项目管理期末复习重点

项目管理复习题

第一章

1.项目管理过程分几个阶段？各阶段的具体工作是什么？

2.什么是项目，它有哪些特征、内容组成与结构、项目分类是什么？

为了在规定的时间、成本和性能参数下，满足特定目标而由一个人或组织所进行的，具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。

临时性、唯一性

大型项目、项目（子项目）、 任务（活动）、工作包、 工作单元

3.什么是项目利害关系人，常见的利害关系人有哪些？

是指那些积极接入项目，其利益可由于项目执行或项目完成而受到积极或消极影响的个人和组织

经理、用户、执行组织、项目团队成员、项目出资人

项目出资人、项目经理、项目团队成员、执行组织（企业）、用户（使用产品、享受服务）、银行（提供资金贷款）、工程公司（承包公司）转包、材料设备供应方（供应商）、顾问、政府机构、法律、税务顾问

4.什么是项目生命周期，项目生命周期包括哪些阶段？

是指一个项目从开始到结束的过程

项目策划启动（要不要做项目，作决定）——项目的计划（设计）——项目实施（按计划执行）——项目评估（结束）

5.什么是项目管理，项目管理与专业管理有哪些区别？

在一定约束条件下，调配组织资源，为达到特定目标，对项目计划、组织、指挥、控制的过程。在项目经理（项目团队）的努力下，运用系统理论和方法。科学管理方法体系

第二章

1.简述职能式组织的优缺点？

优点：人员使用灵活；技术专家可共享；同一部门易于交流；不担心人员离开；正常的晋升途径

缺点：客户被忽视；面向部门业务（不能面向问题）；没人担全责；响应迟缓；人员积极性不高；需多部门合作时困难

2.简述矩阵式组织的优缺点？

优点：有人直接对项目负责；能够以项目为导向；有了客户问题处理中心；协调工作由项目管理队伍承担；能够明确责任；资源来自各职能部门，可共享；专业人员在技术上可相互支持；各专业员工“有家可归”

缺点：权力均衡，无明确负责者；项目间为资源竞争（忽视全公司利益）；项目经理与职能经理磨合；两个上司，命令不单一

3.简述项目式组织的优缺点？

优点：项目经理全权负责；组员有唯一的领导人；沟通途径简洁；储备特殊才能专家；目标单一团队精神好；权力集中、命令协调一致

缺点：多项目重复配置（浪费）；储备资源（浪费）；获取专业造诣深人员不易；项目成员无视公司层规章制度；项目与外界不易沟通；项目结束后成员无奈

4.项目组织有哪几种结构？各有哪些优缺点？

项目式、矩阵式、职能式、混合式

5.项目经理应具备哪些能力？

获取资源；组件团队（需要哪些人才、怎么得到这些人才、分配任务、组织形成战斗力）；权衡项目目标（时间、成本、技术性能）；危机和冲突解决；谈判及广泛沟通；领导才能、管理技能；一定的技术能力。

第三章

1.什么是项目的基本目标，项目目标有哪些特点？

确定客户需要（需要什么？ VS 想要什么？成本时间限制）

多目标性、优先性、层次性（战略性、策略性、具体计划）

2.简述如何识别利害关系人？

（1）利害关系人分析：1.利害关系人信息表：任务、部门、利益、期望、影响程度；2.分类对比比较：权力；利益（对结果的关注度）；势力（主动介入项目的程度）；影响（改变计划或实施的程度）；紧急性；正当性；3.估计反应和应对

（2）专家评价：高层管理者；部门人员；关键利害关系人；有经验的项目经理（同类项目）；专家、顾问；一对一；专题小组

3.项目启动阶段要完成哪些主要工作？

规定范围；落实财务资源；确定项目目标；认定内外利害关系人；选定项目经理

第四章

1.什么是项目计划？它要回答哪些基本问题？

项目计划确定项目目标，并为完成目标，对项目实施工作所需进行的各项活动做出周密的安排。

做什么（为了得到项目的结果应当完成那些工作，利用WBS工作任务清单）

谁去做（确定承担工作分解结构中各项工作的具体人员）

何时做（确定需要的工作时间，何时开始，确定每项工作需要那些资源）

花费多少（确定WBS中每项工作需要多少经费及项目总花费）

2.简述编制项目进度计划的步骤？

1.编制活动的WBS（花时间、成本、要安排、检测的活动）

2.绘制网络图，标出顺序（紧前活动、紧后活动）

3.确定每项活动所需的（时间 成本 资源）

4.确定每项活动的开始、结束时间、时差。顺推法（最早：开始、完成）逆推法（最迟：开始、完成）确定时差、关键活动

5.分析成本和资源：每日成本（每项活动、整个项目）、每日所需工时、每日所需资源

6.沟通计划和进度计划的成果（时间、成本、资源进度）

3.有哪四种网络计划？各有什么特点？

（1）双代号网络计划：由节点表示事项，箭线表示网络图，每条箭线表示表示一项工作，箭线箭尾节点表示该工作的开始，箭头节点表示该工作的结束，节点应用圆圈表示，并在圆圈内编号，一个工作应只有唯一的一条箭线和相应的一对节点编号。虚线表示一项虚工作，只表示前后相邻工作之间的逻辑关系，即不占用时间，也不消耗资源的虚拟工作，所以虚工作的持续时间为零。

