整合关键资源 透视和发现商业模式.ppt

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历史发展
1、店铺模式
一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售 业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式 就是“店铺模式”，具体点说，就是在具有潜在消费
者 群的地方开设店铺并展示其产品或服务。

❖ 案例调研
在联合国第14次可持续发展大会上，黄鸣先生关 于《商业化是全球能源替代唯一出路—中国太阳能
“工 业革命”启示录》的主题发言震撼了与会各国政府的
代 表和专家。
与会者在思考这样一个问题：在对太阳能企业实 行大量补贴和科技扶持的情况下，欧美发达国家和地 区并没有诞生像其他产业一样实力强大的太阳能企业 和完善的太阳能产业链。为什么在中国这样一个科技 相对落后、政府没有多少扶持的环境下，皇明集团不 www.themeg仅alle能ry.co做m 大做强，还把太阳27能做成了一个巨大的产业？精选编辑ppt

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商业模式与创新
在所有的创新之中，商业模式创新属于企 业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理 创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和 盈利的基础。同样是面临环境风险和经济挑 战，有人风声鹤唳、草木皆兵；有人高歌“大 风起系兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得壮 士兮守四方”，拔剑前行。后者创造了在变幻 莫测的风险中脱颖而出的企业英雄。其实任何 企业都能成为经济强者，只要你能分析和设计 出适合自己的商业模式。
的、
极难复制的资源和生产流程。

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成功特征
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做 到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理， 要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实 当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对 于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的 产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来 利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了 解。

问企业创办者什么问题？什么样的回答会让你满意？ • 决策：根据创意讲述以及回答的问题，你会投资这家企业吗？为
什么？
参考答案：
• 为了理解创新产品如何才能实现盈利，需要厘清的基本问 题包括：
①建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？
②在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？
③还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将扮演什么角色？ 其获利点在哪？
• 网络游戏模式 ： 盛大公司、网易、第九城市• 网络搜索模式 ： 、谷歌、雅虎马方10
2、商业模式构成
2.1核华为心技战术有略限公司的使命：华
为的追求是在电子信息领域实
现顾客的梦想，并依靠点点滴
（1）企业使命。描滴 我述、 们了锲 成企而 为业不 世为舍 界的 领什艰 先么苦 企存追 业在求。及，使其商业模
• 为什么至今没有企业能够成功模仿它？
4.1 商业模式
1.商业模式涉及的基本问题
• 建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？ • 在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？ • 还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将扮演什么角色？
其获利点在哪？ • 谁将向谁付费？为什么？或者说，在即将建立的价值链中
• 企业一般不具备执行所有任务所需的资源， 因此它们要与其他合作伙伴一起才能完成整 个供应链中的各项活动。
2.4. 顾客界面
• 新企业针对特定的目标市场，构建友好的 顾客界面是影响商业模式效果的重要因素 。
• 顾客界面：是指企业如何适当地与顾客相 互作用，以提供良好的顾客服务和支持。
3. 商业模式开发的方法：价值链分析
（质量、服务、时间或其他方
面）
2.2战略资源
（1）核心能力：独特性、顾客价值、难于模仿 、可

3） 基础资源
• 资源是价值活动的基础ꎬ 是指企业可以从市场上所获得的和控制的各种要素
9.1.4 商业模式的类型
1） 运营性商业模式
第一节
商业模式
• 运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系运营性商业模式 创造企业的核心优势、 能力、 关系和知识，主要包含以下内容:
2） 持续盈利
持续盈利是指既要盈利， 又要能有发展后劲儿， 具有可持续性， 而不是一时的偶然盈利， 企业能否持续盈利是人们判 断其商业模式是否成功的唯一外在标准 。
3） 资源整合
资源整合就是要优化资源配置， 要有进有退、 有取有舍， 要获得整体的最优
4） 持续创新
在经营企业的过程中， 商业模式比高科技更重要，因为商业模式是企 业能够立足的先决条件。
商业模式 与资源整
合
大学生就业与创业指导
Contents Page
商业模式的设计 整合创业资源
第一节 第二节
Transition Page
第一节 商业模式的设计
• 商业模式的概念 • 成功商业模式的特征 • 商业模式的构成 • 商业模式的类型 • 商业模式的设计
9.1.1 商业模式的概念
第一节
(５)商业模式短期内不能被他人复制 (６)商业模式必须能够确保正常启动
2） 商业模式的设计方法
(１)参照法参照法是商业模式设计的一种有效方法， 该方法是以国内外商业模式为参照， 然后根据本企业的有关商业权 变因素， 如环境、 战略、 技术、 规模等不同特点的调整， 确定企业商业模式设计的方向 。
(２)相关分析法， 相关分析法是在分析某个问题或因素时， 将与该问题或因素相关的其他问题或因素进行对比， 分析 其相互关系或相关程度的一种分析方法 。

