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企业大学发展的政策建议分析企业大学在国内外的发展非常迅速。
据统计，世界500强企业中有80%已经建立了自己的企业大学。
根据美国的数据统计，1997年美国的企业大学是1000所，1999年的数据是1600所，2001年的数据是2000所，2002年的数据是2400所。
在1997—2002年这五年时间里，美国企业大学数量的平均年增长率是25%左右。
在我国，近十年来企业大学的发展也非常迅速。
根据不完全统计的数据，目前大约有500所，知名的企业如宝钢、中国电信、中国移动、中粮集团、腾讯公司、招商银行等都建立了企业大学（包括企业商学院）。
国内企业大学的大规模建立，一方面反映了国际企业大学发展大趋势在国内的体现；另外一方面也深度反映了我国企业对于人才的重视，企业充分认识到人才是企业的核心竞争力，是企业的第一生产力，企业大学对于提升企业的绩效有很强的正向意义。
我国人力资源的发展急迫需要从量的优势向质的优势转变，企业大学对于促进这个转变具有重要作用与意义。
一、企业大学发展的主要观点1.企业大学是企业学习发展阶段中的创新模式从国内外企业大学数量的迅速增长来看，企业大学的产生和发展有着现实的意义和价值。
我们需要客观理性地去分析这一事实，而不是批判与挑剔其“大学”之名。
培训部门早已存在企业内部，企业既然选择在培训部门基础上成立企业大学，既有它的必然性需求，也有企业管理者对于学习创新的期望。
21世纪的企业面临各种挑战、转型与发展，具有人才需求的急迫性。
这种急迫性需求不是个别的，而是全方位的、全员的、系统的。
企业需要扬弃以往被动、零散的人才培训思路，构建新的理念和框架来推进企业的培训学习与人才培养。
企业大学就是为了满足这些需求而产生的。
通过对国外文献的分析可以发现，企业大学在本质上是推动企业变革、提升企业人力资源质量以促进企业发展，建立企业学习型生态文化、构建企业知识库以提高企业效率。
可以说，企业大学是企业学习发展到一定时期的产物，也是企业自身的需求推动了企业大学的出现与成熟。
全员智慧中台知识赋能⾏动题库全员智慧中台知识赋能⾏动题库单选（共50分）1、中国移动：三融”价值经营体系不包括（B ) A.融合B.融汇C.融通D.融智2、智慧中台的协同描述不正确的是（D ）A. IT、业务协同：IT⽀撑前移，与业务部门打造联合运营团队B.构建⼤IT⽀撑模式，共享中台能⼒实现⼀体化运营C.两级协同：构建两级协同运营体系D.专业公司⾃⼰进⾏建设，不在协同范围内3、智慧中台规划思路不正确的是（D ）A.落实创世界⼀流“⼒量⼤厦”的战略要求，助⼒构建三融价值经营体系，赋能5G+发展B.助⼒精准营销，精细服务、精确管理、精益运维，积极⼒公司步展注智赋能C.以业务为牵引，场景为驱动，坚持“业务价值为纲，⽣于业务场景，⾼于业务场景，⽤于业务场景”D.通过技术升级和系统升级，即可以建设好智慧中台4.关于业务能⼒运营中⼼指述不正确的是（B ）A.业务能⼒运营中⼼是⾯向业务场景的能⼒运营层B.对外开放的能⼒包括沉淀可复⽤的数据能⼒和⼯具能⼒C.是智慧中台的“能⼒装配⼯⼴”D.⽀持对中台能⼒的多形式开放共享、⾼效调⽤组装，灵活流程编排5智慧中台全⾯赋能的内容不包括（A ）A.精准协同B.精确管理C.精细服务D.精益运维6、业务能⼒运营中⼼的建设不包含（ A ）A. 数据汇聚B.场景管理C.场景、能⼒复⽤D. 孵化创新7、数据中台通过多种开放形式，对外开放的能⼒包括沉淀可复⽤的数据能⼒和⼯具能⼒。
不涉及的开放形式为：（ D ）A. DaaS B. Paas C. SaasD.Iaas8、智慧中台的核⼼价值不正确的描述是（ D ）A.中台建设要通过业务驱动、场景牵引，不断推进两级中台技术规范和开发框架统⼀B.实现重点业务能⼒的两级灵活调⽤，构建两级协同运营体系，助⼒公司智慧化运营。
C.全⾯赋能：积极赋能市场营销、内部管理、客户服务和系统运维等重点⼯作⽀挥。
D. 发挥业务成效，焦中实现中台能⼒沉淀9.中国移动业务中⼼描述不正确的是（ A ）A. 业务中台需要推到重来，迭代建设B. 要基于现有三代系统的建设成果，循序渐进，不断迭代C.通过业务的不断滋养，持读夯实中台能⼒，促进业务融合D.在“云化＋中⼼化＋微服务化＋能⼒运营开放”体系基础上构建10. 中台建设涉及到的内容描述不正确的是 BA.公司组织变⾰B.简单的技术变更C.经源配置调整D.流程的优化11.业务中台场景建设描述不正确的是（ B ）A围绕关链热点场景，业务和IT部门紧密协作，梳理优化业务流程B.识别抽取核⼼业务要素，沉淀化能⼒，任业务随意发展，⽆需规化C通过灵活组合编排，拉通端到端的产品能⼒ D.赋能前台应⽤业务创新和敏捷开发上线12.下⾯描述正确的是（ B ）A技术中台是中台体系的主线 B.数据中台是企业数据服务的加⼯⼚C业务中台以业务要素为核⼼汇聚全⽹共性技术能⼒ D.技术中台实现业务能⼒的跨域拉通13."三融“价值体系中，融合不包括，（ C ） A.业务融合 B.产品融合 C.数据融合 D.服务融合14.中国移动智慧中台不包括（ D ）A业务中台B.数据中台C技术中台 D.能⼒开放平台15.智慧中台建设推进策略不正确的是（ C ）A智慧中台建设要以公司战略为牵引，将中台思维融⼊公司运营发展各个环节 B.中台建设需要统筹全⽹资源保障，建⽴两级领导⼩组，統筹推进规划建设 C.智慧中台建设要以技术为牵引将中台思维融⼊公司运营发展各个环节D中台建设要队上务场景为驱动，发挥技术、数据要素作⽤，发挥业务成效，不断丰富中台管理沉淀。
