项目管理理论pmpppt

1984年
美国项目管理协会推出PMP认证 考试。
1996年
PMP认证考试在欧洲、亚洲等地 区开始推广。
2000年
PMP认证考试成为全球范围内广泛 认可的项目管理专业人士认证。
PMP认证的适用范围
01
02
03
行业领域
PMP认证适用于各行各业 ，包括IT、建筑、制造、 金融等。
职位角色
获得PMP认证的人士可以 在项目管理领域担任项目 经理、项目主管、团队领 导等职位。
学员反馈评估
通过学员的反馈意见，了 解他们对培训内容、方式 等的评价，评估培训质量 。
培训效果反馈渠道与方式
学员问卷调查
培训师评估
通过学员完成培训后填写问卷调查， 收集学员对培训效果的评价和建议。
培训师可以通过观察学员在培训过程 中的表现，评估学员的学习效果和掌 握程度。
学员访谈
与学员进行面对面的交流，了解他们 对培训的感受和收获，获取更具体的 反馈信息。
应用。
03
可持续发展
随着社会对可持续发展的关注度不断提高，项目管理将更加注重环境、
社会和治理（ESG）因素。PMP认证将更加注重项目管理的可持续性和
社会责任。
PMP认证未来发展展望
拓展应用领域
PMP认证将进一步拓展应用领域，不仅限于传统的工程建设、IT、制造业等领域，还将应 用于医疗、教育、金融等更多领域。
考试形式与题型
考试形式
PMP认证考试采用笔试形式，考生需要在规定的时间内完成试卷上的所有题目 。
题型
PMP认证考试的题型包括选择题和情景题，其中选择题包括单选和多选，情景 题则是根据实际项目场景进行描述，要求考生根据项目管理知识体系对项目进 行分析和解答。

在定性风险评估阶段，项目经理需要采用一些定性分析方法，如风险矩阵、风险指数等，对已识别的风险进行排序和分类。这个过程需要综合考虑风险发生的可能性和影响程度等因素，以便为后续的风险应对和监控提供依据。
总结：实施定量风险评估是对已识别的风险进行量化和评价的过程，它可以帮助项目经理更加精确地了解风险的性质和影响。
监控项目质量，确保满足预定标准
总结词
定期编制项目质量报告，汇总质量检查结果，分析质量问题，提出改进建议。
质量报告
对项目实施过程进行实时监控，收集和分析质量数据，评估项目质量状况。
质量监控
对项目质量管理过程进行独立、客观的审查和评估，确保质量管理活动的有效性和合规性。
质量审计
01
03
02
04
08
项目人力资源管理
1960年代：美国项目管理协会（PMI）成立，开始推广项目管理理念和实践。
02
项目管理知识体系
项目从启动到收尾的过程，包括项目规划、执行、监控和收尾阶段。
项目生命周期
项目阶段
阶段与阶段之间的关系
阶段门
项目生命周期中的若干阶段，每个阶段都有特定的目标和任务，确保项目从概念到完成的有序推进。
各阶段之间的逻辑关系和依赖性，确保项目按照既定的路线和时间表进行。
详细描述
总结词
总结词
估算成本是对完成项目活动所需费用的合理预测，是制定项目预算的基础。
详细描述
估算成本需要对完成项目活动所需的人工、材料、设备和其他资源进行详细的评估和预测。同时，还需要考虑潜在的风险和不确定性因素，以确保估算的准确性。
制定预算是根据项目估算成本和项目需求，为项目各项活动分配预算的过程。
项目管理PMP培训课件（完整版）

ERA
PMP考试技巧与策略
理解考试大纲
制定学习计划
首先需要深入理解PMP考试的内容和要求 ，熟悉考试形式和评分标准。
根据个人情况，制定详细的学习计划，包 括每天的学习任务、复习周期等。
注重理论与实践结合
多做模拟试题
在学习过程中，不仅要掌握理论知识，还 要注重实践应用，通过案例分析和模拟项 目提高实际操作能力。
提高个人竞争力
02
拥有PMP认证可以证明个人在项目管理方面的专业能力和知识
储备，从而在职业发展中获得更多机会和提升。
行业标准与国际接轨
03
PMP认证是国际上广泛认可的项目管理专业标准，持有PMP认
证可以更好地融入全球化的项目管理环境。
如何持续提高项目管理能力
不断学习和更新知识
项目管理是一个不断发展的领域，要保持与时俱进，不断学习新 的项目管理理念、工具和方法。
PMP认证的重要性
提高职业竞争力
持有PMP认证的项目管理 专业人士在就业市场上更 具竞争力。
提升项目管理能力
通过PMP认证，个人在项 目管理方面的知识和技能 将得到提升。
促进组织发展
组织内持有PMP认证的项 目管理专业人士有助于提 高组织的项目管理成熟度 。
PMP认证的申请流程
准备申请材料
申请者需准备相关的项目管理 工作证明、学历证明和推荐信
考试时合理分配时间，按照 题目的难易程度和分值高低 进行答题，确保答完全部题 目。
06
总结与展望
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
PMP认证的价值与前景
项目管理专业人士市场需求大
01
随着企业对于项目管理的重视程度不断提高，持有PMP认证的

