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目录•KPMG介绍与企业文化•审计基础知识与技能•税务筹划与合规管理•企业内部控制与风险管理•财务分析与决策支持•行业前沿动态与趋势分析KPMG介绍与企业文化KPMG历史与发展创立初期01KPMG起源于19世纪的荷兰，由Piet Klynveld、Johann Plenk、Jrgen Peat和Franz WilhelmDeutz四人创立。
国际化进程0220世纪初，KPMG开始国际化进程，逐渐在全球范围内建立分支机构。
合并与重组03历经多次合并与重组，KPMG逐渐壮大，成为国际知名的会计师事务所之一。
诚信为本客户至上始终将客户的需求放在首位，提供优质的服务和解决方案。
团队协作倡导团队协作，鼓励员工之间互相支持、共同进步。
KPMG强调诚信为企业文化的基础，要求员工保持高度的道德标准和职业操守。
追求卓越不断追求卓越，致力于提高服务质量和客户满意度。
企业文化与价值观审计服务提供财务报表审计、内部控制审计、合规审计等服务。
税务咨询为企业提供税务筹划、税务申报、税务争议解决等咨询服务。
财务管理咨询协助企业优化财务管理流程、提高财务管理水平。
企业并购服务为企业并购提供尽职调查、交易结构设计、估值等服务。
其他专业服务包括风险管理咨询、信息技术咨询、人力资源咨询等。
业务领域及专长审计基础知识与技能审计概念、目的和原则审计概念01审计是一种独立、客观的鉴证和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。
它通过系统化、规范化的方法，对组织的风险管理、控制和治理过程进行评估和改善。
审计目的02审计的主要目的是提供独立的保证和咨询服务，帮助组织实现其目标。
具体而言，审计旨在评估财务报表的公允性、合规性和一致性，以及内部控制的有效性和风险管理的适当性。
审计原则03审计遵循独立性、客观性、公正性、保密性、专业胜任能力和应有的职业关注等原则。
这些原则确保了审计师能够提供高质量的审计服务，维护公众对财务报表的信心。
审计程序包括计划阶段、实施阶段和报告阶段。
培训访谈六步法（附提问清单）需求访谈是OD、咨询顾问、培训经理、培训师等岗位的必备技能。
上文讲到利益相关者分析的重要性，给大家提供了一份利益相关者分析清单。
在利益相关者分析时，非常重要的一项技能是访谈技能，这也是培训需求挖掘的重要方式。
那到底如何进行访谈呢？下面的内容是我在2007年做咨询顾问至今近10年访谈500+客户的基础上总结出的经验，与大家分享（部分在《培训进化论：从培训专家到学习设计师》一书有提及，有大量更新）。
从培训需求访谈来看，我们总结了访谈的6个步骤（以前学习过的朋友，在第五步、第六步我们有调整，建议可以照着问题清单进行大量刻意练习）。
同时在文末我们也提供了针对高管、学员上级和学员的简易提问清单。
步骤一、前期准备（1）了解业务现状凡事预则立不预则废，不打无准备之仗。
前期准备越充分，越能体现培训经理的专业度。
这里的准备包括对最近业务部门的业务状况、有哪些新的举措、运营中的问题和挑战要熟稔于心。
甚至要对其大概的问题和产生原因有前期假设。
所谓“大胆假设、小心求证”，其实很多时候在访谈前已经对对方的问题有了大致的了解要求访谈者在访谈前就对被访谈者的问题有大致判断。
（2）准备访谈大纲基于前期的了解要准备访谈大纲，尽管在访谈时对方很可能不按照大纲的顺序出牌，但是我们准备的大纲让我们可以在流程上进行把控，也提醒自己哪些维度没有关注到。
在第二步开始，我会示例一些访谈的问题和话术。
（3）模拟访谈过程在部门内部进行模拟是非常必要的步骤，因为对方只能给我们一次机会，我们可以模拟对方是任意性格的被访谈者，这样可以有针对性地找到各种应对举措。
对方可能是沉默者，那如何打开对方的话匣子？对方可能是滔滔不绝型，那如何把他拉到我们的访谈目标上来？就像是我们去面试、去述职、去竞选、去相亲一样，任何重要的沟通之前都需要做好充分的准备，尤其是进行大量的模拟练习，在增加熟练度的同时，提前发现可能存在的问题，并予以解决。
当然，在访谈之前还要和对方能够就访谈时间、访谈的环境等达成共识，以让对方能够做好提前安排。
安邦电化召开中国化工协同办公平台启动会2012年2月7日，安邦电化在第二会议室召开中国化工协同办公平台启动会，农化总公司首席信息官（CIO）兼管理与信息部主任吉峰，农化总公司党委办公室主任兼企划部主任、办公室副主任王晓春，农化总公司管理与信息部副主任张弛，神州数码的技术团队以及安邦电化领导班子成员参加了会议。