广东移动：知识门户导向的知识管理规划和落地——基于服务的知识管理应用模式随着广东移动公司规模的扩大、业务的增长，每天都会产生大量的数据、信息、资料、文档等，同时一些新的自主创新的想法、观点、理念等层出不穷，迫切需要寻找一套适于知识收集、整理、共享、利用的知识管理体系，并搭建一个适合各专业部门使用的知识管理平台，以满足企业持续发展的需要。
用户背景广东移动全称是中国移动通信集团广东有限公司，是中国移动（香港）有限公司在广东设立的全资子公司，1987年11月18日在我国最早开通移动电话业务。
广东移动是我国信息通信行业中规模最大的省级公司、也是广东省最大的通信运营商，网络覆盖了广东所有的行政区，并在全省设立了21个市公司（广州、深圳、佛山、东莞、汕头、湛江、珠海、中山、肇庆、江门、惠州、河源、汕尾、云浮、潮州、阳江、揭阳、梅州、茂名、韶关、清远）。
广东移动拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”、“神州行大众卡”等四大著名品牌和全球通俱乐部、VPMN集群网等六大产品线。
2006年用户总数超过6000万。
关键需求围绕“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标，通过对“正德厚生，臻于至善”企业核心价值观的深刻理解，在打造“一个中国移动（One CM）”的背景下，广东公司积极响应“一个中国移动（One CM）”的号召，提出并开展了“以eTom模型为基础，从企业效率管理的角度，进行企业知识管理战略体系研究”的研究课题，希望以此促进企业知识的沉淀、分享、学习、应用和创新，为“一个中国移动（One CM）”的贯彻落实保驾护航。
eTOM模型从流程支撑的角度，提出了企业效率管理的概念和六大主要内容（包括流程管理、质量管理、绩效管理、项目管理、设施管理和知识管理六大模块），而知识管理更是提升企业“核心竞争力”、确保企业基业常青的重要举措，它通过对“文化”、“管理”、“技术”的三个层面的渗透，借助相应的办法、工具和手段，以确保企业员工有足够的知识和技能以执行其工作，并确保工作过程中积累的知识经验能得以保留和分享，从而确保企业能够持续、稳健的发展。
中国联合网络通信有限公司广东省分公司2011年6月30日有效提升移动网络质量的一体化、精细化管理体系目录一、前言 (3)二、实施背景 (3)三、项目内涵 (6)四、主要做法 (7)五、主要创新点 (17)六、成果成效 (19)一、前言中国联合网络通信有限公司（简称中国移动）是中国唯一一家通过其控股公司分别在纽约、香港、上海三地上市的综合性电信运营企业。
中国移动拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，主要经营移动通信业务、国内和国际固定电话通信、宽带多媒体通信与增值业务、IP电话业务，以及与通信信息业务相关的系统集成等业务。
2009年1月6日，中国移动获得了WCDMA制式的3G牌照。
中国联合网络通信有限公司广东省分公司是中国移动设在广东的分支机构，广东分公司在集团公司的统一领导下，以“信息生活的创新服务领导者”为公司愿景，实施“3G；领先与一体化创新战略”，进一步加快建设完善现有移动通信网络及3G网络的步伐，加大固网宽带建设力度，积极推进固定和移动网络的宽带化，3G引领规模发展，收入份额持续增长、企业的综合竞争力和可持续发展能力稳步提升，力争建设成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商。
中国移动广东省分公司位于改革开放的最前沿，为客户提供优质的网络质量一直是公司发展的宗旨，广东移动在运营GSM、cdma2000及WCDMA网络过程中，积累了较丰富的网络规划和网络优化经验，制定了有效的网络质量控制管理规范和管理流程，同时积极与国际上先进的移动运营商合作，吸收了先进的移动网质量控制管理经验，为提升广东移动移动网络质量打下了坚实的基础。
二、实施背景移动通信已成为推动国民经济发展的一项重要组成部分，提升网络质量及投资效益对移动通信发展具有重要的意义。
随着移动网络规模和用户规模的日益扩大，无线网络环境已日趋复杂多变，同时客户对网络质量的要求也越来越高，为了及时掌握网络运行状况和解决网络问题，提高对市场及客户的服务响应速度与服务质量，必须加强对网络质量全过程的管控力度。
管理学原理（第三版）杨文士课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。
但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。
刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。
虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。
