9-大通国际项目组访谈纪要总结
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大通国际项目访谈纪要总结提示：按照咨询行业的惯例和远卓公司的职业规定，项目组应严格保守项目中受访者表达的任何意见、建议和观点，不向咨询公司项目组以外人员直接提供受访者的陈述。
但考虑到此次项目是快速评估项目，访谈结果难以全部在项目成果中考虑和体现，同时鉴于大通国际希通过此访谈结果了解公司中较大范围员工对于变革和业务的思考，并借此进一步优化和完善战略组织方案的良好愿望，经公司合伙人同意，我们提交此访谈结果总结。
我们已尽力隐去所列观点与具体个人的可能关联。
希望大通国际可能得到此成果的人员也能充分理解和支持我们的职业要求，不将此成果扩散和在其它与本次项目讨论议题无关的方面引用。
1大通国际的发展历程2大通国际的战略规划背景3大通国际的战略选择3.1战略规划3.2业务定位3.3竞争对手3.4大通国际的竞争优势和劣势被访谈者对大通国际向第三方物流转变的大方向是认可的，一致认为成本优势是未来竞争的必要能力，希望货代业务保持优势以支撑物流业务的发展。
同时对于如何有效的抓住大客户、战略的有效实施、物流业务快速发展的实现方式等有独特的看法。
被访谈者中大多数认为全国性的网络以及和海关良好的关系是大通国际的主要竞争优势，但是网络优势正在逐渐丧失。
同时认为高成本和落后的信息系统是大通国际和对手相比的劣势。
4大通国际的业务状况4.1大通国际的客户特点4.2各个细分业务的发展4.3各个地区业务的发展在货代业务中口岸的作用至关重要，船运（承运人）业务需要公司的资源投入，物流业务需要总结已有成功案例DELL业务的模式并加以推广。
5外部环境的变化及对大通国际的影响被访谈者认为随着中国进入WTO和国内各个细分业务的竞争者追逐，大通国际应该尽快建立6管理体系6.1HUB（口岸）6.2成本控制6.3预算管理6.4结算体系6.5信息系统6.6业务网络与业务种类之间的融合6.7风险控制6.8大通国际的车队被访谈者认为目前管理体系中的问题有：成本失控以至居高不下、结算体系不完善导致地区公司的矛盾、财务体系没有和业务体系很好的融合、信息系统成为业务发展的瓶颈之一。
大多数认为各个不同的细分业务不能都在一个网络平台上操作，需要做业务分离和专业化管理。
7组织结构7.1组织调整7.2对此次组织调整的看法被访谈者一致赞同公司改革，但是对改革的步骤和内容有不同的看法。
希望总部对改革的风险有足够的重视。
8人力资源8.1大通国际成功的地方8.2需要进一步改进的地方被访谈者认可大通国际10多年的人才积累，同时担心在日趋激烈的竞争环境下，现有的人力资源成本和人才结构会成为进一步发展的阻碍。
9管理层风格9.1肯定的方面9.2有疑惑的方面新的管理层为大通国际带来一定的改变，希望能够进一步提高效率和解决业务的深层问题。
10DELL业务10.1DELL业务介绍10.2DELL业务可能的危机10.3DELL业务模式的推广1大通国际的发展历程大通公司：成立于85年，当时外运的门槛高，公安部与香港某个公司（从事空运、货代）合作成立大通国际，从7、8个人，30万资本起家，由于公关关系良好，加上当时空（外）运利润很大，大通国际迅速起家。
随着市场拓展，发现客户有海运的需求，遂介入海运业务，同时发现许多单证快递的需求，就开始做快件业务且多是国际业务。
当时大通国际的国内业务更多是国际业务的延伸。
随着国家政策的变化，空运业务从垄断变成开放；同时由于国家外贸体系发生变化，许多外贸公司以合法身份参与货代业务，同时承运人也开始发生变化。
