日本企业成功案例

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==日本企业案例篇一：亚洲最企业管理精髓案例例一：日本企业管理精髓日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，201X年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。

另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。

那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。

日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，201X年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。

另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。

那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？一、严谨细致的工作作风。

日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。

并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。

我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。

另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。

阿米巴经营：凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷京都陶瓷Kocera企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。

KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。

以阿米巴经营为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。

以下是为大家整理的关于，欢迎阅读!阿米巴经营作为全球优秀管理模式，它具有极强的生命力和活力。

很多陷入经营困境的企业导入落地阿米巴经营之后，很快扭转颓势，走出泥潭。

一些企业家也表示：“阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，我们公司非常需要这样的管理模式!”企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益!人人成为经营者!稻盛和夫做到了、德胜洋楼做到了、固锝电子做到了……其实，我们也能做到!一、德胜洋楼：把农民工都训练成经营者德胜洋楼于1997年在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。

一家建筑企业，为什么会有这么大的魅力呢答案是德胜洋楼的管理创新，把农民工都训练成经营者，注重以君子示人。

建筑行业的工人大多是农民工，为了将农民工改造成具有现代意识和职业精神的产业工人，《德胜公司员工读本》对员工生活、工作上有严格的规定。

公司开工前，所有参与施工人员必须参加工作会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。

有了这套细致完善的工作守则，德胜的员工所做的就是制度范围内的常规工作，提高了工作效率，又把员工的个人自律发挥到极致。

为培养出员工的自律性，就需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。

不管是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。

德胜财务报销办法，是一个设计精巧的程序。

员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示——报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。

书山有路勤为径；学海无涯苦作舟
日本企业的大市场营销市场营销成功案例(一)
许多获得成功的日本企业，都花费许多时间、精力和资金去分析市场机遇，并对目标市场作深入的了解，研究消费者心理，摸清组织市场营销的活动规律。

例如，索尼公司在进入美国市场之前，就先派出设计人员、工程师以及
其他人员组成的专家组去美国考察，研究如何设计其产品以适应美国消费者的爱好。

然后，招聘美国工业专家、顾问和经理等人员，帮助“索尼”
分析如何进入市场。

在仔细地研究分析市场机遇，确定目标市场后，日本的企业将着手制订
以产品、价格、分销、促销、公共关系和政治权力运用等内容的市场营销战略规划。

一、产品策略
当初日本企业进入国际市场时，遇到了许多困难，首先碰到的就是来自
美国和欧洲国家强大竞争者的对抗，因为那时世界市场主要是由美国和欧洲国家霸占。

其次，就当时的日本产品而论，无论是技术上，还是在全球性销售网络上，都比不上美国和欧洲的产品。

此外，日本还要努力消除人们在二次世界大战前对日本产品所形成的质量低劣印象。

但是，日本的企业寄希望于利用其劳动力价格便宜的优势，在产品的价格上可以与欧、美抗衡。

为此，在50 年代后期和60 年代期间，为了打入世界市场，日本各企业特别强调产品设计的低成本、高质量和创新性。

从目前日本进入国际市场情况看，也可以证明他们仍然着重突出这三点。

日本企业以产品开发战略和市场开发战略为重点，进行目标市场渗透，一旦在某国市场取得了立足点，就努力扩大其产品的生产线，以便增加产量，扩大销售额，日
专注下一代成长，为了孩子。

《数字时代内创业》：“透析三个日本企业成功转型的案例，揭秘高效利用创新型人才的经营模式。

”2020年12月30日，央视新闻报道：“近日，国家发展改革委联合17个部门，以及各大互联网平台、行业龙头企业、金融机构等共145家单位，共同开启'数字化转型伙伴行动’······”随着数字时代的到来，社会结构也发生了剧变。

在此之前，只要重复着同样的工作、在生产线上提高精准度、扩大生产量，企业就能有所成长。

但这个旧时代的“成长方程式”，如今已不再被认可。

在数字技术带来社会革新的今天，如果不能不断地创建新事业，那么即使是大企业，也会迅速被淘汰。

为了不被时代的洪流淘汰，公司所有职员都必须成为能独立思考新事业的内部创业家。

掌握着公司存亡关键的，正是企业内部开拓者。

今天要推荐的书目是日本著名管理学家、经济评论家，大前研一的全新力作：《数字时代内创业》。

作者简介大前研一，日本著名管理学家、经济评论家。

曾任职于日立集团和麦肯锡公司，目前是商业突破公司（Business Breakthrough Co.,Ltd.）董事长、商业突破大学（BusinessBreakthrough University）校长。

