三级人力资源管理师4

第四章绩效管理一、本章教材结构章序章名节名第一章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第二节绩效管理的考评方法与应用二、本章鉴定点要求（知识要求占10％，能力要求占15％，合计25％）三、本章考情分析2007. 5 2007.112008.52008.112009.52009.112010.52010.112011.5方案设计20案例分析20 20 10计算简答12 10 10 15 12四、本章内容讲解第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容（P168）1.绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。

2.绩效管理制度设计（1）绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。

（2）要求:应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求，3.绩效管理程序的设计（1）包括：总流程设计---从企业的宏观角度对绩效管理程序进行的设计具体考评程序设计----对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计（2）要求:应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

二、对绩效管理系统的不同认识（P168～169）（一）国内专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。

（二）国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。

【能力要求】绩效管理总流程的设计，包括5个阶段：即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

一、绩效管理总流程准备阶段（P170～174）准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决4个基本问题。

1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系.正确地回答“谁来考评，考评谁”。

（1）绩效管理涉及的5类人员及其对被考评者的评价结果的影响程度。

①上级考评。

一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%～70%。

②同级考评。

同级的考评占有一定的份额（10%左右），但不会过大。

③下级考评。

评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。

④自我考评。

评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。

⑤外部人员考评。

在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。

（2）考评者构成的影响因素在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于3种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。

①如果考评目的是为了培训和开发人才。

就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。

②企业专业技术人员的绩效考评。

企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他相关人员共同参与的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论。

③如果企业的人文环境良好，应采用自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。

（3）绩效管理的准备阶段的任务。

①明确考评者。

②明确被考评者。

③培训考评者。

按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。

2．根据绩效考评的对象，正确选择考评方法.回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。

要考虑三个重要的因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。

为此，要遵循：（1）生产企业中。

①一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法。

②从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。

（2）一些大的公司中①总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。

②低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。

（3）设计考评方法的基本原则。

①其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。

②考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。

③上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法。

④上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。

3．绩效考评的具体方法提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

4．对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。

（1）考评时间的确定。

包括考评时间和考评期限的设计。

①每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。

②每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。

③用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行。

④用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。

（2）工作程序的确定。

为切实保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。

二、绩效管理总流程实施阶段（P176～177）作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增加企业的竞争优势。

（1）目标第一。

（2）计划第二。

（3）监督第三。

（4）指导第四。

（5）评估第五。

2．收集信息并注意资料的积累三、绩效管理总流程考评阶段（P178～179）考评阶段是绩效管理的重心，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。

1．考评的准确性2．考评的公正性:企业人力资源部门应当确立两个保障系统：（1）公司员工绩效评审系统。

（2）公司员工申诉系统及其主要功能。

在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。

有些企业设立了劳动争议调解小组。

本项工作职责亦可由其承担。

3．考评结果的反馈方式4．考评使用表格的再检验5．考评标准准确性检验考评方法作为绩效考评的基本工具。

应当在成本、适用性和实用性等3个方面符合企业的标准和要求。

四、绩效管理总流程总结阶段和应用开发阶段（P180～183）1．总结阶段（1）对企业绩效管理系统的全面诊断。

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：①对企业绩效管理制度的诊断。

②对企业绩效管理体系的诊断。

③对绩效考评指标和标准体系的诊断。

④对考评者全面全过程的诊断。

⑤对被考评者全面的、全过程的诊断。

⑥对企业组织的诊断。

（2）各个单位主管应承担的责任。

（3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

2．应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

（1）重视考评者绩效管理能力的开发。

（2）被考评者的绩效开发。

（3）绩效管理的系统开发。

（4）企业组织的绩效开发。

【4-1-1同步练习题、答案及解析】一、单选题1.绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与()。

A.绩效管理目标的设计B.绩效管理制度的设计C.绩效管理方法的设计D.绩效管理内容的设计答案：B教材：P168解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。

2．“抓住两头，吃透中间”，“中间”指的是（）。

A．员工B．中层管理人员C．上级D．大多数人答案：B教材：176解析：本题考察点—基本常识3．一个有效的绩效管理系统的几个环节中，监督属于（）。

A．第一B．第二C．第三D．第四答案：C教材：177解析：本题考察点—基本问题的认知。

二、多选题1.以下哪些说法是正确的（）。

A.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范;B.绩效管理总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理程序进行的设计;C.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念;D.绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施;E.绩效管理程序设计应当充分体现企业的价值观和经营理念.答案：ABCD教材：168解析：本题考察点—基本问题的理解。

2.国外专家认为，绩效管理主要由()组成。

A.考核B.指导C.激励D.奖励E.控制答案：BCDE教材：P169解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。

第二单元绩效管理系统的运行【知识要求】绩效面谈的种类（P184～185）1．按照具体内容区分，可以有：（1）绩效计划面谈。

即在绩效管理初期。

（2）绩效指导面谈。

即在绩效管理活动的过程中。

（3）绩效考评面谈。

即在绩效管理末期。

（4）绩效总结面谈。

即在本期绩效管理活动完成之后。

2．按照绩效面谈的具体过程及其特点区分，可以有：（1）单向劝导式面谈●好处：改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，●适用：尤其是那些参与意识不强的下属。

（2）双向倾听式面谈●并没有严格程序和格式●为下属提供了一次参与考评，以及与上级主管进行交流的机会。

●在面谈中：首先，要求下属回顾总结自己的工作，然后，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体的评估，最后，再听取下属意见，应当给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。

●要求：参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。

●目的:是让下属了解上级对其优缺点的评价，并对此做出反应。

●主要缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但对其工作的改进程度不会太大。

（3）解决问题式面谈（4）综合式绩效面谈单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。

将两个目标区分开来进行面谈显然需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以“一箭双雕”，效率较高。

【能力要求】一、提高绩效面谈质量的措施与方法（P186～187）(一)绩效面谈的准备工作1.拟定面谈计划,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间\地点,以及应准备的各种绩效记录和资料.2.收集各种与绩效有关的信息资料.(二)提高绩效面谈有效性的具体措施采取有效的信息反馈反馈方式,并达到以下要求:1.针对性2.真实性3.及时性4.主动性5.适应性二、绩效改进的方法与策略（P188～193）1．分析工作绩效的差距与原因（1）分析工作绩效的差距。

具体方法有：①目标比较法。

它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。

②水平比较法。

它是将考评期内员工的实际业绩与上期（或去年同期）的工作业绩进行比较的方法。

③横向比较法。