2识别干系人
16规划沟通
17规划风险管理 18识别风险 19实施定性风险分析 20实施定量风险分析 21规划风险应对
22规划采购
执行8
23指导与管理项目执行
监控10
31监控项目工作 32实施整体变更控制
33核实范围 34控制范围
35控制进度
24实施质量保证 25组建项目团队 26建设项目团队 27管理项目团队 28发布信息 29管理干系人
•一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当 已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时 项目的结束。 •独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似 务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成 曾作过的工作，所以它是独特的。
项目
项目是为创造独特的产品、服务或成 果而进行的临时性工作。
项目可以创造：
一个产品 一种服务或提供某种服务的能力 对现有产品线或服务线的改进 一种成果，例如某个结果或文件
项目的例子包括（但不限
开发一种新的产品、服务或成果 改变一个组织的结构、流程、人 开发或购买一套新的或改良后的 执行一项研究、其结果将被恰当 建造一座大楼、工厂或基础设施 实施、改造或提升现有的业务流
华证金服 PMP项目管理培训
华证金服（北京）科技有限公司
第一章
项目
•常见的项目有哪些？下面那些是项目呢？ •每天接到M106鼠标的打样 ---- ？ •每天接待客户的抱怨 ----？ •系统的开发与维护 ----？ •系统的开发 ----？ •系统的维护 ----？
项目
•定义：项目是为完成某一独特的任务所做的一次性
30实施采购
36控制成本 37实施质量控制
38报告绩效 39监控风险 40管理采购

项目生命周期
作为一种创造独特产品与服务的一次性活动，一个项目要经历从开始到结束的一系列阶段，着从始至终连接起来 的整个过程就构成了项目生命周期。
项目结束意味着项目的完结，即项目生命周期的结束。但项目的生命周期的成功结束，却意味着他所创造的产品 （或服务）生命周期的开始，把项目产品从投入使用到完全废弃不用的哼各阶段称作产品的生命周期，而把项目 的生命周期加上产品的生命周期的全过程称作项目全生命周期。
第二章 项目组织
【学习目的和要求】 通过学习本章，了解项目组织的内涵、特征及设计原则，掌握项目组织结构的类型以及选择项目组织 结构的方法。
【重点问题】 项目组织内涵和特征 项目组织设计原则 项目组织结构类型 项目组织结构选择关键因素
第1节 项目组织的定义
项目组织的内涵
• 作为动词理解，指的是管理的一项职能，即对项目活动进行组织； • 作为名词理解，为完成项目而建立的组织机构，一般也叫做项目组、项目管理班子等。
理级，调配人员方便 • 同部门的专业人员易于交流知识和经验 • 项目组成员在事业上有连续性和保障，不能够担心项目
结束后的去留 • 互动沟通便捷，组织成员有更为广阔的职业发展空间
• 职能型缺点： • 精力集中于本部门的活动，职能孤立，跨部门合作困难 • 项目及客户利益往往得不到优先考虑 • 关键人员过度专业化，减少部门间的协同配合，决策层
项目管理的内涵
项目管理（ ）是指对项目进行管理。就是把各种知识、 技能、手段和技术应用 于项目活动之中，以达到项目的 要求。 项目、项目干系人、资源、目标、需求和组织、环境一 起，构成项目管理的基本要素。
目标包括： P， 达到预期的绩效 C， 在费用成本和预算约束内 T， 必须按时完成 S， 符合指定的工作范围大小

新颖的 过程
源：Rodney Turner教授
项目管理基本过程（示例）
定义项目范围
制定详细计划
陈述问题/机会； 建立项目目标； 识别成功标准； 列出假设、风险和障碍。
确定工作范围、进度、成 本、质量目标；
分析项目风险； 确定项目资源； 编制项目计划。
执行项目
根据计划执行项目 招募、组织和建设团队 平衡项目资源 文档管理
• 案例学习
讲课提纲
• 第一天上午：
– 项目管理背景与发 展
– 项目与项目管理的 基本概念
– 项目干系人管理 – 项目的组织结构
– 项目管理过程与项 目生命期
• 第一天下午：
– 项目范围管理 – 项目时间管理
• 第二天上午：
— 项目成本管理 — 项目沟通管理 — 项目人员管理 — 团队建设、高效个人
时间 风险
范围
质量
成本
例：新产品开发速度与经济收益
«£
´ ÐÂ ÆÚ
Ïî Ä¿ Éú Ãü ÆÚ
Tb Ts
Tr
ÖÏ ð½ Á÷
To Tp
Tf
Tbe
Te
­£
To = Ȝ ȇ
Tf = µÚ Ò» ´Î Ïú ÊÛ
Ts = ¹æ ¸ñ Íê ³É
Tp = ¸Ð Öª µ½
Tbe = Ó¯ ¿÷ƽ ºâ
指导 单个项目
项目委托
项目摘要 授权
PID
建议
报告
阶段收尾 报告
项目收尾 报告
经验教训
开始项目
启动项目
控制阶段
管理阶段过渡 完成项目
工作包授 权
质量检查点 工作包收尾

