05管理学第十一章领导与权力第十二章激励理论第十三章沟通理论

管理学第十一章领导与权力第十二章激励理论第十三章沟通理论第四篇领导第十一章领导与权力第一节权利的本质一、权力与领导的关系思考题1．权力与领导的关系是什么？所谓领导就是领导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。

在这个定义中有三个要素：1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。

2）领导是一种艺术创造过程。

3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。

所谓权力是一个人影响他人的能力，这种影响使得人们做了在其他情况下不可能做的事。

权力的这个定义包括三个方面的内容：1）权力是依赖的函数。

2）假定了人们对自己的行为有一定的自主权。

3）权力是潜在的，无须借助其他来证明自己的有效性。

权力与领导的关系：严格地说，领导和权力是有差别的，最主要的差别在于目标的相容性。

权力只需要依赖性，并不要求构成权力关系的双方有着一致的目标。

领导则要求领导者与被领导者有着相互一致的方向。

否则，领导工作就失去了意义。

然而，权力对于领导工作是极为重要的。

首先，领导过程中影响他人的基础是权力，任何领导者的影响力都是依赖于正式权力或非正式权力来实现的。

自古以来，人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。

其次，组织中权力的配置决定了领导工作的方式。

管理制度中权力集中和分散是造成集权式的领导者和民主式的领导者的重要原因。

再次，正确地对待权力是领导工作成功的保证。

权力本身的主要作用在于引而不发，而不是它的实际运用。

组织运用惩罚权力的重要意义在于告诫员工其行为会带来什么后果。

领导者希望通过引而不发的权力来建立一种符合组织要求的行为模式。

二、领导权力的构成思考题2．领导权力的五种基本形式是什么，如何认识领导权力的构成？领导权力的五种基本形式：1）强制性权力。

是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力，又称为惩罚权。

2）奖赏性权力。

是基于被影响者执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力。

3）法定性权力。

是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。

4）专家性权力。

是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。

5）感召性权力。

是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，也常被称为个人的影响权。

强制性权力、奖赏性权力、法定性权力这三种权力都与组织中的职位联系在一起，因此，统称为职位权力。

你在这个职位上，你就拥有这三种权力，你离开这个职位，你就不再拥有这三种权力。

这三种权力是职位赋予你的。

专家性权力、感召性权力都是与组织职位无关的权力，因此，也称为非职位权力。

这两种权力是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的，它从属于个人。

你不在这个职位上，你仍然拥有这两种权力。

三、正确对待权力第二节领导特质与行为理论一、领导特质理论思考题3．有效领导者与无效领导者的品质特征有哪些？有效领导者的品质特征：1）进取心。

是指能够反映高水平努力程度的一系列个性特点。

努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、抱负、精力、毅力、主动性。

2）领导愿望。

有强烈的愿望去影响别人和领导别人，表现为乐于承担责任。

3）正直与诚实。

正直即言行一致，诚实可信。

4）自信。

就是相信自己，能够克服困难，就是在不确定的情况下敢于做出决策。

5）智慧。

就是有聪明才智。

领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息。

能够确立目标、解决问题、做出正确决策。

6）业务知识。

即对自己所在的行业、公司和涉及的技术问题拥有较高的知识水平。

无效领导者的品质特征：1）对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄。

2）冷漠、孤僻、骄傲自大。

3）背信弃义。

4）野心过大，玩弄权术。

5）管头管脚，独断专行。

6）缺乏建立一支同心协力队伍的能力。

7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属。

8）目光短浅，缺乏战略头脑。

9）犟头倔脑，无法适应不同的上司。

10）偏听偏信，过分依赖一个顾问。

11）懦弱无能，不敢行动。

12）犹豫不决，无法决断。

二、领导行为理论思考题4．什么是领导者职能的两大行为特征，必须由一名领导者同时具有两种特征吗？对领导职能的研究是从为了使组织有效地运行和领导所要履行的职能角度来研究领导的行为特征。

领导者职能的行为特征研究主要得出两个结论：一是完成任务职能或问题解决职能，二是群体维持职能或社会职能。

对此，有研究归纳为定规纬度和关怀纬度。

定规纬度代表的是为了达到组织目标、领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

关怀纬度代表的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。

另有研究归纳为员工导向和生产导向。

员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。

生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。

又有研究表明，员工导向和工作导向同时存在是可能的。

所以由一名领导者同时具有领导者职能的两大行为特征是必须的。

实践中，领导者即会谋划工作任务如何完成，也要会设法调动员工的工作热情，这才是一个称职的管理者。

但也有研究发现，最有效的群体能够分摊领导职能：一个人（通常为管理者或正式领导）履行完成任务的职能，另一位群体成员来履行社会职能。

思考题5．领导者的风格具有哪些基本形式，布莱克和莫顿认为那一种最有效？布莱克和莫顿总结出最具有代表性的领导者的风格具有五种基本形式：1）贫乏型领导。

管理者既不关心人，也不关心任务或生产。

这种方式有时也称为放任式管理，因为领导者事实上根本没有发挥领导的作用。

2）乡村俱乐部型领导。

管理者很少关心生产，但对人高度关心。

3）任务或权威式领导。

管理者只关心生产与工作效率，但对人却漠不关心。

4）中庸之道式领导。

管理者对生产和员工都能够给予适当程度的关心。

5）团队或民主型领导。

管理者无论对生产，还是对员工的士气与满意度都表现出高度地关心。

布莱克和莫顿认为团队或民主型领导风格是最有效的管理风格。

他们相信，这种管理风格能改进组织绩效，减少缺勤和离职率，使员工满意度提高。

事实上能够成功地同时履行这两种职能的人应当是非常有效的领导者。

第三节权变领导理论一、费德勒模型思考题6．费德勒模型的基本假设是什么，工作情境是如何决定领导者风格的有效性的？费德勒模型的基本假设建立在以往成功经验基础上的管理者风格是非常难以改变的。