无国界经济学与区域国家理论的倡导者。

英国《经济学人》杂志在1993年管理大师特辑中，评选了17位管理大师；在1994年管理大师特辑中评选了5位管理大师，大前研一都榜上有名。

另外在2005年“Thinkers50”评选中，他是亚洲地区唯一入选并名列顶级阵营的人物。

“培养内部创业者的三要素”重复相同的工作，进而提高精度，扩大产能，这样做企业就能发展。

这种在过去流行的“发展模式”，当今已经难以奏效。

在今天，即使是大公司，如果没有持续创新的能力、不主动开拓新的业务领域，也会被别的公司迅速淘汰。

为了生存和发展，所有员工都要主动思考如何开拓新的领域，从而变身成为——“内部创业者”。

阿米巴在中国成功案例阿米巴经营模式是一种由日本发展起来的管理方式，其核心理念是“公司就像一个细胞，由无数个小阿米巴组成”。

阿米巴在中国也取得了一些成功案例，以下是其中的一个：某电子制造公司在中国的分公司成功应用了阿米巴经营模式，取得了明显的成果。

该分公司在实施阿米巴经营模式之前，由于部门之间信息不畅通，决策缺乏透明度，导致部门之间互相独立，个人目标与公司目标相脱节，影响了整个公司的绩效。

在引入阿米巴经营模式后，公司将每个部门都划分成了一个个小阿米巴，每个小阿米巴都给予一定的自主权和利润责任。

通过建立定期的阿米巴会议和报告机制，实现了跨部门的信息共享和沟通，提高了决策的透明度和准确性。

阿米巴经营模式还鼓励员工积极参与公司的经营决策和目标制定，激发了员工的主动性和团队合作精神。

每个小阿米巴的成员通过定期的阿米巴活动，共同制定目标并努力实现，从而实现了个人目标与公司目标的一致性。

此外，阿米巴经营模式还有效激励了员工的创造力和创新能力。

由于每个小阿米巴都要负责一定的利润目标，员工们会思考如何通过创新来提高效率和降低成本，从而实现利润目标。

一些员工通过提出改进方案和创新举措，为公司带来了显著的经济效益。

通过阿米巴经营模式的应用，该电子制造公司的分公司在短时间内取得了明显的绩效改善。

员工的积极性得到了有效激发，部门之间的协作和沟通也得到了显著改善。

公司整体的绩效得到了提升，利润目标得以实现并超越。

以上是阿米巴在中国一个成功案例的描述。

阿米巴经营模式可以有效解决公司内部信息不畅通、决策缺乏透明度等问题，激发员工的积极性和创新能力，提高公司的绩效和利润。

然而，每个企业的情况不同，是否适合应用阿米巴经营模式需要根据具体情况来进行判断。

稻盛和夫拯救日航案例稻盛和夫，日本企业家，曾是日本航空公司（日航）的董事长。

在他执掌日航期间，曾经历了一次严重的危机，但凭借其卓越的领导才能，成功挽救了日航，成为了商业史上的一个传奇案例。

1985年，日本航空公司发生了一起严重的空难事故，造成了520人死亡。

这场空难不仅给日航带来了巨大的经济损失，更重要的是给公司的声誉和员工的士气带来了巨大的打击。

在这样的危机之下，稻盛和夫展现出了非凡的领导才能，成功挽救了日航。

首先，稻盛和夫在危机发生后第一时间赶赴事故现场，亲自指挥救援工作，并第一时间向公众和媒体道歉，表达了公司对此次事故的深刻悔意。

这种及时、坦诚的回应赢得了公众的谅解和支持，减少了舆论的负面影响。

其次，稻盛和夫采取了一系列果断的措施，包括对公司内部进行全面的调查和整改，加强对飞行员和机组人员的培训和管理，提高飞行安全标准等。

这些措施不仅有效地提高了公司的运营安全性，也增强了员工的责任感和使命感，为公司的重建奠定了坚实的基础。

最后，稻盛和夫还积极寻求国际合作，与国际航空组织和其他航空公司合作，共同制定和实施更加严格的飞行安全标准和规定，为整个航空行业的安全发展做出了积极的贡献。

通过稻盛和夫的领导，日航成功地度过了这场空难危机，重建了公司的声誉和形象，成为了一个更加安全和可靠的航空公司。

稻盛和夫的成功案例告诉我们，危机并不可怕，关键在于如何应对和处理。

只有在危机中保持冷静、果断和坦诚，才能找到解决问题的有效途径。

总之，稻盛和夫拯救日航的案例为我们提供了宝贵的领导经验和启示，对于企业管理者和领导者来说，需要学习和借鉴他的成功经验，提高自身的危机处理能力和领导水平，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

7-11当问起很多人7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。

这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。

以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。

事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。

7-11历史1927年，美国南方公司于在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores）。

1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，图腾商店改名为7-ELEVEn。

1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。

1962年，南方公司首次在德州奥斯汀实验24小时经营。

1971年，南方公司于墨西哥开拓7-ELEVEn市场。

1974年，日本伊藤洋华堂公司授权在日本成立7-ELEVEn。

1979年，台湾统一企业公司授权在台湾成立7-ELEVEn。

1981年，香港牛奶公司受权在香港成立7-ELEVEn。

1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。

1992年，香港牛奶公司授权在深圳成立7-ELEVEn。

1996年，香港牛奶公司授权在广州成立7-ELEVEn。

1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。

2000年7月7日，美国7-ELEVEn从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。

2005年，香港牛奶公司授权在澳门成立7-ELEVEn。

2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEn INC.的全部股权[3]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。

成功的企业案例都有哪一些经济新的中速增长时代已经拉开序幕，有的企业已经被淘汰，而有的企业却能走向，部分企业的案例非常值得我们探究学习。

小编精心为大家搜集整理了企业案例，大家一起来看看吧。

成功的企业案例篇1：丰田日本经济20xx年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。

当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。

近者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。

为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。

细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。

按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。

尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。

他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。

进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。

车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。

也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。

对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。