会议由安邦电化总经理助理汪海沣主持。
安邦电化副董事长、总经理、党委书记季玉祥在听完吉总宣读的农化总公司总经理（CEO）罗斯•麦卡勒斯特先生为此次安邦协同平台项目启动所写的一封亲笔信后感受颇深。
他表示:“协同办公平台建设的第一站就来到安邦，意义非凡，体现了总公司领导对安邦的厚爱与信任。
对于这个项目，安邦期盼已久，企业对于信息化的需求十分迫切。
随着企业的不断发展，信息化能够提升企业管理水平，解决管理中的瓶颈问题。
在项目实施过程中，安邦电化会全力配合项目组，以保证项目早日上线运行”。
农化总公司领导吉峰、王晓春、张弛也分别就安邦电化办公平台项目提出来建议和要求。
神州数码的技术团队介绍了项目实施具体安排和时间进度。
02月10日，安邦电化又召集全体中层管理人员进行了协同办公平台的培训，各部门对于如何配合神州数码进行需求调研有了更进一步的认识，为项目的进一步深入开展奠定了基础。
中国化工农化总公司PMO项目管理工作分享会2012年8月1日，农化总公司召开PMO项目管理经验分享会议。
总经理(CEO)罗斯•麦卡勒斯特、党委书记兼首席人力资源官(CHRO)陈建东出席会议并作重要讲话，PMO高级经理赵晶介绍PMO工作实施方案及进展，规划部黄波、资产部赵栋分别介绍PMO在整合项目及大成资产重组项目管理中的应用。
总法律顾问(CLO)西小虹及总公司PM项目管理相关人员参加会议。
共同分享PMO前期工作成果，观看《生活大爆炸》短片，启示大家合理的计划、有效的沟通、细节的关注、严格的执行是成功的关键因素。
中国化工农化总公司PMO项目管理工作启动2012年7月9日，农化总公司召开项目管理动员会。
培训访谈提纲（共五篇）第一篇：培训访谈提纲访谈提纲教育培训市场环境调查访谈提纲单位名称：单位地址：经营范围：企业性质：员工人数：被访人姓名：性别：职务：联系方式：人才培训服务平台1．目前，公司是否有人才培训的计划？开展人才培训的目的是什么？2．公司近两年曾经做过哪些培训？与什么机构合作？培训内容及培训对象是什么？培训人数多少？培训期限多长？3．目前，公司主要通过何种渠道来寻找和挑选人才培训机构以开展相应的人才培训？遇到了哪些问题？4．公司一般与哪种类型的培训机构合作（行业协会、职业学院或专业咨询机构、高校的培训中心），还是采取公司内部自己培训的方式？在选择培训机构时主要看重哪些方面（比如专业化、师资强、教材好、有适合公司实际的培训项目）？5．目前，公司主要针对哪些人开展人才培训（比如是高层管理者、中层管理者或基层员工、新员工、公司客户）？培训的内容主要是什么（比如技术、管理、营销、财务）？6．公司目前的人才培训的方式是什么（比如是现场培训还是远程培训，是脱产培训还是在职培训）？公司在管理类培训内容的选择:西方管理培训如MBA等,还是中国的管理哲学类的培训?如周易管理,儒释道管理哲学等?7．在人才培训上，公司目前遇到的最突出的问题是什么？是什么原因造成的？有何改进的建议？8．公司希望人才培训机构能提供什么样的服务（比如能提供针对企业实际的专业服务，能提供长期服务，在培训方式上能够尽量照顾中小企业的实际等）？还是咨询式服务？9．公司目前最需要提供哪些层次、哪些内容的培训？10．公司目前最需要哪种形式的培训？第二篇：培训需求访谈提纲培训需求访谈提纲一、需求访谈的目的：培训需求访谈主要是为了帮助我们获取以下信息：1、了解高层对公司发展方向的指示和要求；公司高层对公司管理状态的总体判断。
2、结合公司战略和2013年目标达成情况，分析出各部门及各层级的培训重点。
3、了解高层所管部门培训需求的轻重缓急，哪些方面的问题急需解决。
问卷汇总－职能部门财务部1 (2)财务部2 (4)财务部3 （商务） (5)财务部4 （电算化） (8)企划部1 (10)企划部2 (12)人力资源部1 (16)人力资源部2 (20)证券投资部 (23)融资部 (24)公关部1 (25)公关部2 (28)市场部1 (29)市场部2 (29)办公室1 (30)办公室2 (32)财务部11.请您简要介绍一下贵部门的职能范围和组织结构图是什么？（请画出组织结构图）▪主管会计-由于紫光的各个事业部相对独立，造成每个事业部有对应的主管会计；每个事业部独立核算，各自出报表；该主管会计负责所管事业部几乎所有财会事务；-财务部多一半的人员为各事业部的主管会计▪资金管理：-整个股份公司设有资金中心，对资金的使用统一管理；-需要加强资金使用的审批；对资金的使用需要加强控制；-个别事业部的现金帐户已为负值，但是仍然可以通过特殊途径得到股份公司的资金注入；-资金使用不合理的一个现象是个别事业部存货过多；另外公司现金从年初的2亿多下降为年中的9千多万；-再一个现象是流动资产中的存货过多；造成的原因是总部对事业部只考核销售，不考核积压库存；对资金的周转率没有考核；-业务部门的权利过大，财务部门的管理职能不能实现（财务部不能否决业务部门资金的不合理使用）-资金使用的审批有程序，但是没有标准。