（2）单代号网络计划：以节点表示工作，而箭头及其上面的时距工作间的逻辑关系，每个节点表示一项工作，用圆圈或者矩形表示，节点所表示的工作名称，持续时间和工作代号等应标注再节点内。箭线表示相邻工作之间的逻辑关系，箭线可以是直线折线，自左向右表示工作的进展方向，不设虚线，易画易读，便于检查修改。

（3）双代号时标网络计划：是以时间坐标为尺度编制的网络计划，简称时标图，有横道图的直观性和网络图的逻辑性，应用比较普遍，工作以实线表示，节点中心必须对准相应的时标位置，虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差加波行线表示。

（4）单代号搭接网络计划：工作间的逻辑关系是由相邻的两工作间的不同时距决定的。时距就是相邻工作的时间差距，箭线上的符号仅表示相关工作间的时距，其中起点节点st和终点fin为虚拟节点，节点的标注与单代号网络图相同。

4.什么是PERT，它用来估算成本的公式是什么？

PERT图把项目描绘成一个由编号结点（圆形或者方形）构成的网络图，编号节点代表着项目中的任务。每个结点都被编号，并且标注了任务、工期、开始时间和完成时间。线条上的箭头方向标明了任务次序，并且标识出在开始一个任务前必须完成那些任务。

5.简历WBS工作分解结构的步骤是什么？进行工作分解可以采用哪些方法？

步骤：识别交付成果及相关的工作、确定WBS结构和组织、把上一级细化为下一级、制定和分配标识码、核实分解粒度是否必要。

方法：按产品的物理结构分解、按产品或项目的功能分解、按实施过程分解

第五章

1.什么是项目控制？控制过程分为哪几个步骤？

为了保证各项活动按计划进行而监测它们并纠正各种重要偏差的过程。一个有效的控制系统可以保证完成各项行动的方向是朝向组织目标的。控制系统越完善，管理者实现组织目标就越容易。

(1)衡量实际绩效；(2)将实际绩效与标准进行比较；(3)采取管理措施来纠正偏差或不适当的标准。

2.简述项目中单个工作进度测定有哪些方法？

（1）设计类进度的测量

完成单元法。适合于编写技术说明，假设技术说明的各部分有相等的工作量，用已完成的技术说明数除以将要产生的技术说明总数得到的百分比就可以测定工作。

渐进里程碑法适用于对测定图纸或采购等容易确认里程碑的活动

开始／结束百分比法。用于那些难以事先规定好中间里程碑或需要的努力和时间难以估算的活动。

比值法。适用于项目管理或项目控制这类贯穿项目始终的任务，这些任务没有特定的最终产品。它也适用于那些使用开始／结束百分比法的任务，任何时间点的完成百分比等于截止目前所用的工时（或成本）除以总工时（或成本）的当前估算。

（2）施工（制造）类工作的测量

完成单元法。用于那种重复性和需要均衡工作的任务。

渐进里程碑法。用于那些包含了必须按顺序实施的子工序的任务。

开始／结束法。用于没有明确的中间里程碑或者需要的时间难以估算的任务。

监督人员评价法。是一种用于像施工辅助设施之类的小型任务的主观方法，它是在无法使用某种更加离散的方法时发展出来的一种方法。

成本比率法。用于行政管理任务，例如项目管理、质量保证、合同管理或项目控制，这些任务伴随着很长一段时间，或者在整个项目期间持续进行。这些任务一般按合计金额和工时而不按工作成果的可测数量制定估算和预算。在这种方法中，完成百分比用下式计算：

加权单元法。用于那些包含主要工作的任务，这些主要工作在很长一段时间里进行。主要工作一般有几个重叠的分项工作，每个分项工作有不同的工作计量单位。示估计的成果，工时往往是对要求的成果的理想计量单位。

第六章

1.简述项目管理中主要的沟通方式有哪些？

口头沟通(启动会议、专题工作会议、面对面沟通、电话沟通)

书面沟通（合同、计划、备忘录、邮件、会议文件）

2.什么是沟通的丰富度？丰富度从低到高各有哪些沟通方式？

高 面对面沟通

通过交互沟通通道（电话、电子邮件）

丰富度

沟通对象明确的静态沟通通道（备忘录、信函、加工过的计算机生成的报告）

低 沟通对象不限明确的静态沟通通道（传单、公告栏、计算机自动生成的报告）

3.简述项目管理中常用的沟通技巧？

倾听（不讲话、愿意倾听、对方角度看问题；控制情绪\对争议和批评接纳包容)

敞开办公室的门、走访项目组

4.项目中有哪几种冲突来源？

进度计划冲突；项目优先权冲突；人力资源冲突；技术意见冲突；管理程序冲突；个性冲突；费用冲突

5.冲突的应对策略有哪些？

回避或者撤出；竞争或者强制；缓和或调停；妥协；正视

第七章

1.简述项目风险管理的主要流程？

（1）进行管理计划——决定怎样为一个项目开始着手、计划和进行风险管理活动

（2）风险识别——确认可能会影响项目的风险，并把风险管理所具有的特征整理在文件中

（3）实施定性风险分析——评价风险的发生概率和影响并把它们结合起来，为随后的进一步分析和行动排出风险的优先顺序

（4）实施定量风险分析——用数字分析已识别的风险会给整个项目目标造成的影响

（5）进行风险应对计划——为了给实现项目目标增加机会或减少危害而制定方案和措施

（6）监测和控制风险——在整个项目生命周期跟踪已识别出的风险、监测剩余风险、识别新风险、执行