费德勒深信，在管理实践中，绝大多数管理者都不是非常灵活的，试图改变管理者的领导风格来适应不可预见的或是不断变动的环境，不仅效率低下，甚至是枉费心机的。

因此，良好的群体绩效只能通过两种途径取得：要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。

费德勒的模型是将确定领导风格的评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。

领导者风格有两种：任务导向型和关系导向型。

如果领导者在某位最难共事下属的问卷上大多用含敌意的词句（即在LPC 问卷上打低分），他的领导风格是任务导向型。

反之，领导风格趋向于关系导向型。

工作情境由三个要素确定：职位权力、任务结构、领导与成员的关系。

职位权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好。

如果任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。

如果管理者与群体成员之间能够相互尊重、相互支持、相互信任、密切合作则关系是好的。

领导情境有八种：1）上下级关系好、任务结构明确、职位权力强。

2）上下级关系好、任务结构明确、职位权力弱。

3）上下级关系好、任务结构不明确、职位权力强。

4）上下级关系好、任务结构不明确、职位权力弱。

5）上下级关系差、任务结构明确、职位权力强。

6）上下级关系差、任务结构明确、职位权力弱。

7）上下级关系差、任务结构不明确、职位权力强。

8）上下级关系差、任务结构不明确、职位权力弱。

领导环境决定了领导者的风格，在环境较好的1、2、3和环境较差的7、8情况下，采用低LPC领导方式，即任务导向型的领导风格比较有效。

在环境中等的4、5、6情况下，采用高LPC领导方式，即关系导向型的领导风格比较有效。

二、情境理论三、路径—目标理论思考题7．情境理论和路径—目标理论确定了几种领导风格，这些模型认为哪些权变因素有助于确定最有效的领导方式？情境理论也被称为领导生命周期理论。

该理论引入的权变因素是成熟度概念。

认为最有效的领导风格应随员工成熟度的变化而变化。

确定了四种领导风格：1）命令式。

管理者采用任务导向型的领导风格，告诉员工组织中的规则和运作程序，指导员工如何进行工作。

2）说明式。

任务导向的领导风格仍是必要的，这时管理者需要加强关系导向的领导行为。

3）参与式。

员工的成熟度得到提高，领导者要与下属共同决策，其主要角色为提供便利条件与沟通。

4）授权式。

下属在心理上和工作上成熟度都得到极大的提高，领导者的任务是授权，不需要做太多的事情。

路径—目标理论引入的权变因素有两类：一是下属的权变因素，包括下属的控制点、拜权主义倾向、经验和感知的能力。

二是环境的权变因素，包括任务结构、正式权力系统、工作群体。

路径—目标理论确立四种领导风格：1）指导型。

运用的情境：对拜权主义者更合适；在任务不明、压力过大或下属能力较低时，更合适；2）参与型。

运用的情境：对内在控制点类型的人更合适；当某些员工获得奖励并非他们所要，参与型领导可以通过与员工交谈，了解他们的需要，改变奖励，提高员工满意度并实现绩效改善。

3）支持型。

运用的情境：组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为；当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度；当下属缺乏自信时，支持型领导可以增加下属自信，达到目标。

4）成就导向型。

运用的情境：下属如果感到工作缺乏挑战性，成就型领导为他们设置更高目标，将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。

四、领导者—参与理论思考题8．简述领导者—参与模型的五种管理决策风格，弗鲁姆和亚戈对此做出了哪些修改？领导者—参与模型的五种管理决策风格：1）专断型。

管理者自己根据当时能够获得的信息，自行做出决策。

2）分别磋商型。

管理者从下属那里获取必要的信息，然后自己做出决定。

他们要求下属提供信息时，可能告诉也可能不告诉下属问题是什么。

下属在决策过程中的角色很清楚，只是提供决策所需要的信息，而不是提出或评价解决问题的方案。

3）团队磋商型。

管理者以个别接触而不是以群体会议的方式，让下属明了当前问题之所在并向他们征求解决问题的意见和建议，然后自己做出决策；决策可能包含了下属的意见，也可能没有。

4）参与型。

管理者让下属以群体的方式了解问题，集体提出意见或建议；管理者收集意见与建议后自行做出决策，决策可能反映，也可能不反映下属的影响。

5）授权型。

领导和下属作为一个群体，共同分享、共同面对问题，共同提出各种解决方案并加以评价、权衡，力图对解决方案达成共识。