说明书时，应选用专业化的词汇来表示。
标准的岗位职责描述格式为: 动词+宾语+结果O现将常用的动词(部分)列出，见表4-6、表4-7。
(一)行为类岗位能力是指人、岗之间达到良好匹配所需的各种素质特征的总和。
不同岗位对能力有不同的要求，通过对企业内不同岗位能力的分析与描述，可以为公司的人员招聘、选拔、考核、培训等工作提供支持。
能力的种类有很多，主要包括:分析能力、判断能力、组织能力、决策能力、执行能力、授权能力、激励能力、创新能力、影响能力、灵活应变能力、团队合作、文字表达能力、工作主动性、情绪控制能力等。
下面，对各项能力的每项要素均按4分制用行为描述来界定其级别差异，并按递增顺序来区别其标准状况，对各种能力进行描述，具体内容见表4-8至表4-210(一)分析能力级别描述表4-8分析能力分级定义样表(二)判断能力级别描述表4-9判断能力分级定义样表(三)组织能力级别描述表4-10组织能力分级定义样表(四)决策能力级别描述表4-11决策能力分级定义样表(五)执行能力级别描述表4-12执行能力分级定义样表(六)授权能力级别描述表4-13授权能力分级定义样表(七)激励能力级别描述表4-14激励能力分级定义样表(八)创新能力级别描述表4-15创新能力分级定义样表(九)影响能力级别描述表4-16影晌能力分级定义样表(十)灵活应变能力级别描述表4-17灵活应变能力分级定义样表(十一)团队合作能力级别描述表4-18团队合作能力分级定义样表(十二)文字表达能力级别描述表4-19文字表达能力分级定义样表(十三)工作主动性级别描述表4-20工作主动性分级定义样表(十四)情绪控制能力级别描述表4-21情绪控制能力分级定义样表。
公司各等级职位晋升准则本文档旨在概述公司中各个等级职位的晋升准则，以帮助员工了解晋升的标准和要求。
高级员工晋升准则高级员工是公司职位晋升的第一阶段。
以下是晋升为高级员工的准则：1. 工作表现：高级员工应在其当前职位上展现出优秀的工作表现。
这包括完成工作任务的质量和效率，以及对工作的积极主动和承担责任。
2. 技能和知识：高级员工应具备相应的技能和知识，能够胜任更高级别的职责。
不断研究和发展个人能力是晋升的关键要素。
3. 团队合作：高级员工应展现出良好的团队合作精神，能够与同事有效地合作，并在团队中贡献自己的才能。
4. 领导能力：高级员工应展现出良好的领导能力和管理技巧，包括指导和指导其他员工。
主管晋升准则主管是公司职位晋升的第二阶段。
以下是晋升为主管的准则：1. 高级员工表现：主管应在其高级员工职位上展示出卓越的工作表现。
他们应该以身作则，成为团队中的榜样，并能够有效地管理和指导下属。
2. 领导能力：主管应具备良好的领导能力，能够在团队中起到积极的影响和指导作用。
他们应该能够带领和激励团队成员，推动团队达成目标。
3. 决策能力：主管应具备较高的决策能力和解决问题的能力。
他们需能够审视各种情况，并做出明智和合理的决策，以推动业务发展。
4. 沟通能力：主管应具备良好的沟通能力，能够清晰地传达信息，与不同层级的员工有效沟通，并促进良好的工作关系。
高级主管晋升准则高级主管是公司职位晋升的第三阶段。
以下是晋升为高级主管的准则：1. 主管表现：高级主管应在其主管职位上展示出卓越的工作表现。
他们应能够有效地管理和领导整个团队，并能够解决复杂的业务问题。
2. 领导能力：高级主管应具备高度的领导能力，能够为团队树立明确的目标，并激发团队成员的潜力。
他们应该能够制定战略和计划，推动业务增长。
3. 战略思维：高级主管应具备良好的战略思维能力，能够审视整个组织的长期发展，并提出有效的战略方案和业务创新。
4. 行业知识和网络：高级主管应具备广泛的行业知识和良好的行业关系网络，能够把握市场动态，为公司带来竞争优势。
管理人员能力评价表评价说明：此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。
管理人员素质测评方案范例××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
领导者必须具备决策力和执行力每一个在团队中工作过的人都会遇到这样的事情，一个极其聪明的而且有着许多工作技能的管理人员，在被提升到领导岗位后，却遭遇了无情的失败。
与此同时,他们也看到，一个并不特别聪明技能（手艺)也一般的管理人员，在被提升到类似的领导岗位之后，却能一路扶摇直上。
我相信，诸如此类的“趣闻轶事"都在支持着这样一个广为流传的信念：确定一个人是否是领导人的“合适人驯，与其说是一门科学,不如说是一门艺术。
毕竟，那些最优秀的领导人的个人风格往往并不相同：有些领导人温和稳重,以理性分析见长；有些领导人则有胆有识，敢于承担风险。
而且非常重要的是,不同的情势往往需要不同风格的领导人.例如，大多数处于兼并期的组织往往需要有一个敏感的谈判高手来掌舵;而那些处于转型期的组织则需要有一个强有力的权威人物。
