下载文档原格式
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==企业给政府的报告范文篇一：企业向政府工作汇报的发言稿XX茶业有限责任公司发言稿尊敬的各位领导、各位来宾：大家上午好！今天，我谨代表XX茶业公司全体员工，热忱欢迎各位领导和各位来宾莅临我厂指导工作！承蒙国家政策的扶持和各位领导的悉心指导，公司成立4年来，均呈现良好的发展势头。
我代表公司衷心感谢政策之好，感谢各位领导！在此，我向各位简单陈述一下XXXX茶业公司的发展历程与运营状况、企业理念，以及公司的发展战略规划，同时也对我们的项目工作做一些简单汇报。
首先，介绍一下“XX的发展历程与运营状况”。
XX茶业成立于201X年，是一家集茶苗种植、茶叶加工、成品销售于一体的生产加工型企业。
公司现在有产能XXXX吨的茶叶加工厂一座，无公害茶园XXXX多亩。
公司201X年的营业收入达3600多万元，向国家纳税240多万元，实现利润近300万元。
公司现有正式员工45人，其中，大专以上学历人数19人，约占42%；专业技术人员12人，约占27%；中级以上职称2人，公司还特聘XX农科院茶叶研究所的专家和XX茶科所专家作为技术顾问。
通过公司全体员工以及周边农户的共同努力，公司先后研发出“XXXX”、“XXXX”、“XXXX”、“XXXX”、“XXXX”等绿色生态茶品。
其中，多项品种已屡屡在国内茶展平台上斩获奖牌，比如：201X年，在第三届香港国际茶展与名茶比赛中，“XXXX”荣获绿茶组“第三名”，为XX省唯一获名次的茶企；201X年10月，XX系列的“XXXX”牌被中国中轻产品质量保障中心认定为“中国著名品牌”等等。
与此同时，鸿泰茶业公司也硕果累累，屡获殊荣与认证。
比如： 201X年被XXXX科学技术协会评为“201X年度全区科普工作先进单位”；201X年，公司获得了“绿色生态优秀企业”荣誉称号；同年，公司取得了“ISO9001质量体系认证”，还被认证为“省级扶贫龙头企业”；201X年2月，被认定为“省级农业产业化经营重点龙头企业”等等。
国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人"韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务.经验要点:1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2、严谨而不乏活力的实施理念,群策群力与员工360度测评.学习局限：1、朗咸平曾指出,简单模仿产融结合、多元化并购策略,人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单.国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性,导致企业内耗负担加重。
企业管理模式二、IBM转型:切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT 产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整,卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2、IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：1、“全民奔服务"因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废,许多中国PC企业只能“回归"。
2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因,目前中国IT服务市场发展仍存障碍。
国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权,都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。
2024年精选销售业务员工作计划范例根据以往的经验，发现自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他业务员和同行学习，____年自己计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作：1、确保完成全年销售任务，平时积极搜集信息并及时汇总。
2、努力协助业务经理的销售工作，从产品的价格，数量，质量以及自身的服务态度方面，细心的与客户沟通。
3、销售报表的精确度，仔细审核。
4、借物还货的及时处理。
5、客户关系的维系，并不断开发新的客户。
6、努力做好每一件事情，坚持再坚持！最后，想对销售过程中出现的问题归纳如下：（一）仓库的库存量不够。
虽然库存表上标注了每款产品最低库存量，但是实际却不相符，有许多产品甚至已经断货。
在库存不多的情况下，建议仓库及时与生产联系下单，或者与销售联系提醒下单，飞单的情况大多于库存量不足有关。
（二）采购回货不及时。
回货时间总会延迟，对于这种现象，采购人员的态度大多都是事不关已，很少会想着怎么去与供应商解决，而是希望销售人员与客户沟通延缓时间。
这样会让客户对我们的信誉度降低。
（三）质检与采购对供应商退货的处理。
很多不合格的产品，由于时间拖延，最后在逼不得已的情况下一挑再挑，并当成合格产品销售，这样对我们“追求高品质”的信念是非常不吻合的。
经常有拿出去的东西因为质量问题让销售人员非常难堪。
（四）财务应定期对销售却未回款的业务进行催款或者提醒。
有许多已经回款的业务，财务在几个月之后才告诉销售人员，期间销售人员以为没回款一直都在催，给客户印象非常不好！（五）各部门之间不协调。
为了自己的工作方便，往往不会太关心他人，不会考虑给他人带来的麻烦。
有时候因为一句话或者一点小事情就可以解决了，可是却让销售人员走了许多弯路。
（六）发货及派车问题。
（七）新产品开发速度太慢。
总之，今年我将更加努力做好自己份内的事情，并积极帮助他人。
也希望公司存在的一些问题能够妥善解决。
不断的开发新品，不断开发新的区域，相信公司一定会走得更远，市场占有率更高，每个人都会洋溢着幸福的笑容。
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.横向一体化战略适用准则规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。
前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
横向一体化战略的优缺点采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
横向一体化战略的典范通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。
案例一：法国电信横向一体化战略[例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。
其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国V odafone公司的欧洲第二大移动通信公司。
