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房地产开发项目无效成本管理与控制摘要：近年来，房地产市场已由黄金时代一路跌进黑铁时代，房地产不再是一个暴利的行业，进入微利时代，通过精细化管理水平的提高来挖掘成本控制的潜力是房地产企业目前迫切需要研究的课题，而这其中最应杜绝的就是无效成本的发生。
本文将着重阐述房地产开发项目无效成本管理与控制，探讨无效成本的定义、分类及相应认定标准，以及对无效成本管控的职责、原则及分析，并提出无效成本的管控措施。
关键词：房地产开发；无效成本；管理控制在房地产行业进入微利时代的当下，房地产企业由以往的粗放扩张式发展模式转向精细管理型增长模式已是大势所趋，加强成本管理和控制，实现有效节流，向管理要效益才是房企应对市场变化的核心能力之一，进而成为提供企业竞争力的重要手段之一。
每一分钱都要用在刀刃上，减少不该花的每一分钱都是利润。
在房地产项目开发成本里，不该花的钱就属于无效成本，无效成本无法获得客户的认同和补偿，属于浪费的成本，严重影响投资收益，因此如何降低项目成本，特别是减少无效成本的产生成为降本增效、提升房地产开发项目利润的重中之重。
一、无效成本的定义房地产开发项目总成本包括有效成本和无效成本。
其中有效成本是形成有效产品所必需或能提升价值、总体收益、对促进营销有积极作用的成本。
无效成本是项目开发过程中由于管理失误产生的成本增加或对形成有效产品、提升价值与总体收益、促进营销没有作用但已发生属于浪费的成本，包括无效成本直接损失以及相应引起的措施开办费等间接损失及工期或费用索赔。
无效成本与有效成本的最大区别是有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，而无效成本始终无法获得任何补偿。
二、无效成本管控的目的与意义由于项目利润=销售总价‐总成本（含有效成本与无效成本），故要想提高利润，在当下政府房地产销售限价，疫情期间国际大宗商品价格飙升带来的钢筋、水泥价格的大幅上涨，导致建造成本居高不下的情况下，控制和降低无效成本无疑是最直接和最有效的方法。
绿城集团限额设计及成本对标作业指引编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 审批__________ 日期__________修订记录1目的：通过设计限额标准的制定，保证从设计源头对成本的合理确定和有效控制。
2适用范围：集团地产子公司（控股公司）的所有地产项目的设计限额管理工作。
3术语及定义：3.1限额设计：为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法；3.2经济性技术限额指标：为保证设计成果的经济性而制定的技术上不应突破的限制值，如结构钢筋含量、砼含量；3.3造价限额指标：为满足投资或造价的要求限定的成本限制值，如单方造价；3.4成本对标：将限额设计的执行情况与项目限额指标、集团参考指标进行对比，形成对比成果。
4职责：4.1集团造价咨询公司、建筑规划公司、装饰公司、总工程师办公室4.1.1编制并修订集团限额设计参考指标表4.2项目公司工程部4.2.1组织项目限额设计指标制定与评审；4.2.2制定结构类经济系限额技术指标；4.2.3跟踪限额设计的执行情况；4.2.4对于超限额设计情况，形成处理报告报批。
4.3项目公司工程成本管理部4.3.1制定各阶段造价限额指标；4.3.2开展成本对标，对限额设计的执行情况进行核查。
4.4项目公司建筑规划部（组）4.4.1制定规划相关的经济性技术限额指标；4.4.2参与限额设计指标讨论；4.4.3将与建筑有关的通过的限额指标以设计任务书的方式下发给设计院；4.4.4跟踪反馈规划类限额设计的执行情况。
4.5项目公司景观咨询部（组）4.5.1制定景观相关的经济性技术限额指标；4.5.2参与限额设计指标讨论；4.5.3将与景观有关的通过的限额指标以设计任务书的方式下发给设计院；4.5.4跟踪反馈景观有关的限额设计的执行情况。
4.6项目公司装饰部（组）4.6.1制定精装修相关的经济性技术限额指标；4.6.2参与限额设计指标讨论；4.6.3将与精装修有关的通过的限额指标以设计任务书的方式下发给设计院；4.6.4跟踪反馈精装修有关的限额设计的执行情况。
绿城集团无效成本管理作业指引修订记录1目的：1.1培养、提高全员成本意识；1.2分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成本管理与控制；1.3归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；1.4寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；1.5减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。
