应用Six Sigma手法改善后勤事务性作业之研究

应用Six Sigma手法改善后勤事务性作业之研究The Study of Process Improvement toward theSupportive Activities by Six Sigma Management摘要近年来Six Sigma手法之应用在国内制造业已日渐普及，但多数之改善项目系以制造现场之改善为主要对象，对于后勤事务性之改善应用上较少渉猎。

源此，本研究旨在介绍国内某航天公司利用Six Sigma手法之五大步骤-定义(Define)、量测(Measure) 、分析(Analyze)、改善(Improve)、控制(Control)来改善后勤事务性工作之发票作业流程，以达有效缩短发票作业天数、加速帐款回收之目的。

研究之个案公司首先利用流程地图(Process Map)检视引擎维修之发票作业流程，并定义项目改善之目的及缺点(Defect)之认定标准，以确立项目改善目标。

接着量测改善前之流程能力后，即透过柏拉图分析找出重点改善项目，并进一步利用鱼骨图将主因析出。

随后针对各改善项目透过脑力激荡术找出改善对策并拟定改善计划表。

最后藉由改善作业流程之方式，成功地缩短发票作业天数、提升流程能力并创造每年节省超过新台币65万元以上之项目效益。

本个案分析结果亦证实应用Six Sigma手法于后勤事务性工作之改善上，同样可发挥流程改善效益。

关键词: Six Sigma、流程改善、项目效益壹.前言1970年代未期，摩托罗拉公司(Motorola)面对日本严峻的挑战，业绩受到严重的打击，因此在1981年当时的执行长Bob Galvin 要求产品必须在五年内有10倍的改善。

为此公司邀请学者专家共同研讨相关可行方案，终于在1984年，由任职于摩托罗拉企业集团内的Mikel Harry 博士花费了两年研究功夫，尝试以统计分析方式为核心，开发出Six Sigma改善手法。

1987年1月15日，摩托罗拉正式推行『Six Sigma质量计划(Six Sigma Quality Program)，结果产生相当良好的效果，并进一步于1988以Six Sigma改善手法之卓越成效荣获美国国家质量奖，完成当初设定改善十倍(称之为10X)的目标。

相对于全面质量管理(Total Quality Management；TQM) 企图追求全面性质量提升而言，Six Sigma手法侧重于利用重点管理原则，循序渐进地析出关键改善因素，并将资源聚焦在关键要因改善上。

此种经由按部就班、将资源有效集中的策略，使Six Sigma能于较短的时程内切入高效率、具突破性之关键流程改善之做法、确实是其比TQM独到之处。

源此，相对于现今Six Sigma的盛行，Montgomery(2001)已指出1990年代所盛行的TQM随着现今竞争环境的急遽转变，似乎也渐无法达到当初预期的成效，发展上已面临瓶颈。

而国内推行Six Sigma 手法虽较欧美先进诸国为晚，然因实施成效良好，故获得业界相当的好评，也使国内的Six Sigma管理活动近来更加兴盛。

本研究主要探讨一国内某航天公司利用Six Sigma手法之DMAIC五大步骤来改善引擎维修过程中，后勤事务性工作之发票作业流程，以达有效缩短发票作业天数、加速应收帐款回收之目的。

由于航空器之维修系一较特殊工作，与一般制造业或传统工业不同，其作业流程难以大量化且复杂度高，并要同时兼顾法规要求所有动作(activities) 均要有纪录(records) 留存，故除所需之技术层次高外、维修所使用之部份航材往往须向国外调度，再加上维修之费用计算时要同时汇整各模块之直接人工维修工时、维修材料、新品采购费用、零件维修费用、其它厂商(3rd party)维修费用、管制费用(handling charge)等，使得维修完成至发票汇整、开立毕之期间耗时冗长。

尤其对国外顾客之维修而言，一但发票未开立完成则无法向客户请款，故维修毕至发票开立完成之期间耗费愈长，则货款回收期拖得愈久、对资金周转愈不利。

因此对各个航空器维修厂商而言，无不戮力缩短发票开立所需天数。

个案之航天业者为有效达成项目目标，首先利用流程地图(Process Map)检视引擎之零件提料作业流程，并定义项目改善之目的及缺点(Defect)认定标准。

接着确认改善前之流程能力后，即透过柏拉图分析找出重点改善项目，并进一步利用鱼骨图将主因析出。

随后针对各改善项目透过脑力激荡术找出改善对策并拟定改善计划表。

最后经由落实改善计划成功地提升流程能力并创造每年超过65万之成本节省效益。

贰.Six Sigma手法之特色Six Sigma的方法不仅可运用于产品改善而已，更可以运用于整个企业的经营，因此在质量的运用上，只要是对企业经营获利有帮助，包括任何流程、产品、服务、要有跳跃式的改善，都可以透过Six Sigma的质量方法来进行(陈高山,2001)。

Pande等(2001)认为Six Sigma是一全面且具弹性的系统，可用于获得、维持和扩大企业的成功。

Linderman等(2003)认为Six Sigma是一种有组织且有系统的方法，因为它结合了人员的能力(People Power)与流程能力(Process Power)，并聚焦在去除错误、浪费、和工作重迭等无附加价值之工作上，故不论是应用在制程的改善或者是新产品的设计上皆具成效。