制定项目章程 制定项目初步范围说明书
P30
4.5项目计划过程组的工作
制定项目管理计划 范围规划 范围定义 制定工作分解结构 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 费用估算 费用预算
质量规划 人力资源规划 沟通规划 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 采购规划 发包规划
所有项目成员直接向项目经理汇 报
更有效的沟通 有利于快速决策
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
计划编制和设计
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件
建造
•建造 •土建工程 •可交付成果
移交和正式运行
•最后测试 •移交
P20
2.4典型项目生命周期图
1 概念/启动
2 设计/计划
3 实施
4 移交/收尾
风险 项目干系人的影响
资源投入 （人力、成本）
P21
更改成本

考试
获得认证
参加PMP认证考试，考试时长为4小时， 200道选择题，主要考察五大过程组和十大 知识领域的项目管理知识。
通过考试后，需要满足PMI的资质要求，并 申请成为PMI会员，才能获得PMP认证证 书。
02
项目管理基本概念
项目与项目管理
项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
一种条形图，用于表示项目的 进度计划和时间安排。
关键路径法
一种确定项目关键路径的方法 ，用于优化项目进度计划。
PERT图
一种网络图，用于表示项目中 的各项活动及其相互关系。
时间管理矩阵
一种表格，用于评估项目中的 活动对项目目标的影响，从而
确定优先级和资源分配。
06
项目成本管理
项目成本管理的定义
项目成本管理是指在项目实施过程中，对项目的成本进行计划、组织、协调、控制 和监督的一系列活动，以确保项目在预算内完成。
确保项目成果符合预定的质量标准。
项目质量管理的工具与技术
总结词：项目质量管理中常用的工具与技术包括流程 图、检查表、统计技术、测试等。
详细描述：流程图是一种用于描述项目流程和过程的质 量管理工具，它可以直观地展示项目的各个阶段和活动 之间的关系。检查表是一种用于记录和监控项目质量的 工具，它可以确保项目过程中关键节点的质量控制。统 计技术是一种基于数据的分析方法，它可以对项目数据 进行收集、整理和分析，以评估项目的质量和风险。测 试是项目质量管理中常用的技术之一，它涉及到对项目 成果进行功能、性能等方面的测试和评估，以确保项目 成果符合预定的质量要求。
采购过程管理
制定采购计划，明确采购需求，进行市场调研，选择合适 的供应商，进行谈判和签订合同，以及执行采购合同等。

的产品。
• 范围管理
对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程 这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及
生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解。
3
项目范围管理过程
• 项目启动—启动项目，管理组织开始着手项 目下一阶段的工作。
• 范围计划--写出一份书面报告，作为未来项 目决策基础。
在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一 个分离独立的阶段。
专家评审
专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家
评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个
人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
· 这个执行组织中的其他部门
8
· 顾问
· 专家和技术委员会
批准项目立项报告（项目章程）
项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层 次中的项目细目在第二阶段继续进行划分。
（2）决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充 分的成本和期限估算。这里"充分的"意味着能够改变项目运行 过程--工作细目的分解如果在很久的将来才能完成的话，那么 这种分解也就没了确定性。对于每一个要素，如果是充分、详 细的论述，就有四个阶段，否则，是三个阶段--这意味着不同 16 的要素有不同的分解层次。
• 范围核实与质量控制是不同的，范围核定是有关工作结果 的验收标准问题，而质量控制是有关工作结果正确性的问 题。
18
范围核实的方法和结果
• 方法——检验。 检验包括用象测量、测验和考试等这样一系列活动去判断 承担的工作任务是否符合计划的要求。 检验有各种称呼：评价、产品评价、审查和走过场等；在 应用领域，这些不同的词有它自己的使用范围和特定的含 义。

Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P16
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P23
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P27
4.1单个项目管理过程
如何实现项目管理？
通过“过程”processes实现
大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是good practice
应用这些过程能大大提高项目成功的机会
项目经理与项目团队的责任
确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring
P34
4.8项目收尾过程组的工作
项目收尾 合同收尾
P35
4.9五大过程组的关系图
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
P36
5.1项目干系人 Stakeholder
积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织
他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要
强矩阵
项目型