适应市场变化
随着市场环境的变化，企业需要不断 创新商业模式以适应市场需求和变化。
提升品牌影响力
独特的商业模式可以提升企业的品牌 影响力，增加消费者对企业的认知度 和信任度。
未来商业模式创新的方向与趋势
பைடு நூலகம்
数字化转型
共享经济
随着数字化技术的发展，企业将更加注重 数字化转型，利用大数据、人工智能等技 术提升商业模式的效率和竞争力。
企业商业模式创新ppt培 训课件
• 引言 • 商业模式创新概述 • 企业商业模式创新的实践案例 • 企业如何进行商业模式创新 • 企业商业模式创新的挑战与对策 • 总结与展望
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引言
培训背景与目的
背景
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，企业商业模式创新已成为企业持续发 展的关键。为了提高企业员工的商业模式创新意识，本次培训应运而生。
应对市场变化的策略调整
客户需求多样化
客户需求日益多样化、个性化， 企业需精准把握并满足不同客 户的需求。
灵活调整业务模式
根据市场变化快速调整业务模 式，以适应不断变化的市场环 境。
市场变化快速
随着科技发展和竞争加剧，市 场变化速度加快，企业需快速 调整策略以适应变化。
强化市场研究
深入了解市场需求和趋势，为 策略调整提供依据。
客户需求变化
客户需求的变化是推动商 业模式创新的重要力量。
市场竞争
市场竞争的加剧促使企业 不断进行商业模式创新以 保持竞争优势。
03
企业商业模式创新的实践案例
案例一：阿里巴巴的商业模式创新
总结词
通过电子商务平台实现全球贸易的数字化
详细描述
阿里巴巴通过建立电子商务平台，将全球的买家和卖家连接在一起，实现了全球 贸易的数字化。通过提供支付、物流、信用等全方位的服务，阿里巴巴成功地打 造了一个全新的商业模式，成为了全球最大的电子商务公司之一。

商业模式本质上就是利益相关者的交易结构
1.3.2商业模式的构成
1、定位：波特认为定位即战略选择，定位就是企业选择应该做什么， 其内涵是关注企业在公司层面如何发展。科特勒的营销STP工具：细分 市场——确定目标市场——定位 2、业务系统：指企业所达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演 的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。是商业模式的核心
这里的价值不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户
、员工、合作伙伴乃至整个社会提供的价值。商业模式既然 是创造价值的流程，判断其优劣的标准就应该是创造价值的 效率。具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服 务，占用（消耗）的资源就较少。商业模式也是战略执行力 的集中体现。如果一个企业的战略与战略执行力相脱节，其 商业模式也难称得上优秀。
一
二
三
再做不出来，就好好听听吧！
你。。。就是习惯成自然！
人们常说，这就是思维的误区，你有吗？
发现商业模式
上篇：透视商业模式 下篇：发现商业模式
第1章 透视商业模式
1.1 再看施乐与佳能 1.2 雀巢的蒸馏咖啡 1.3 什么是商业模式 1.4 商业模式与管理模式有什么不同 1.5 本书采用的图列说明 第2章 定位
第3章 业务系统
好的定位需要有一套相应的运行机制来实现，这套机制包括
业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业
务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业 务系统之间的差异体现出来。
业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交
易关系。 业务系统的成功步骤： 1、正确定位 ；2、SWOT分析 ；3、构建利益相关者，即 业务系统 ；4、以业务系统为中心，构建起整个商业模式的

争力的业务必须在企业内部完成，而那些
非核心业务则可以外包出去。
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创业 通过定价、成本和提供支付方式来捕
Entrepreneurship
获价值
• 如果成本较低，那么定价也就较低。对大 多数顾客来说，低价意味着一切。
• 了解顾客以何种方式购买产品（使用订购 单、信用卡还是贝宝等），并提供相应的 支付方式是企业捕获价值的关键所在。
。
重新定 例如，如果行业竞争对手是从顾客那里获得合同， 义价值 那么公司首先必须了解顾客的需求，再将根据顾客 增值 需求开发的产品全套卖给顾客。顾客所能获得的好
处就是方便和快捷。这就是J.D.Power&Associates资 讯公司在行业市场调研中得出的结论。
重新定 将产品投放在顾客花费大量时间的地方。如果顾客 义分销 位于中介长链的末端，考虑直销方式。
– a company’s position relative to its customers.
– management’s ability to create a company that will gain an edge over its rivals.
• 价值测试 The Value Test – proving that:
创业
Entrepreneurship
腾讯靠什么赚钱？
8亿
为用户提供一站式在线生活服务
创业
Entrepreneurship
本章要点
• 机会是未明确的市场需求或未充分使用的资源或能力
• 创业机会属于更广义的商业机会范畴，但并不是一般意义上的商业机会，是对目 的-手段关系的全盘甚至是颠覆性变化，是一种独特的商业机会
Timmers (1998)：