2适用范围：适用于各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等各个业务口。
3术语及定义：3.1无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。
3.2有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。
3.3计算公式：有效成本=总成本-无效成本3.4无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成本无法获得补偿。
4职责：4.1造价咨询公司总部1）审核项目公司上报的《无效成本统计表》，并提出减少无效成本的建议；2）通过成本督导简报向各专业公司及集团领导每月发布无效成本发生情况。
4.2项目公司工程成本管理部：1）负责对项目发生的成本进行分析，明确无效成本产生的金额、原因，定期向公司领导层和相关部门、人员通报；2）在日常工作中督促、提醒并采取主动行为避免和减少无效成本的发生。
3）收集资料整理形成无效成本案例，进入成本后评估报告。
4.3项目公司相关部门1）项目公司各部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。
4.4公司领导层1）公司领导层针对无效成本的发生变化情况进行奖惩；2）提出减少无效成本的建议和措施。
5工作程序：5.1成本有效性管理理念的灌输向公司管理层、集团和项目公司各部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点，获得公司全体对成本有效性管理工作的支持。
5.2无效成本的分析对象以项目分期为分析对象。
绿城集团工程管理制度第一章总则第一条为规范绿城集团在项目管理中的行为，提高工程项目管理的效率和水平，制定本制度。
第二条本制度适用于绿城集团内所有工程项目的管理活动，包括但不限于设计、施工、监理、采购、质量检验等各个环节。
第三条本制度的依据是中国的相关法律法规以及绿城集团的相关规章制度。
第四条绿城集团在工程项目管理中应秉承“安全第一、质量为本、节约成本、精细管理”的原则，切实提高项目的管理水平和质量。
第五条绿城集团应建立完善的工程项目管理体系，明确各个管理环节的职责和权利，确保工程项目按照规定的程序和要求进行管理。
第六条绿城集团应加强对工程项目管理人员的培训和考核，提高他们的专业素养和管理水平。
第二章项目管理组织第七条绿城集团应根据项目的规模和重要性合理设置项目管理组织机构，明确项目经理、项目总工程师、财务总监等职责和权限。
第八条项目管理组织应健全，职责分工明确，各部门之间协调一致，形成有效的管理机制。
第九条项目管理组织应制定项目管理计划和实施方案，明确工程项目的目标、任务和进度计划。
第十条项目管理组织应建立健全的信息沟通渠道，确保各部门之间及时准确地沟通和交流。
第三章施工管理第十一条绿城集团在施工管理中应遵守相关的法律法规和规范，确保施工过程安全、高效。
第十二条施工管理应制定详细的工程施工方案和工序计划，明确各道工序的工作内容、进度要求、质量标准等。
第十三条施工管理应做好工程进度的跟踪和监控，及时发现和解决施工中的问题。
第十四条施工管理应加强对施工现场的安全管理，重视施工人员的安全意识培训。
第四章质量管理第十五条绿城集团在工程项目的质量管理中应制定质量管理计划，并按照计划进行有效管理。
第十六条质量管理应从设计阶段开始，做好设计文件审核和审查工作，确保设计方案符合工程实际要求。
第十七条质量管理应严格控制工程材料的质量，按照规范和要求进行检验和验收。
第十八条质量管理应强化对施工过程的监督和检查，发现问题及时处理，确保工程质量。
附件XX房地产企业有限企业项目工程成本管理制度第一章总则第一条为增强对各项目企业的工程成本管理，使各项目的工程成本获得有效控制，明确责权，提升工作效率，特拟订本制度。
第二条本制度合用于XX房地产企业范围内各全资、控股项目的工程成本管理。
第二章人事管理第三条项目企业装备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须建立项目企业工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。
工程成本管理部的建立需由项目企业提出申请，企业企业工程成本管理部及人力资源部审查，项目分管履行总经理审批。