然而，是否有这么一些共同点，是那些优秀领导者所都具备的?——我发现,大多数有效率的领导人都具有这样的特征:他们都具有很高的情商；有灵活多变的领导风格；能将自己的特色转化为资本的能力；能面对不确定市场果敢决策的能力;以及高效人士的行动力（执行力）。
情商领导：要智商，更要情商让我以一个例子作为开始。
一个化妆品公司的经理感到非常沮丧,因为他为了得到手下员工的销售业绩数据而不得不等上两个星期。
最后,他找到了一种自动系统，该系统每天下午5点都向他的每一个销售员发出一个“嘟嘟”提示声。
这种自动化短信以数字方式每天提醒着他手下的每一个销售员，及时录入当天的拜访次数和销售额.这个系统缩短了销售成果的反馈时，将其从以前的两个星期缩短为几个小时。
这个事例告诉我们，那些受内心成就感激励的人们具有某种共同特质：他们总是在不断地提高自己的业绩目标,并且还喜欢作记录。
而当一个领导者达到了必要的情商指数后,他就懂得如何用自我激励去激励别人……情商与智商，差一个字,意义却大相径庭。
智商讲究的是一个人的智力程度,是知识掌握理论学习的能力反映.而情商包括自我意识、自我控制、自我激励、移情能力以及社交能力等。
岗位分级标准1. 引言在组织内部，准确定义和划分岗位分级是非常重要的。
岗位分级可以为组织提供一个合理的薪酬体系，并确保员工能够清晰了解他们所从事工作的价值和发展路径。
本文将介绍一个基本的岗位分级标准，旨在帮助组织确定岗位的级别和相关要求。
2. 职位级别划分岗位分级可以通过多个维度来划分，包括工作职责、技能要求、资历和教育背景等。
基于这些要素，通常将岗位划分为以下几个级别：2.1 初级岗位初级岗位是组织中具有较低资历要求和责任范围的岗位。
这些岗位通常需要基本的职业技能和工作经验。
初级岗位的角色主要是为高级岗位提供支持，并在日常任务中执行常规操作。
对于初级岗位，以下要素可能适用：•职责范围较窄，主要履行某个方面的任务；•需要基本的技能和知识，通常通过适当的培训可获取；•不涉及重大决策，对工作流程的改进产生有限影响；•监督程度相对较高。
2.2 中级岗位中级岗位需要比初级岗位更多的责任和技能。
这些岗位通常要求具备一定的行业经验或专业知识，并有能力独立地解决问题和管理任务。
中级岗位通常担任具体项目的负责人或执行某个特定职能。
以下要素可能适用于中级岗位：•有一定的领导能力，可以指导初级员工并协调团队成员；•具备专业知识和技能，能够执行复杂任务；•有能力与他人合作，并在工作中做出独立决策；•有机会参与项目规划和决策。
2.3 高级岗位高级岗位对于组织具有重要战略意义。
这些岗位负责制定战略计划、管理项目和团队，并对业务决策做出贡献。
高级岗位通常需要丰富的行业经验和专业知识，以及卓越的领导和解决问题的能力。
以下要素可能适用于高级岗位：•负责制定并执行战略计划；•管理和监督项目和团队；•具备深入的专业知识和技能；•在做出重大决策时承担较大风险。
3. 职位分级要求除了职位级别划分，准确描述每个级别的要求也是至关重要的。
以下是在划分岗位分级时应考虑的一些要求：3.1 职责和工作范围明确每个级别的工作职责和范围，确保员工能够理解他们的角色和职责。
岗位胜任力模型一、胜任素质模型介绍（一）胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
（二）胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行。
1.知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如关系建立能力、决策能力、理解能力等。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如积极主动、责任心、忠诚度、诚信正直等。
（三）胜任力素质模型根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。
二、胜任力特征词典知识、技能、职业素养等任职资格之间具有严密的内在逻辑关系。
首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位胜任力模型里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。
决策能力：在规定时间内，在备选方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。
级别定义
一级绝大多数决策往往需借助上级的经验与智慧。
二级能够独立对下属提出的大多数常规问题、建议进行决策，决策较正确。
三级能够独立对一个部门的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。
四级能够借助内外部专业力量或专业分析，对跨部门的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。
五级能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的题与建议进行决策，决策比较正确。