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微利时代
同质化竞争、供过于求
——是这一时期最直接的表现形态
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微利时代
顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们的需 求也在不断地发展变化
供求平衡 29%
供过于求 71%
国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、 食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡 的商品有172种，占28.7%，供 过于求的商品428种，占71.3%
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商业模式定义
大系统 （产业价值链）
小系统（企 业）内外各 要素整合行 成合力 （高效率）
内部化\利益相关
核心竞争力 实现形式
客户价值最大化 赢利
客户价值最大化 \内部化、利益相关交易结构 整合\高效率管理\系统整合\持续赢利 \实现形式\核心竞争力\整体解决
这九个关键词也就构成了成功商业模式的 九个要素，缺一不可。
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问题一:
企业生存的目的是什么? 企业获得持续竞争的能力是什么?
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基本概念解析
• 企业经营的目的是什么？
• 企业靠什么生存？
• 企业存在的正真意义是什么？
1954年德鲁克在《管理的实践》一书中就提出，企业的目的是创造客 户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。“顾客是惟一的效 益中心”，
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表层需求 需求洞察 深层需求
“人们不需要四分之一英寸的钻孔机， 人们需要四分之一英寸的孔！”
— 哈佛大学营销学教授西奥多列维特
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案例诊断
某商贸公司1998年筹资1亿多元在某省城兴建了建筑面积 4万平方米的某家电专业市场和写字楼，依靠出租物业获得 稳定租金收益。生意一度非常火, 物业根本不够出租。现在 虽然出租率也达到了100%，但收入并不太理想，而且每年 还要花大力气招租才能维持。 问题是公司下一步应该怎么办，才能改善目前的局势?

享受创业的过程，愿意投身其中，而非假手他人。
马方
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建立持久的商业模式
建立基于核心竞争力、价值观、远景等持久 的文化、体制、制度。
马方
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此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
——迈克尔·波特
企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而 是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合竞争 力决定企业
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价值增值分布：
马方
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战略与商业模式模式
战略是解决做什么的问题。
商业模式是解决靠什么赚钱，关注的是“如何赚 钱”。
马方
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核心竞争力与比较竞争优势
马方
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确定商业模式的程序
马方
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商业模式的意义
中小企业应在“商业模式”上多做文章。 投资者对中小板公司：
不仅看规模、收入，还要看商业模式。
马方
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好的模式需满足以下几个条件：
让客户发自内心的满意并得到实惠； 能让你的企业持续健康地挣钱； 不违法不违背基本人性和主流价值观。 谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； 谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； 给更多的人、 “社会”谋利作为发展的重要动力。
马方
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案例1：泰山管理学院价值链分析
强化
30-50岁 市场
25— 30岁
舍弃
招生 外包
课程 设置
教学
师资
授予 学位
服务
贴 牌
马方
推荐 学生
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案例1：泰山管理学院商业模式
学费收入
社会捐赠
固定成本
教学服务
办学收益
马方
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结论
价值、快乐、方便 ——提高客户粘性、忠诚度、进入壁垒 而非投机、谋权、功利

• Applegate(2001)：提出的商业模式框架包括理念、能力和 价值3个要素。
• Magretta(2002):一个企业如何通过创造价值，为客户和维持 企业正常运作的所有参与者服务的一系列设想。
• Linder, Cantrell(2000):组织创造价值的核心逻辑。
• Amit, Zott(2001):商业模式是在拓展商机会的过程中，为了 创造价值而设计的交易活动的组合方式，包括交易内容、交 易结构、交易管理以及交易成本等要素。
存量资源/能力
制造能力, 产供销资源,
人力资源,管理资源和
技术，研究开发资源
能力
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第1单元 为什么研究商业模式
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第1单元 为什么研究商业模式
企业商业可系编辑统课件理PP论T 的发展
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商业生态系统
• 詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡 》
– “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服 务或产品时所需要完成的任务。
– “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式 。
– “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
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格威·卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)
没有人觉得你的 东西有用，但只 有你在这么做； 处于这个象限的 企业，可以称为 “冤大头型企 业”。
收入板块规则：围绕盈利业务选择 以及定价方式而构建。企业供给中 的优惠项目、优惠规则、收费项目、
定价原则或规范、结算方式与付费
流程。
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商业模式
在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中 ，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递 客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的 要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流 程。