项目企业只装备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的有关工作，其编制可归入项目企业财务部，平时行政管原由项目企业负责，其余由企业企业工程成本管理部按本制度规定进行管理。
第四条各项目企业工程成本管理（部）负责人由企业企业工程成本管理部一致招聘或由项目企业辅助企业企业人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目企业招聘，企业企业人力资源部、工程成本管理部参加。
工程成本管理人员的招聘、录取、定级等由企业企业工程成本管理部按企业企业人力资源管理有关制度履行。
第五条各项目企业工程成本管理（部）负责人均由项目企业或企业企业工程成本管理部介绍，经企业企业人力资源部审查，项目分管履行总经理审批，由项目企业委任。
各项目工程成本管理人员均隶属企业企业工程成本管理部，与企业企业签署劳动合同，须自觉听从企业企业工程成本管理部的一致分配与管理，接受企业企业工程成本管理部的业务领导、监察和检查。
第六条新招聘的工程成本管理人员须参加企业企业人力资源部组织的新职工培训；同时上岗前原则上还须到企业企业工程成本管理部进行岗位培训，培训时间约1～2周。
培训内容包含：工程成本管理规程、岗位职责、专业技术、工作要乞降注意事项等。
新建立的项目企业，工程成本管理人员要求在项目动工前三个月到位。
第七条新招聘的工程成本管理人员在所在岗位原则上均有试用期，试用期一般为三个月。
“无效成本”解决方案一、适用范围：1、无效成本管理方案；2、已建立、拟建立三级成本储备管理机制。
二、名称解释：所谓无效成本，就是指与对于企业价值的增值和利润的取得没有效用的成本投入，它具有无法获得补偿的性质，也叫广义无效成本。
三、广义无效成本范围：广义“无效成本”涉及房地产企业从前期成本策划、设计、施工、付款各个环节，归纳大致如下：广义的无效成本随时发生在房地产企业各个环节，随时发生在每一位员工、供应商、客户手上，因时间与篇幅关系无法在此一一穷举。
四、狭义“无效成本”的名称解释：狭义无效成本除具有广义无效成本的性质外，它尤其特指企业投资人和决策者，在实际工作中有意无意地支付的对企业的成长和赢利能力的无法预判的额外成本。
行业“无效成本”泛指狭义的无效成本。
以下我们分析与讨论的均指狭义的无效成本。
五、业务现状：1.无效成本发生无法统计与跟踪；2.项目盈利因各科目指标存有无效成本的参杂，给成本分析工作带来困扰；3.无效成本的发生给一线成本管理部门的工作带来困扰与压力。
六、管理诉求（管理目标）：1.需要统计无效成本的总金额及各合同的金额；2.单方成本分析需要灵活做到包含与剔除无效成本的两种分析口径；3.需要实时统计给决策者相关数据，减轻一线成本管理部门的工作压力。
七、解决方案：1.梳理成本科目，理清成本预算指标管理口径按照系统性、分阶段、例外性三个原则梳理成本科目，从源头上对无效成本单独把关与监控。
管控样例：即，在一级科目“不可预见费”中编列“无效成本”科目，单独列管无效成本。
2.构建成本管理三级储备机制2.1.什么是成本的三级储备机制？即，管理储备、品质储备、项目储备。
管理储备：在系统中建立一个固定科目来管理，通过科目授权控制，使用管理储备时将其先结转到其他科目中；品质储备：是公共的水池，为明确品质储备的来源，方便管理，在每个科目中对该科目的品质储备进行管理，允许为负的，汇总则得到项目整体的品质储备金额；项目储备：变更在整个项目储备的总额内控制。
房地产开发项目无效成本的控制与管理策略发布时间：2022-09-25T03:49:12.596Z 来源：《建筑创作》2022年第4期（2月）作者：蒋浩翔[导读] 本文主要对房地产开发项目无效成本的有效管控措施进行了深入探究，希望能为我国广大房地产企业提供一定的借鉴和参考。
蒋浩翔华侨城（上海）置地有限公司上海 200000摘要：近几年来，在我国经济不断发展的背景下，我国房地产行业的市场环境愈发复杂，竞争也越来越激烈。
广大房地产开发企业要想有效提高自身的市场竞争力，实现更好的发展，应该充分降低项目开发成本，尤其要对无效成本进行合理的管控，从而在未来的市场中抢占先机。
因此，本文主要对房地产开发项目无效成本的有效管控措施进行了深入探究，希望能为我国广大房地产企业提供一定的借鉴和参考。
关键词：房地产开发；无效成本；管理策略随着我国房地产市场竞争的不断加剧，怎样才能通过最低的成本，开发出最优质、最能满足市场需求的房地产产品，已经成为我国所有房地产企业主要研究的课题，其中的关键就是做好项目开发成本的管理工作。
在开展房地产项目开发管理的过程中，除了对有效成本管理之外，还应该对无效成本进行合理管控。
无效成本属于项目开发的浪费成本，在很大程度上会对整个项目的收益产生直接影响，因此在房地产项目开发的过程中，做好无效管理的管控工作是很有必要的。