事业部总经理可以找到总裁来特批资金的使用。
▪税务：-开发票/发票管理；-报税；-税务政策（合理的使用税务政策）▪内部审计：-目前没有内部审计的机构和人员（计划设立）；也没有相应的审计制度和标准；2.请您简要介绍一下公司的业务划分与主要收入来源？3.是否能够简要介绍公司未来的各项业务发展的目标和指标？作为财务部门是如何进行控制？机密文件，仅在项目内部使用4.对各个事业部、子公司以及各地的分公司，财务部设定了怎样的目标和绩效考核指标，又是分别如何进行管控的? 与各个子公司以及外地分公司财务部的关系如何，又是怎样进行沟通的？▪对外地分公司和控股（股权>50％）的子公司派驻主管会计；对没有派驻会计的会隔一段时间去审计一次；5.股份公司财务部和集团财务部之间的关系是怎样的？▪除了融资的负责人是一个以外，其它已经完全分开；6.请描述一下贵部门的主要业务流程（括号中的为与该管理流程相关的问题）▪预算规划流程（公司是如何进行预算规划的？依据是什么？在预算实施中有什么样的监控方法和手段？如何同子公司／事业部和分公司等进行沟通？）-今年第一次做预算；预算比较粗，只有一个总数，没有具体细化，因此跟踪执行情况比较困难；▪资金管理流程（资金运作是由谁负责的？财务部门是如何对企业的投资进行监控？每年是否有一定的具体指标？子公司有否参与？是如何参与的？在主要的投资和融资中财务部起到的作用是什么？）-需要加强资金审批管理；▪绩效管理指标设定与管理-对事业部的考核主要在销售额和利润上，对库存等没有考核；-对于产品，感觉成本不够准。
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)营销战略、人力资源管理和信息技术规划前期项目组人员培训培训内容毕马威管理咨询简介管理咨询基本操作方法的介绍调研和分析的基本技能JapanKoreaTaiwanPhilippinesHong KongThailandIndiaMalaysiaSingaporeIndonesiaChinaAustralia *New Zealand毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询公司之一，拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务。
毕马威管理咨询公司的总部在美国Virginia的McLean1>. 毕马威管理咨询公司从其有100多年历史的母公司KPMG LLP(成立于1897年) 独立出来,并于2001年2月8日在纳斯达克上市 (KCIN). 2001财政年度收入为29亿美元, 比2000年增加21%.毕马威管理咨询公司的专业顾问都拥有丰富的行业经验 (平均14年)、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。
通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势。
将丰富的行业经验和最先进的科学技术融汇贯通，是毕马威管理咨询公司客户服务的价值所在。
亚洲大洋洲区域毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询服务集团之一我们的业务以每年两位数递增，2000年收入达到30亿美金全球咨询顾问数目7,1448,3739,89410,2002,0004,0006,0008,00010,00012,000FY98FY99FY00FY01收入我们的咨询团队平均14年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者由于毕马威咨询骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕马威咨询成为最大的投资商之一Bill GatesChairman, Microsoft“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，毕马威咨询公司是微软最理想的合作伙伴。