“大锅饭”现象很快就会克服。
事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。
车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。
他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。
学习中国移动“三融三力”内容心得体会杨杰董事长提出中国移动“力量大厦”总体战略布局，三融(融合、融通、融智)代表面向未来的生产力，三力(能力、合力、活力)着重于解决生产关系。
在我看来，战略升级既是过程、更是结果。
战略升级在结果上体现为业务转型和优化，但过程上必须通过管理变革来驱动。
管理变革既是战略升级的引擎，也是战略升级的推手。
而管理变革的两大抓手，一个是能力升级，一个是绩效优化。
因此，众多企业的战略升级无法实现实质性突破的根本原因，在于把结果当成了过程，在面向转型升级的推动过程上把推动顺序颠倒了。
以落实“力量大厦”总体战略布局为例，三融三力是支柱，集团公司、各省公司与专业公司、各业务线都在推动三融三力在本业务领域的具体落实。
但在实践中，考虑到后端人员的惯性与转变惰性，各个公司都在以推动前端、前端带动与考核后端的方式实现战略演变，结果走入了“费劲拉车、不见车动”的尴尬境地。
这种推动转型升级的方式是完全错误的。
很多企业采用前端带动甚至考核后端的方式的原因有两个，一是后端不直接面向客户，前无转型压力，后无转型动力，因此才采用此方式来带动企业战略升级;二是企业一把手的关注点更多在于业务发展上，往往忽略了管理变革。
现实中有很多公司一把手变成了首席业务员、首席客户经理，这虽然有助于短期业务发展目标的完成，但企业的战略升级与长期目标却变得遥遥无期。
我认为，战略升级必须先从管理变革入手，一把手是战略升级的第一推动人，人力资源部是管理变革的具体承载者。
不论是能力升级，还是绩效优化，都关乎企业发展的全局性、综合性的工作，这需要一把手的亲自推动，需要人力资源部的主动担当。
在中国移动，三融是提升生产力，三力是优化生产关系，只有先解决三力这个生产关系的问题，才能解决三融这个生产力的提升。
三融三力，三力为先。
跳出通信圈子，放眼全球、全国的任何一个行业与任何一个企业，没有一家是通过前端带动后端来推动战略转型升级成功的。
前端的核心价值和精力关注是为了创收，是为了给客户带来更多价值，前端的职责不是带动后端来进行改变的。
中国移动培训内容一、培训目的和意义中国移动作为中国最大的移动通信运营商，为了适应快速发展的通信行业，提高员工的综合素质和专业能力，开展了一系列培训活动。
这些培训内容涵盖了通信技术、产品知识、销售技巧、客户服务等方面，旨在提高员工的核心竞争力，提升客户满意度，推动企业发展。
二、通信技术培训通信技术是中国移动员工必备的基础知识。
培训内容包括移动通信原理、网络架构、信号传输、无线传输技术等。
通过系统的理论学习和实际操作，员工可以掌握通信网络的基本原理和技术要求，为日常工作提供技术支持。
三、产品知识培训中国移动拥有丰富的产品线，为了提高员工的产品知识和销售能力，培训内容涵盖了各类移动通信产品，包括手机、宽带、流量套餐、增值业务等。
培训内容将重点介绍产品特性、使用方法、销售技巧等，帮助员工更好地理解产品，提供专业化的服务。
四、销售技巧培训作为移动通信运营商，销售是中国移动员工的重要工作之一。
培训内容将重点培养员工的销售技巧和服务意识，包括销售心理学、沟通技巧、销售流程等。
通过培训，员工可以提高自身的销售能力，更好地满足客户需求，实现销售目标。
五、客户服务培训优质的客户服务是中国移动的核心竞争力之一。
培训内容将重点培养员工的服务意识和服务技能，包括客户沟通、问题解决、投诉处理等方面。
通过培训，员工可以提高服务水平，增强客户满意度，提升企业形象。
六、综合素质培训除了专业知识和技能培训外，中国移动还注重提高员工的综合素质。
培训内容包括领导力、团队合作、创新思维等方面。
通过培训，员工可以提高自身的综合素质，更好地适应企业发展的需求。
七、培训方式和效果评估中国移动采用多种培训方式，包括面授培训、在线培训、实践操作等。
通过培训，员工可以不断提升自身的知识和能力。
同时，中国移动还注重培训效果的评估，通过考试、实操、满意度调查等方式，对培训效果进行量化评估，为后续的培训改进提供依据。
八、培训成果和展望中国移动的培训内容不仅提高了员工的专业能力，也增强了员工的职业发展动力。
074提升企业基层党组织能力“五要”文/梅 松国有企业是党执政的重要基础，抓好国有企业党建和思想工作，是党的独特优势在企业的加强和深化。
中国移动广东公司中山分公司（以下简称“中山公司”）作为中央企业的基层单位，始终把加强党建与企业转型发展、深化改革同步谋划、同步推进、同步考核，树立问题导向，增强基层党组织政治核心作用和战斗堡垒作用。
在通信行业竞争不断加剧的新形势下，中山公司紧紧抓牢党的这面大旗，坚持党的领导，创新提出“五个要”基层党建工作法，持续提升企业基层党组织的工作能力，为企业“调结构”“转方式”“稳发展”提供了坚实的政治保障和组织保障。