实务上，Six Sigma改善手法主要依循所谓DMAIC基本的循环系统，以下分别就各阶段重点内容予以说明：(1)定义阶段(D；Define):目的在界定核心流程与厘清关键顾客的需求(Voice ofCustomers; VOC)，以确认项目改善之目标。

此阶段主要工作包含:1.确认改善之核心流程，确立项目计划。

2.界定这些核心流程的产出，以及流程所服务的关键顾客。

3.收集顾客资料、厘清顾客需求。

4.分析与确定顾客要求的优先级。

5.定义缺点(Defect)认定标准及绩效标准。

(2)量测阶段(M；Measure):目的在确认绩效量测方法与现有量测系统(MeasureSystem)是否存在偏误及待改善处，待确立量测系统稳定无误后再依此进行现有绩效之量化工作。

此阶段主要工作包含:1.确认绩效之量测方式。

2.量测系统分析(Measure System Analysis)与校正。

3.拟定数据收集计划，量测流程改善前之现有流程能力(Process Capability) 。

(3)分析阶段(A；Analysis)：目的在分析造成现况与目标之间差异之要因，并透过统计工具与图形分析手法来鉴定变异来源，以作为下一步骤改善阶段时之资源投入焦点。

此阶段主要工作包含:1.仔细分析目标与现况之差距，找出导致落差的原因。

2.将高阶之缺点(Defect)原因，逐次解构出造成变异来源之细部潜在要因。

3.应用统计手法及图形分析鉴定潜在要因是否无误。

(4)改善阶段(I；Improve)：目的在透过改善方案的试行与实验设计等工具之应用，去除或改善造成流程缺点之主要肇因，并评估各项改善案之成效，企图建构出最佳之流程运作模式。

此阶段主要工作包含:1.将改善方向订出先后顺序。

2.汇整并筛选可行之解决方案。

3.建构并验证出最佳解决方案。

4.评估最佳解决方案之效益。

(5)控制阶段(C; Control): 目的在落实改善后之新流程，建立管制策略以维持并扩大成果。

此阶段主要工作包含:1.重新检视流程设计的目标、规模与要求，制定管制策略。

2.依管制策略订定管制计划。

3.设计各项检核机制及查核窗体以落实管制计划。

4.界定流程拥有者和管理者的责任，持续执行绩效衡量以维持改进成效。

5.落实『封闭环圈』管理和迈向Six Sigma。

表1系作者依据实际辅导经验并参酌其它学者(林汉卿&陈高山,2006;郑春生,2003;Chen,2002a; Chen2002b)所发表有关Six Sigma施行手法之相关文献后，汇整Six Sigma推动时五大阶段之工作步骤及常用工具。

惟并非每个改善项目都须要使用所有的工具，建议依实际状况选择合适的工具，以解决特定项目之问题。

表1.Six Sigma之项目管理改善步骤与常用工具汇整表参.航空器引擎维修之发票作业流程介绍当引擎进厂时，首先须由系统开立工单以为后续维修之作业依据，接着再进行实际维修工作直到引擎维修完成并组装毕后，方汇集各项相关费用单据，待计算完毕后再开立发票给客户。

而维修公司须在完成发票开立作业后，方得计入维修之营收并向客户请款。

实务上，维修过程中常因有部分关键零件的维修必须要送到国外有维修能力(capability)的厂商维修，因此在引擎维修完成后，发票的开立必须要包含下列几个要项：直接人工维修工时、维修材料、新品采购费用、零件维修费用、其它厂商(3rd party)维修费用、管制费用(handling charge)等，所以要收集这些资料除了要有绵密的数据搜集与汇整系统外，最重要的是内部跨单位作业流程的效率，以免因完工后之发票开立费时冗长，使应收帐款的时间拖得太长，进而造成公司资金成本积压。

下图1为发票作业流程，而图中右侧圈选之部份即为此次改善之关注焦点。

图1 引擎维修发票作业流程图肆.个案分析本研究系以一国内航天维修业者为个案分析对象，透过Six Sigma 的改善手法将流程展开后，依循DMAIC之步骤，逐步找出问题之根源加以改善后，最后并制定出新的工作流程以有效管控并持续改善成果。

本章之末，并以具体财务绩效说明此Six Sigma改善项目之具体成效。

以下将专章说明本个案分析过程。

一、个案公司背景本研究之个案对象-利航公司系国内少数几家具发展潜力的航天科技公司之一，员工约有1000人，从事的业务包括民用航空器的维修与保养。

由于航空器的维修与保养，受限于FAA (美国民航局)规定需在所有维修过程中，每一个动作都应确实依照维修手册(maintenance manual)上的指示来执行，不能依照经验或记忆来工作，否则就会被取消认证资格故，也因此维修的作业效率通常难以提升。

其结果往往使维修作业进度落后，发票开立时间冗长，无形中成本相对的增加。

在这种特殊的作业方式下，如何同时兼顾符合法规之需求及流程效益之提升，遂成为利航公司创造竞争力之重大课题。

过去利航公司曾导入QCC等改善方法，但都仅能做到片段的改善，而无法使该企业获得整体性的提升。

为此利航公司特别聘请顾问团队入厂辅导，希望利用Six Sigma手法有效达成改善目标，而本研究系该公司应用Six Sigma手法之代表性改善项目之一。

二、专案名称利航公司本项目之目的在缩短内部发票作业天数以加速帐款回收速度，故将此次流程项目改善定名为『改善发票作业流程，缩短作业天数』。