一、有效成本和无效成本的含义从房地产项目开发的成本性质角度来看，项目的总成本可以分为有效成本和无效成本，有效成本和无效成本的总和，就是整个项目所需要花费的总成本。
项目总成本主要是指房地产企业在项目开发的过程中，为了获得经济收益而产生的可控的耗费和补偿，具体来说，有效成本是可以对营销起到促进作用、提高产品价值的成本费用[1]。
而无效成本则指的是对提高产品价值和产品营销没有起到任何作用的支出，无效成本通常得不到客户的补偿和认可，影响投资效益，是成本的浪费。
由此可见，无效成本对项目总成本的影响无疑是巨大的。
FXNJ-CB-ZY-04无效成本管理指引1.目的1.1.为规范中化XX置业（南京）有限公司（以下简称“XX南京”）对无效成本的管理,提高成本管控水平,特制定本管理指引。
2.适用范围2.1.本指引适用于XX南京公司。
3.定义3.1.无效成本：项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用,无法获得客户认同和补偿,属于费用浪费的成本。
3.2.有效成本：能形成有效产品或提升价值,对促进营销有积极作用的成本费用。
3.3.计算公式：有效成本=总成本-无效成本3.4.无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿,无效成本无法获得补偿。
4.职责4.1.区域成本管理部职责a.负责督促项目成本管理部对无效成本进行统计并分析,将无效成本的理念进行推广,减少无效成本的发生率。
4.2.项目成本管理部职责a.负责对项目发生的成本进行分析,明确无效成本产生的金额、原因,定期向公司领导层和相关部门、人员通报。
b.公司各部门针对相关的无效成本及时进行总结,以避免重复发生。
c.在日常工作中督促、提醒、并采取主动行为避免和减少无效成本的发生。
5.管理规程5.1.成本有效性管理理念的灌输：向公司管理层、各平级部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点,获得公司全体对成本有效性管理工作的支持。
5.2.无效成本的分析对象：以项目（或独立分期）为分析对象。
5.3.无效成本的分类：参见附件《项目无效成本分类》5.4.无效成本的总结与发布5.4.1.通过对每单结算(包括合同和签证变更一单一结)及非合同性成本进行分析,提炼无效成本数据,建立无效成本档案；(参见附件《无效成本分析表》)5.4.2.定期(每月或每季度)向公司管理层和各部门通报无效成本动态信息、做出比较；5.4.3.根据对无效成本产生原因的分析,提出工作改进建议。
5.4.4.合适时机,可提请公司领导层针对无效成本的发生变化情况进行处罚。
5.5.目标成本制定中成本有效性的应用5.5.1.制定目标成本时,根据对前期无效成本数据的统计分析,考虑通过努力导致无效成本减少的情况,以形成合理的目标成本。
绿城房地产集团成本管理制度绿城房地产集团成本管理制度一、总则为规范绿城房地产集团成本管理行为，提高企业经济效益，在全面做好企业财务管理基础上，特制定本成本管理制度。
二、成本分类绿城房地产集团成本分为直接成本和间接成本。
1. 直接成本：是指用于生产、制造或提供产品或服务的成本，直接影响产品或服务的成本，可分为材料成本、人工成本和制造费用。
（1）材料成本：指在生产产品过程中，用于直接构成或包装产品的所有物品的成本，包括采购成本、存储成本、运输成本等。
（2）人工成本：指生产产品过程中，用于直接劳动力成本的工资、社会保险费用、公积金、福利等。
（3）制造费用：指在生产过程中，用于直接能源消耗、生产设备、维护设备、管理费用等的成本。
2. 间接成本：是指用于提供商品或服务，但不直接影响产品或服务的成本。
主要包括管理费用和销售费用。
（1）管理费用：指用于组织管理、监督、协调及其他日常事务的管理人员薪资、社会保险费用、公积金、办公设备的购置、维护、房租、水电等费用。
（2）销售费用：指用于销售产品、扩大市场份额的推销人员薪资、社会保险费用、公积金、广告宣传费用、推销费、招标费等。
三、成本管理流程1. 成本预算绿城房地产集团每年由财务部门根据公司经营计划编制成本预算，并报告给公司领导层审核，最终制定成本预算。
2. 成本核算成本核算是在实际经营中对成本和费用进行计量和核算，以便进行成本分析、决策和管理。
成本核算应按月进行，每月末由各单位向财务部报送成本核算表，财务部核算后在一个工作日内报告给公司主管领导。
3. 成本分析每个季度，财务部门对成本进行深入分析，制定成本分析报告，提交给公司领导层审核、决策。
4. 成本控制绿城房地产集团通过制定各种经济指标和限额、定额制度，严格控制各项成本开支。