要旗帜鲜明拥护党的领导作为大型央企的基层组织必须毫不动摇地坚持党的领导，要充分发挥基层党委的核心领导作用，落实党委在基层组织中管党治党责任主线，确保党的领导、党的建设在企业改革中充分体现和切实加强。
中山公司党委从落实主体责任入手，不遗余力地抓好党建和党风廉政建设。
一是统一党委对新时期、新常态下“做好党建就是最大的政绩”的认识，以“四好”为目标，加强领导班子建设，层层抓落实。
二是通过召开党委工作会议，制订党建年度工作计划并进行任务分解，建立了后台职能部门牵手一线生产部门的党支部架构，促进前后台党建工作的深度融合。
三是定期发文督促各支部开展理论学习。
四是狠抓过程管控，落实“一岗双责”，党委书记认真履行“第一责任人”的职责，把党建工作与生产经营工作同部署、同检查、同落实。
在此方面，中山公司还创新实施“反腐倡廉嵌入式风险清单管理”，制订了《中山公司反腐倡廉风险清单管理实施细则》，将反腐倡廉要素举措嵌入各业务流程同步运转。
建立起涵盖全公司全部业务关键点的风险防范清单。
完善了部门自查监督、纪委检查监督的双重风险防控机制。
五是党委书记、班子成员分别与各分管部DANGJIAN YU ZHENGGONG党建与政工·党建科学化075门负责人签订《责任书》，组织开展年中、年底的党建检查，党委书记和班子成员结合检查情况与分管党支部开展党建工作约谈，提出优化改进意见。
2022年中国移动网上大学数字赋能数智化转型题库()和5G、智慧中台协同构成“连接+算力+能力”的新基建A.算力网络B.云网融合C.算网融合D.算网一体参考答案: A()是2022年5GtoB发展的第一主题, 要立足战略高度, 抓住时间窗口A.强能力B.占高地C.上规模D.争领先参考答案: C“力量大厦”的着力点是“转型升级: 基于规模的(), 改革创新: 高效协同的组织运营体系”A.价值经营体系B.组织运营体系C.“管战建”协同体系D.运营管理体系参考答案: A“力量大厦”的总体目标是“创世界一流企业, 做网络强国、数字中国、智慧社会()A.建设者B.主力军C.参与者D.领军者参考答案: B“三力”中合力包含分工明确、力出一孔的“管-战-建”()A.组织合力B.文化合力C.生态合力D.发展合力参考答案: A“三力”中合力包含优势互补、互利共赢的()A.组织合力B.文化合力C.生态合力D.发展合力参考答案: C“三力”中合力包含战略统一、凝聚共识的()A.组织合力B.文化合力C.生态合力D.发展合力参考答案: B“三力”中能力包含以创新为第一动力, 增强()A.发展能力B.创新能力C.队伍能力D.技术能力参考答案: B“三力”中能力包含以发展为第一要务, 增强()A.发展能力B.创新能力C.队伍能力D.技术能力参考答案: A“三力”中能力包含以人才为第一资源, 增强()A.发展能力B.创新能力C.队伍能力D.技术能力参考答案: C“十四五”信息通信行业发展规划指出, 到2025年每万人拥有5G基站数()个A.10B.18C.26D.32参考答案: C00M入城后带宽有限、2.6G()未来会存在容量风险。
A.低流量区域B.高流量区域C.弱覆盖区域D.室外区域参考答案: B022年CHN产品要增收()亿?A.150B.180C.200D.250参考答案: ACHBN产品体系全视图主要包括()类型产品A.5B.6C.7D.8参考答案: BCHBN协同要以具体项目促融合, 2022年将以()个项目为抓手, 推动CHN与B的深度融合发展?A.2B.3C.4D.5参考答案: DG网络计划在()年之前完成升级。
企业运营效能提升方案一、引言随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业必须不断提升运营效能，以应对挑战并保持竞争力。
提升运营效能可以帮助企业提高生产率、降低成本，提高服务质量，加强资源利用效率，最终实现企业整体绩效的提升。
如何实现企业运营效能的提升，成为了企业管理者需要思考和解决的重要问题。
二、企业运营效能的重要性运营效能是企业核心竞争力的重要组成部分。
提升运营效能可以提高企业的生产力和创新力，帮助企业在市场中获得更大的份额，提高企业的盈利能力。
此外，提升运营效能还可以帮助企业更好地满足客户需求，提高客户满意度，增强企业品牌形象。
因此，企业运营效能的提升对于企业的持续发展和盈利能力至关重要。
三、企业运营效能提升的关键方面1.组织和管理结构的优化组织和管理结构是企业运营效能的重要基础。
通过优化组织结构和管理体系，可以实现企业各部门之间的协同合作，提高决策效率，加强资源配置的灵活性，提高企业的反应速度和灵活性。
此外，合理的组织和管理结构还可以帮助企业减少管理层次，降低管理成本，提高管理效率，转变企业管理方式，加强企业的竞争力。
2.技术和设备的升级技术和设备是企业生产力的重要支撑。
通过升级技术和设备，可以提高企业的生产力和质量控制水平，减少资源的浪费，提高产品的竞争力。
同时，升级技术和设备也可以帮助企业提高生产效率，降低生产成本，提高企业的生产能力和市场竞争力。
3.流程和供应链的优化流程和供应链是企业运营效能的重要环节。
通过优化企业的生产流程和供应链管理，可以提高资源的利用效率，降低生产周期，降低库存水平，提高交付效率，降低供应链成本，提高企业对市场变化的适应能力。
此外，优化流程和供应链还可以帮助企业加强对供应商和客户的管理和关系，提高客户满意度，加强企业市场地位。