由于市场竞争激烈，出现洗钱等多种手段和现象，大通国际对此进行封杀，业务出现一定的萎缩。
与联邦快递合作后利润上升很快，最高曾达9000万（2000人），从货代公司转向物流公司，借此发展了全国网络。
大通国际与联邦快递合作时，运作独立，内部单独核算，总部可以直接监控快件业务。
当时联邦快递将国内市场包给大通国际，同时大通国际在国内揽货和联邦快递合作。
后来因为控股权的问题和联邦快递分手。
与联邦快递分开后，大通国际面对已有的网络平台（资产）面临两个选择。
大通国际决定继续发展。
大通吸取了联邦快递的经验，开发自己的信息跟踪系统，增加网络发展自己的国内物流快件业务。
后在自己的平台上嫁接安邦业务和国际业务，这也是国际业务的起源。
大通国际从国际快件转向国内物流。
随着人员越来越多，效益越来越差，从而发现资源的不匹配，开展的业务和快件网络的不协调。
在增加人数和业务量的同时发现利润空间很小，只有2000－3000万，现金流很紧。
同时银行紧缩银根，实行惜贷政策，大通国际新购的土地没有产生效益反而占用了大量资金。
对资金的需求和公安部考虑在某些行业退出导致了大通国际股权变动的发生。
上海实业控股公司（下称“上实”）在去年（2002年）通过收购香港某公司获得大通国际的25%的股份，后又增持到50%。
目前大通国际董事会中多数是上实的人员2大通国际的战略规划背景上海实业控股公司（下称“上实”）是在香港注册的公司，盈利水平高。
在相关的窗口企业中，是除了中石油、中移动等“国家队”外盈利最高的企业。
上实在多个领域投资，没有形成成形的产业链，投资者评论上实更像是一个基金，同时上实本身也需要成为真正的（可持续发展的）产业集团，上实开始产业化的转轨和培育。
论证的结果是进入IT、医药和物流三大板块，将三大板块作为上实的支柱型产业，同时兼顾汽车等产业。
上实在物流领域的拓展：收购大通、成立上实中外运、成立上实外联发1。
其中对大通将逐步收购，最后达到控股；上实外联发中上实和合作方的股权比例是50%:50%；上实是上实中外运的第二大股东。
大通国际原来和持有大通国际多数股份的华通公司是同一个管理层，管理层和董事会是同一套班子，战略在大家的脑子里，而没有作出具体的规划，现在大通国际运作出现问题，认识到战略规划的需求，同时也是配合上实通过资本运作入驻大通国际的举措。
上实希望通过收购大通，将大通打造成上实的物流业务平台。
上实对大通的远期考虑是以大通为平台整合整个物流业务，下一步是如何整合资源、打造平台，甚至可以通过引进国际投资者等方式。
但这些都是远期目标，目前要现实点，先做一个3－5年的战略过渡方案/框架。
大通国际是上实物流业务的基础平台，上实的物流业务主要是通过大通来开展，现有其它的两个公司业务将来也会并入大通国际。
上实集团公司的贸易板块将来要和物流板块整合到一起，同时上实鼓励物流板块为其它板块（如IT类、医药类等）服务，实现集团层面业务的协同发展。
实现转型的关键成功因素主要是四个因素：理念的转变、人才的转变、能力（包括整合能力、管理能力）、基本设施。
如果排除资金的因素（即有充分的资金作后盾的话），转型主要的难点在于理念的转变和人才的转变。
目前大通国际传统货代就有的观念很难扭转，同时大通国际从事国内业务的人员缺乏国际业务的背景知识，国际货代业务人员缺乏第三方物流的概念和运作理念。
3大通国际的战略选择3.1战略规划3.1.1大通国际的成本太高，应该以成本领先作为整体业务的战略导向。
在控制成本的同时要整合资源降低成本。
未来，空运继续作为“奶牛”，继续“产奶”；物流快件发展成为第三方物流平台。