凡超过限额或规定标准的成本开支，必须报经公司领导层批准。
5. 成本评价每半年，经营部门应进行综合评价和分析各项成本与收益。
评价结果提交给公司主管领导，以便及时修正和改进经营决策。
绿城房地产集团成本管理制度一、成本管理目的和原则1.1 成本管理目的绿城房地产集团的成本管理目的是通过严格的审批、执行和监控措施，控制产品开发、销售及售后服务过程中所发生的支出和费用，从而达成提高企业经济效益的目的。
1.2 成本管理原则•追求高品质、高效率、低成本；•持续优化产品和服务；•强化成本管理，提升核算品质；•简化审批流程，提高业务操作效率；•确保成本管理有法可依、有制度可循。
二、成本管理体系2.1 预算编制每个部门年度初需编制财务预算，提交财务部审核，财务部经审核后上报总部，最终财务总监审核通过。
财务部门在每个季度对预算执行情况进行评估并进行调整。
2.2 合同审批新建工程项目及采购物资的合同，需由采购部门提前配合有关技术部门进行评估，提交给合同批准部门，由合同批准部门审批合同并批准付款。
2.3 成本核算•采用标准化成本核算方法，确保核算品质的一致性；•每月月末对上一个月的各项成本，分开按资本化和按费用归集，形成项目成本收支表，并按照月度、季度、年度累计情况进行汇总分析。
汇总分析结果报送给财务总监进行评估。
2.4 成本监控绿城房地产集团采用以下方式对各项成本进行监控：•邮件审批和用印审批，在业务操作过程中严格按照审批制度规范流程；•成本预警，在发现成本溢出或超出预算时，及时对部门经理或业务岗位出具预警通知，并及时采取调整措施；•定期交叉审计，按照审计计划对各部门、各项目、各条线的成本收支情况进行交叉审计，发现问题及时整改。
三、成本管理的层级责任3.1 CEO层面的责任CEO是绿城房地产集团的最高管理者，对成本管理的控制负有终极责任，需要保证公司的成本管控能够被充分落到实处。
3.2 部门经理层面的责任部门经理是部门内部的管理者，对下属的工作指导及业绩达成承担主要责任，需要保证本部门的成本控制能够被有效实施。
3.3 业务岗位层面的责任业务岗位是项目和销售过程中的执行者，负责具体的业务及购买决策，需要保证公司成本控制的执行性能够被有效落实。
无效成本管理工作指引1.目的与作用1.1.培养、提高全员成本意识；1.2.分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成本管理与控制；1.3.归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；1.4.寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；1.5.减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。
2.范围覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等各个业务口。
3.定义3.1.无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。
3.2.有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。
3.3.计算公式：有效成本=总成本-无效成本3.4.无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成本无法获得补偿。
4.职责与分工4.1.各公司成本管理部负责对项目发生的成本进行分析，明确无效成本产生的金额、原因，定期向公司领导层和相关部门、人员通报。
4.2.公司各部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。
4.3.各公司成本管理部有义务在日常工作中督促、提醒、并采取主动行为避免和减少无效成本的发生。
5.无效成本管理工作的实施过程5.1.成本有效性管理理念的灌输向公司管理层、各部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点，获得公司全体对成本有效性管理工作的支持。
5.2.无效成本的分析对象以项目分期(例如：四季花城一期)为分析对象。
5.3.无效成本的分类参见附件《项目无效成本分类》5.4.无效成本的总结与发布。
1)通过对每单结算(包括合同和签证变更)及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本档案；(参见附件《无效成本分析表》)2)定期(每月或每季度)向公司管理层和各部门通报无效成本动态信息、做出比较；3)根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议。