4.员工和团队的培训员工和团队是企业的重要资产。
通过加强员工和团队的培训，可以提高员工的专业技能和综合素质，增强员工的团队意识和协作能力。
同时，培训还可以帮助企业加强员工的职业发展，增强员工的忠诚度，提高员工的工作效率和积极性，推动企业运营效能的提升。
管理信息一体化低成本高效运营——访中国移动通信集团广东公司高管本刊记者：中国移动通信集团广东公司（以下简称广东公司）从2007年开始建设“管理信息一体化”模式，经过2年多的平台整合与应用管理模式整合，目前已初见成效——实现了资源和需求的整合化、管理的规范化、服务的标准化与成果的共享化，做到了以管理一体化带动信息一体化，以信息一体化促进管理一体化，企业的资源整合效能显著提高。
为此，广东公司在2008年国家信息化评测中心（CECA）主办的、面向国内企业的信息化发展水平调查活动中，以同行业省级企业第一的总成绩，荣膺2007年度中国企业信息化500强并获重大企业信息化建设成就奖。
日前，记者见到了广东公司的高管xx，他就“管理信息一体化”模式的有关问题回答了本刊记者问。
记者：从广东公司的资源整合效能看，“管理信息一体化”是中国移动管理模式新战略下的成功实践，其不仅突破了现有的地域、体制等约束，而且在很大程度上满足了“高效、低成本战略”的需要，在实际应用中取得了明显的经济效益和管理效益。
能否谈谈广东公司为什么要实施“管理信息一体化”，“管理信息一体化”的内涵是什么？高管：说到为什么要实施“管理信息一体化”，概括地说，就是为了应对集团型企业管理信息化所面临的挑战，为了满足“One CM”管理理念的需要。
展开说，可以从三个方面理解：第一，推广“管理信息一体化”是落实集团公司“IT战略”和“IT管控”要求的需要。
而要做到这一点，首先要弄清楚，哪些管理支撑系统需要“集中化、标准化和集成化”；如何使这些支撑系统实现“集中化、标准化和集成化”；在“集中化、标准化和集成化”过程中，省公司管理信息部、市公司ITC分别承担哪些职责；需要建立哪些机制来推动“集中化、标准化和集成化”等问题。
换言之，就是要转变以往管理支撑系统的管理模式，即由传统的“分散管理”转变为“一体化管理”。
第二，推广“管理信息一体化”是响应激烈的竞争环境、实施“资源整合”、提升企业营销效率的需要。
中国移动某某公司新聘人员岗前培训资料一、企业背景介绍中国移动通信集团公司（简称中国移动）是中国最大的移动通信运营商，成立于2000年，总部位于北京。
公司在全国范围内提供全方位的通信服务，包括语音通信、数据通信、宽带互联网接入和相关增值服务。
中国移动是世界上拥有最多用户的移动运营商，截至2021年底，中国移动用户数量已超过9亿。
二、公司核心价值观1. 顾客至上：以满足客户需求为核心，提供卓越的通信服务。
2. 团队合作：强调协作、共享和共同成长，推动团队整体效能的提升。
3. 诚信敬业：恪守承诺，遵守职业道德规范，提供可靠和高质量的服务。
4. 创新驱动：积极引入新技术，推动业务创新和发展。
三、岗前培训内容1. 公司文化和价值观培训：通过介绍公司的核心价值观和文化，帮助新员工理解公司的使命和愿景，并树立正确的工作态度和价值观。
2. 业务知识培训：根据岗位要求，提供相应的业务知识培训，帮助新员工了解公司的主要业务、产品和服务，并掌握相关的操作技能。
3. 技术培训：针对技术岗位的新员工，提供专业的技术培训，包括网络通信、数据分析、系统维护等方面的知识和技能培养。
4. 团队合作培训：通过团队合作项目和活动，培养新员工的团队合作能力和沟通协作技巧，增强员工之间的协作意识和团队凝聚力。
四、培训方法与资源1. 讲座和培训课程：邀请公司内部专业人士和行业专家进行讲座和培训课程，传授相关知识和技能。
2. 视频教学：利用现代化的教学技术手段，提供录制好的教学视频，供新员工自主学习和回顾。
3. 在线学习平台：公司设立在线学习平台，提供各类培训资料和学习资源，方便新员工随时随地进行自主学习。
4. 实践操作培训：针对特定岗位，安排实际操作和模拟演练，帮助新员工掌握实际工作中所需的操作技能。
五、培训评估与总结1. 考核评估：通过岗位相关的考核和评估，检验新员工在培训期间所学的知识和技能掌握情况。
2. 反馈和改进：根据培训评估结果，及时反馈给新员工，帮助其了解自身的不足之处，并提供改进意见和指导。
提升中国移动积分运营效能的方法探究作者：鲍晓娟来源：《商业文化》2021年第13期随着社会各行各业的发展，中国通讯行业也迎来了“井喷式”的发展速度，5G时代的到来使人们之间的联系呈“瞬间化”，中国通信行业之间的竞争也日益激烈。
积分营销作为一种营销手段，已经具有一定的可操作性，但是随着时代的发展，也应该进行一定的改革创新。
因此，本文从现今移动积分运营中的相关问题出发，积极探索优化对策，为通信行业稳定客户群、提升客户价值及满意度等方面提供一定的理论参考。
国家主导三大运营商之间实施携号转网以来，各运营商都在通过自己的方式回馈和提升老顾客服务，中国移动积分计划也是提升服务的一种方式，在之前积分只能兑换话费、流量或者积分商城产品外，丰富了积分兑换产品品类和运营方式，但在实际运营过程中还存在一些问题。
如果能够及时解决这些问题，将有效提升中国移动积分运营的效能。