在领先的同时，压缩成本，提高效益，主导方向是IT 类，地区中心利润最大化。
大通国际要尽快建立自己的具有核心优势的基础设施（包括和海关的良好合作关系），需要加大对信息系统的资源投入，如货代业务没有相应的CRM，客户资源沉淀在地区公司或某些人的脑子里。
作货代整个价值链的全程是利润最大化的选择。
在未来，口岸、承运能力、国外代理合作将会成为货代物流公司的竞争焦点。
3.1.2大家对目前的战略目标尚有争议，如空运进入国内前三名等。
量化的目标现在还没有制订出来。
目前大通国际空运占总营业收入的50％，毛利率较高；物流配送占总营业收入的30％，毛利率较低，甚至有些人认为是负的。
所以在转型时要兼顾两个目标。
主张物流配送业务向第三方物流转变，同时身处于最大的发展中国家大通国际不应该放弃空运的空间。
由于中国物流行业和国际相比有30－40年的差距，第三方物流会在中国兴起，因而要尽早实现配送业务（向第三方物流）的转变。
IT信息系统、分拨中心、运输工具是大通国际的重点投资方向。
3.1.3宅急送通过人员的低工资、延时工作、无福利等手段达到很低的人员成本，大通国际可以在未来通过兼并收购（如收购宅急送）加强专业化运作3.1.4大通国际现在虽然拥有宝贵的客户资源，但是没有把客户“做好”，对一直进行的工作没有及时总结，同时缺乏主动学习的意识，比如DELL公司的销售模式、快速反映机制、成本控制方式等都是很值得大通国际学习的。
在对2002年的数据进行分析中，大客户的货量总数占物流快件业务的60％，如果按重量算会更高。
大客户带来的收入占物流快件业务的30％。
DELL每月2万票左右，物流快件业务每月10万－13万票。
3.1.5公司现有的战略仅仅停留在单纯的战略层面，没有相应的战术上的计划。
对于客户行业的选择和定位没有很好的规划。
3.2业务定位3.2.1空运业务目前空运业务的运作模式有以下几种：口岸模式：以口岸为主，如新时代、锦海杰亚等，以批量取胜，客户多为第二级和第三级代理，国内没有许多网点，轻资产运行。
拉客户的模式：将业务转卖给他人。
大通国际的模式：介于两者之间。
空运继续作为“奶牛”，继续“产奶”。
3.2.2海运业务大通国际拥有做海运业务的基础，有一支规模较小的船队，虽然小，但效益在天津港是第一位的。
对海运业务的战略要求是在现有的基础上有所发展，至少在三年内是希望海运业务有所发展的，三年后的选择要看当时的环境和竞争对手的成长速度和成熟度，进入承运人环节只是一个发展方向。
3.2.3物流快件业务物流快件发展成为第三方物流平台。
在国际快件领域市场空间越来越小，这块业务以维持现状、等待时机为主，争取在未来和合作方进行合作时现有的网络优势、海关公关能力能够发挥作用；在国内快件市场，目前只有邮政有相关的快件牌照，所以将国内快件和物流业务合并在一起，可以在将来时机成熟时分开。
3.3竞争对手可以对照的竞争对手：空运业务：外运发展、新时代、锦海杰亚等物流快件：大田、宅递送、邮政、中铁等海运业务：中远北京的宅急送只做国内物流，实行低成本战略，扩张非常迅速；FEDEX和大田合作，现在拼命扩张网络；锦海捷亚通过参股货站提高其竞争优势等。
3.4大通国际竞争优劣势3.4.1大通国际目前的资源基础更有利于做国内物流的领先者，从传统的货代业务开始向承运人的角色转变，当然，在增加收益的同时要承担相应的风险。
3.4.2目前国内公司中只有大通国际和锦海杰亚有国际网络，可以对整个货运价值链负责。
大通国际的竞争优势是：物流方面：与客户的充分沟通；业务的灵活性和多元化，可以接受资金的正向、反向、第三向流等。