绿城集团
无效成本管理作业指引
修订记录
1目的：
1.1培养、提高全员成本意识；
1.2分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成本
管理与控制；
1.3归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的
提高；
1.4寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；
1.5减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。
2适用范围：
适用于各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等各个业务口。
3术语及定义：
3.1无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，
无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。
3.2有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。
3.3计算公式：有效成本=总成本-无效成本
3.4无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成
本无法获得补偿。
4职责：
4.1造价咨询公司总部
1）审核项目公司上报的《无效成本统计表》，并提出减少无效成本的建议；
2）通过成本督导简报向各专业公司及集团领导每月发布无效成本发生情况。
4.2项目公司工程成本管理部：
1）负责对项目发生的成本进行分析，明确无效成本产生的金额、原因，定期向公司领导层和相关部门、人员通报；
2）在日常工作中督促、提醒并采取主动行为避免和减少无效成本的发生。
3）收集资料整理形成无效成本案例，进入成本后评估报告。
4.3项目公司相关部门
1）项目公司各部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。
4.4公司领导层
1）公司领导层针对无效成本的发生变化情况进行奖惩；
2）提出减少无效成本的建议和措施。
5工作程序：
5.1成本有效性管理理念的灌输
向公司管理层、集团和项目公司各部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点，获得公司全体对成本有效性管理工作的支持。
5.2无效成本的分析对象
以项目分期为分析对象。
5.3无效成本的分类
5.4无效成本的总结与通告
1)项目公司工程成本管理部通过对每单结算(包括合同和签证变更)及非合同性成本
进行分析，提炼无效成本数据，记入无效成本统计表；
2)项目公司工程成本管理部每月形成《无效成本月度统计表》，向项目公司各专业部
门和集团造价咨询公司通报无效成本动态信息；
3)项目公司各专业部门核实《无效成本月度统计表》无效成本认定情况，若专业部
门对无效成本的责任部门、发生原因及金额有异议的，应与工程成本管理部进行反馈沟通，工程成本管理部可基于反馈意见修订无效成本统计表；
4)各专业部门责任范围内无效成本发生后，专业部门要采取改进措施，以免无效成
本再次发生；
5)集团造价咨询公司成本督导部统计各项目公司提交的无效成本发生情况，每月通
过督导简报向集团各专业公司和集团领导通告无效成本发生情况，提出减少无效成本的建议；
6)责任成本考核时，项目公司按照工程成本管理部统计的无效成本金额及责任，将
无效成本计入各部门责任成本考核；
7)合适时机，工程成本管理部可提请公司领导层针对无效成本的发生变化情况进行
奖惩；
8)项目公司工程成本管理部总结项目无效成本经验，编写无效成本案例进入成本后
评估报告。
5.5目标成本制定中成本有效性的应用
制定目标成本时，成本人员根据对前期无效成本数据的统计分析，考虑通过努力导致无效成本减少的情况，以形成合理的目标成本。
5.6无效成本的控制
控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各部门的共同参与。
具体的措施包括：
1)设计方案优化；
2)加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更；
3)确定合理的施工技术方案(降低废品率)；
4)加强供应商考察；
5)严格执行现场签证制度；
6)加强培训，提高专业能力；
7)加强部门间信息沟通。
6支持文件
6.1《责任成本作业指引》
7相关记录：
7.1《无效成本月度统计表》。