中国移动积分运营的第一阶段中国移动积分计划发展的第一阶段为2002年至2008年，第一在计划制订方面，各省独立发展业务，互相之间并无关联，属于试运营阶段。
第二是在运营方式选择上，因时代的局限性，仍是人工与信息化系统相结合的方式。
第三，在业务管理方面，积分管理人员数量因省份之间的差距而有所不同，有的几个人，有的几十个人，差距较大。
第四，积分产品方面，各省积分产品数量和种类上也有很大差距。
总体来说，这一时期积分运营最重要的特点就是省级公司各自为政，省际之间差别过大，影响整体效能的提高。
中国移动积分运营的第二阶段中国移动积分计划发展的第二阶段为2008年至2010年。
在此阶段，中国移动已实现积分规则、积分采购、积分后台系统、积分服务标准、积分合作伙伴招募以及集中福利活动。
同时，客户可以通过网站、短信、营业厅与积分商城四种方式进行积分查询与礼品兑换。
中国移动完成了全国主要的物流配送系统，实现了线性流通，通知方式主要是短信通知。
在此步骤中，就库存管理而言，已添加了库存分类、入库和出库退货管理，并在客户服务方面增加了客户服务投诉以及取消等功能。
推进国企党建与生产“五融合”作者：殷立明邹熙来源：《企业文明》2017年第12期长期以来，国企党建工作与企业生产“两张皮”的问题比较突出。
近年来，中移在线广东公司广州中心以《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》为总依据，从五个方面推进国企党建工作与企业生产的有机融合，推动从“两张皮”向一体化、从“围绕式”向“融合式”的转型，取得了良好成效。
目标融合，推动国企党建与公司业务工作在战略目标上同向一体。
抓总。
就是准确把握能够体现国企党建和中心工作共同价值取向，具有统领性、基础性的要求，使之作为推进工作的主轴线、检验工作的度量衡，贯穿于国企党建工作各方面和各环节。
通过认真学习贯彻习近平总书记系列重要讲话精神特别是习总书记在2015年10月在全国国有企业党的建设工作会议上的讲话精神和《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》，深刻地认识到必须把党建融入企业发展，始终坚持“国企姓党”的根本原则。
抓点。
就是坚持问题导向和需求导向，推动国企党组织围绕公司业务工作的重点、难点、焦点以及攻坚点来确定目标、开展工作，为保障中心工作完成发挥不可替代的重要作用。
如，紧贴企业发展要求，中移在线广东公司广州中心以“强党建、达定额、提品质、促效能”为目标，持续开展“党员先锋岗”“党员责任区”“党员突击队”“党员技术突破小组”等一系列争创活动，逐步形成了服务大局目标明确、主题活动丰富多彩、每个党支部都见实效的生动局面。
规划融合，推动国企党建与公司业务工作在战略规划上同步同频。
抓大。
就是着眼于谋大事、抓大事，不仅要真正吃透中央精神和省委的决策部署，摸清基层党组织和党员干部的需求和期盼，找准国企党建的薄弱环节、掣肘因素、工作短板，更要把国资委和中国移动总公司重大决策部署与中移在线广东公司广州中心党建实际紧密结合起来，把上级要求和基层需求有机统一起来，形成具有高度融合力的党建工作规划。
抓重。
2023─2024学年第一学期专业年级：学号：姓名：本试卷共有 4 道大题1.很多企业都在进行数字化转型。
请结合你所在的公司（或者你熟悉的公司），从运营的角度，选取和运营相关的一个环节，明确分析出数字化转型对企业的运营的影响，以及潜在的风险（可以选取具体的某个数字化转型的措施来分析。
请对公司及环节进行必要介绍，以便明确阐述你的观点）。
（20分）随着数字经济时代的到来，企业内外部环境的复杂性、动态性加剧。
数字化转型作为企业运用现代数字技术，对企业的组织管理和业务流程进行的根本性变革，具体影响如下。
1.数字化技术有利于改善组织管理。
传统的组织管理形式在于分工，数字化技术赋能下的组织管理的关键在于协同管理。
数字化技术能够优化组织的管理层级，提升业务单位的效能，实时交互的信息大大降低组织的决策、执行和监督的成本。
打破企业不同部门之间的壁垒，各部门之间进行高效地协作，从而提高了内部资源的利用程度。
2.数字化转型会减少企业采购成本与用工成本。
数字化会减少对闲置资源的浪费，提高采购环节的质量和效率，比如，企业可以根据之前的数据统计判断每批次采购物品的数额，来减少原材料由于购买过多而导致的不必要浪费。
并且可根据固定资产的维修次数、使用年限等数据，为固定设备的采购方面提供可行性建议，从数据中获得最优解，为企业降低采购成本。
同时，企业在实施数字化转型中，会吸收大数据等新兴技术，实现新兴技术与实体经济的融合，助力企业生产多环节实现智能化，减少人力资本的使用，降低企业用工压力，进而增加企业绩效。
3.数字化转型促使供应链集成便捷性。
数字技术使得企业内外部的信息交换更加高效、快捷，在数字技术加持下，对于企业内部而言，内部各部门沟通更加便捷顺畅，彼此间高效协作；对于企业外部而言，供应链各主体数据互通能力和信息共享水平得以提升。
数字技术的运用降低了供应链集成的门槛，突破了传统企业供应链集成的限制，提高企业各方参与供应链集成建设的积极性。
中国移动广东分公司：以知识结构为基础，撬动企业学习效能提升作者：董辉来源：《人力资源管理》2013年第06期摘要：企业在开发培训课程的时候，习惯从学员提出的培训需求出发，甚至是当企业内部出现一位有足够经验和能力授课的员工时，随即围绕这位讲师开发一门课程。
这种“点”方式在短期内容易取得明显效果，但在支持企业推动战略实现的过程中难以形成体系，无法满足“面”的需求。
中国移动广东分公司突破常规的课程开发思维，以系统知识结构为基础，紧密围绕企业战略重点和运营要素，构建全面的关键知识领域地图，由此衍伸出短期和长期培训课程开发和实施的需求，并在此基础上构建知识主题教材，明确课程开发的角色和分工，开发精品课程。
关键词：知识领域地图主题知识教材知识结构学习效能一、金课程项目产生的背景和动因通信行业格局变化迅速，中国移动正应对市场变化进行战略转型，传统业务需要向精细化运营转型、新型业务承担着巨大的创新压力，这些变化均对企业的知识积累以及对员工的深入传播提出了全新挑战。
中国移动广东分公司人力资源部领导再三强调：“中国移动广东分公司应打造出一批与战略高度相关、对讲师依赖程度低、内容相对成熟稳定的课程。
”而同时，员工在接触了大量丰富的职业技能提升课程之后，对于公司的培训需求回归到电信行业基本的运营知识、当前中国移动广东分公司战略举措这些“经典干货”上。
员工谈到：“一些基本的财务、人力、网络的知识不懂，与其他线条的同事沟通不畅，在工作中经常事倍功半。
经常被亲朋好友问到公司的一些移动互联网新业务是什么，半天都解释不清楚，十分渴望参加这方面的知识普及课程。
”中国移动广东分公司作为国内培训领先的企业，在长期的实践中，从不同业务线条、不同工作岗位、不同层级等各个维度出发，已经为员工设置了极其丰富的培训课程。
这些课程资源形成了庞大的知识积累，却相对比较独立，课程之间的关系不清晰，不同主题之间的关系不明确，尚未形成有效统一的体系，员工在学习的过程中易产生“只见树木不见森林”的困惑。
因此，2012年中国移动广东分公司启动金课程体系和金课程开发项目，希望从战略层面构建企业知识体系，以规范课程体系和课程开发活动。
二、金课程项目的具体实施方法金课程项目主要分为三个阶段：第一，首先从知识结构的角度出发，厘清在中国移动广东分公司与企业长期运营和当前战略高度相关的知识主题，形成中国移动广东分公司的关键知识领域地图；第二，在此基础上，结合公司常规的培训需求分析，确定出每年全体员工应知应会以及专业线条应知应会的授课主题，据此指导开发具体课程活动；第三，开展金课程的品牌宣传和授课活动，采用内外部专家进行联合授课模式，并建立金课程运营体系，规范金课程的管理。
这种方式对于公司、培训管理者和员工带来的好处是显而易见的。
对于公司来说，金课程能够很好地覆盖公司战略和重点工作，提高培训对公司业务目标实现的支持度；对于培训管理者来说，关键知识领域地图就像是课程开发的领航标，使课程规划更加科学，课程资源配置更加合理；对于员工来说，公司战略及运营需要员工掌握哪些知识在地图上一目了然，再结合自己当前的工作需要、未来的发展规划以及自身的兴趣，就能十分明确应参加哪些金课程来提升自我。
1.第一阶段：建立关键知识领域地图对于中国移动广东分公司来说，关键知识领域的确定主要从两个方面进行考虑：一是立足于行业和中国移动广东分公司本身，深入分析电信行业及中国移动广东分公司运营与发展的支撑要素，作为确定知识结构的起点。
二是输入电信行业的知识管理与课程体系领先实践，从如何更好地划分知识领域的角度，分析中国移动广东分公司的知识管理框架。
（1）从行业共性、企业运营框架和近期战略重点三个维度分析，构建知识结构框架在行业上，中国移动广东分公司借鉴了合作伙伴——埃森哲通信行业解决方案（ACS）的长期积累。
ACS包括了一系列核心业务流程和企业内部流程，且与电信行业通用的eTOM模型保持高度一致。
埃森哲的ACS模型将电信行业运营模块分为营销产品管理、客户关系管理、服务开发与管理、服务管理与运作、资源开发与管理、资源管理和运作、供应链开发与管理、供应商/合作伙伴关系管理、企业管理九大方面。
从自身来讲，中国移动广东分公司在长期运营过程中，形成了较为优化的运营版块及细致的部门分工，具体包括综合管理、市场运营、网络运营、网络支撑和运营支撑。
由于中国移动正处于战略转型期，除电信行业传统的运营要素以外，现阶段的公司战略也是重要的考虑要素。
中国移动广东分公司近几年的战略一般都集中在新业务领域，如TD-LTE、移动互联网、云计算等，公司为这些新业务制定了跨线条的综合发展战略。
从行业共性、企业运营框架和近期战略重点这三个角度进行深入分析，可以确保最终确定的知识领域的全面性。
（2）借鉴行业知识资产框架和国外运营商课程体系，建立知识结构的主题在知识领域如何划分这一问题上，中国移动广东分公司借鉴了埃森哲通信行业知识资产框架和澳洲电信的课程体系设置方法。
埃森哲公司在长期为国内外知名电信运营商进行咨询服务的过程中，建立了一套电信行业知识资产框架，将通信行业知识资产分为渠道转型、营销转型、产品创新、网络运营、企业运营、IT转型这六大领域。
澳洲电信将上千门课程分为了四类：业务与人际关系技巧；电信网络和技术；澳洲电信运营体系、流程和步骤；工作健康与安全。
在研究中也发现澳洲电信的课程体系具备两个显著特点：设置了很多企业运营普及性课程及很多企业战略转型的前瞻性普及课程。
在上述两方面研究的启发下，中国移动广东分公司的学习专家和业务专家一起开展深入讨论，形成了自己的关键知识领域地图，如下图所示。
知识地图分为两大部分：一部分是支撑企业成熟业务运营及基础职能的各个知识领域；另一部分是中国移动广东分公司战略转型过程中的专题知识领域，这种知识领域往往跨线条，紧密结合公司战略进行动态优化。
知识领域地图开发对于中国移动广东分公司未来课程体系建设具有重大和深远意义建立中国移动广东分公司的知识管理地图对中国移动广东分公司建立系统的课程体系和全面的知识宣贯意义重大。
这是一个立体并且可以进行动态优化的体系：从横向的角度，可以在需要进行全员普及的知识领域开发课程，针对全员讲授。
对于专业性强的知识领域，可深入分析相关技术线条的员工在这方面的知识诉求，继而开发课程。
从纵向的角度，当面对全员的普及类课程体系建立完成之后，对于每个知识领域，可深入分析员工不同工作岗位、不同级别在知识、技能和能力上的不同要求，明确不同的课程需求，进一步开发内容更加深入、更具有针对性的课程。
在每年制定具体的当年金课程开发与授课计划时，基于知识领域地图，结合当年可投入的金课程资源，进行具体的课程需求分析，制定金课程年度开发与授课计划。
此知识领域地图不仅仅为课程开发和需求设计提供动态输入的框架和方法，而且对于今后中国移动广东分公司在知识管理领域的进一步尝试同样积累了内容框架。
2.第二阶段：课程开发和授课2012年，中国移动广东分公司在关键知识领域内，通过访谈、问卷及研讨会的方式进行了具体的培训需求分析，确定了首轮进行课程开发的11个知识领域，如下图所示：在2012年的11个知识领域课程开发的过程中，为了契合知识管理的指导思想，并且保证课程的开发质量，中国移动广东分公司进行了两个方面的创新。
（1）构建主题知识教材普遍来讲，知识是指有价值的信息和资料，是一种对组织有价值的信息。
这些信息经过系统化地收集、筛选、分类、存储沉淀后，可被企业重复利用并共享而升华为知识。
对于中国移动广东分公司来说，希望金课程项目在知识管理上起到的四个作用包括：将个体知识团体化；将隐性知识显性化；将外部知识内部化；将组织知识产品化。
对于每一个知识领域，中国移动广东分公司都有希望通过沉淀一本教材作为载体，来实现这四个目的。
在课程开发之前，开发团队花费大量的时间和精力收集中国移动广东分公司在这一领域的所有知识积累并进行整理，访谈公司内部的业务专家获得相关的隐性知识，同时补充丰富的外部先进实践和典型案例，最终按照类似的逻辑思路和表现形式沉淀成一本主题知识教材。
教材框架全面，内容丰满，这一领域的所有知识、案例都可以放进框架中的某一章节的某一元素中。
通过教材形成了“既定知识主题的知识框架可保持长期稳定，具体内容可定期更新”的动态优化机制。
有了内容丰富的教材作为基础，可以根据授课对象不同，开发出不同内容范围和深度的课程。
首批金课程的目标即打造一批普及面最广的应知应会课程。
（2）定义课程开发环节中的各个角色对于课程开发，业内通用的方式均是国际上流行的ADDIE五步法模式，即按照“分析、设计、开发、实施、评估”五个步骤来进行课程开发。
然而同一种方法不同的执行方式带来的课程质量差异是巨大的。
为保证课程开发质量，中国移动广东分公司对于课程开发的每个步骤，都明确了必要的角色以及不同的角色的具体职责，如下图所示：在上表中，其中At代表参加相关活动（Attend）；D代表开发（Development）；R代表检查（Review）；A代表审批（Approve）；I代表输入（Input）。
对于中国移动广东分公司来说，在课程开发过程中，着重定义了如下几个角色：第一，内容审批人。
即课程发起人和首席讲师，一般由与课程内容联系最紧密的部门领导担任，负责这门课程的内容把控，并担任首席讲师。
第二，课程内容专家。
对课程内容非常熟悉，可由培训管理人员或课程发起人指定，负责给课程提供专业的内容建议和指导，以保证课程内容的有效性和准确性。
第三，培训管理人员。
由人力资源部的培训人员担当，负责跟踪培训课程的进度，与各方沟通并协调各方的关系。
每门课程的这些角色均对应着中国移动广东分公司具体的领导、业务专家和培训管理人员。
这种在每个环节对不同角色进行明确分工的方式切实保证了课程的最终质量，其中内容审批人的把控、内容专家的输入也是有效沉淀企业内部隐性知识的重要途径。
3.第三阶段：课程实施的构想（1）金课程的品牌宣传中国移动广东分公司员工在以往的培训项目中接触过大量的课程，金课程作为公司非常重视的提升企业学习效能的新项目，有着自身许多不同的特点，必须通过明确的品牌定位和醒目的品牌宣传，才能让员工了解金课程、充分利用金课程。
金课程的品牌定位非常简单生动：“点‘识’成金，铸造未来。
”突出了金课程以知识为起点，通过知识积累和传递促进员工价值和企业竞争力双提升的核心思想。
金课程的品牌内涵包括三个方面，并且借用了三个贴近生活的比喻：一是“知识树”。
对知识主题进行全面沉淀与及时更新，建立动态优化的学习教材。
如同一棵棵大树，成熟的果实与枝叶化作春泥，支撑树冠蓬勃生长。
以无限的知识孕育永续的能力提升，以历史的积淀创造企业的未来。
二是“智慧林”。
通过对知识主题每一内容的精心酝酿，对每一元素的合理排布，对每一学习方式的巧妙设计，整合成全面传播企业知识与思想的智慧林。
