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项目管理--项目进度(超详细)演示幻灯片

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项目进度管理1PPT课件

项目进度管理1PPT课件

制约因素
假设条件
第7页/共34页
工 作 分 解 结 构 与 活 动 定 义
第8页/共34页
（2）项目活动排序
• 活动排序是指 对活动清单中 各项活动进行 评估，然后确 定各活动之间 的依赖关系。
输入（依据） 活动清单 详细的产品说明书 假设（活动的依赖 关系）
强制性依赖关系 自由依赖关系 外部依赖关系 约束条件
• 项目的关键路径是网络图中最长的路径,并且有最少的浮动时间或时差；完成项目所有活动所用的历时中最 少的时间。
第23页/共34页
某产品项目的数据资料
第24页/共34页
某产品项目的关键路线
第25页/共34页
关键路径法的时间参数计算
最早可能发生时间（ET）： • 1、事件节点的最早可能发生时间等于与其直接相连的前事件节点的最早可能发
时间（40周）？
第5页/共34页
项目进度计划的制定过程
第6页/共34页
（1）项目活动定义
• 活动定义指为了完成项目目标所必须进行的诸项具 体活动。
• 随着活动定义的完成，工作分解结构将进一步细化。
输入（依据）
输出（结果）
项目工作分解结构 更新项目工作分解结构
项目范围说明书 项目章程
活动清单 辅助说明
(3)活动历时估算
第17页/共34页
(4)项目进度计划编制
• 项目进度计划编制是指应用前面所述时间管理过程的结果，来决定项目活动的开 始时间和完成时间。
输入（依据）
工具与方法 输出（结果）
项目网络图
甘特图
项目进度计划
活动历时估计 资源要求 项目日历 项目的各种制约因素
关键路径法 项目进度计划 计划评审技术 的补充说明

项目管理-项目进度(超详细)PPT课件

项目管理-项目进度(超详细)PPT课件
https://
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配

项目管理- 进度ppt课件

项目管理- 进度ppt课件

应用关键路径法(CPM)
关键路径法(CPM)是通过分析哪个工作序列(哪条路径)进度安
排的灵活性(时差)最小来预测项目历时的网络图分析技术
早开始
ES 名称 WBS号 持续时间

EF
早完成
晚开始
LS
LF
晚完成
如何计算前导网络图进度计划(1 of 2)
标识WBS中的所有任务 建立开始活动(通常是没有前导的活动) 标识可立即开始的所有活动 标识作为已开始/已完成活动的结果,哪些活动可现在开 始/结束 完成此过程,直至标识了所有前驱和后继 标识表示项目完成的活动
按需要而定)
确定关键路径
前向路径:
早开始 早完成 后向路径: 晚开始 晚完成 浮动/松弛时间
前向路径是对所有网络图活动中未完成部分的早 开始和早完成日期的计算 后向路径是对所有网络图活动中未完成部分的晚 开始和晚完成日期的计算
项目管理- 进度
制定项目进度在项目管理过程中的位置
启动过程
Байду номын сангаас
计划编制 过程
控制过程
实施过程
收尾过程
目标--1
本单元将介绍如何-- 陈述时间管理和项目进度的目的 定义基本进度计划术语 识别用于形成网络图的各种类型网络图技术 解释WBS和网络图之间的关系
解释如何构建一个网络图
Objectives目标--2
用于进度安排的网络图示法的主要类型包括:
Precedence Diagramming Method(PDM)前导图示法 (Also called Activity-on-Node[AON])(又称为“节点上 的 活动[AON]”) Arrow Diagramming Method(ADM)箭头图示法 (Also called Activity-on-Node[AON])(又称为“箭头上 的 活动[AOA]”) Conditional diagramming methods条件图示法 System dynamic models系统动态模型

项目进度管理PPT课件

项目进度管理PPT课件

25
无
B
设计
18AΒιβλιοθήκη C编码13
B
D
单元测试
10
C
E 编写系统测使用例
12
A
F 编写集成测使用例
15
B
G
集成测试
5
D,F
H
系统测试
7
G,E
18
第18页/共66页
8.3 活动排序—工具与技术
箭线绘图法(双代号网络图) ADM
A
B
1
2
C 3
E
4
D
F
5
G
6
H
第19页/共66页
7
19
8.3 活动排序—工具与技术
• 活动定义确定的最终成果为活动。
5
第5页/共66页
8.2.1 活动定义－与WBS的关系
6
第6页/共66页
8.2.2 里程碑
• 检查点 • 项目里程碑（Project Milestones）
项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标， 用来表明项目所取得的进展。
• 里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件 • 基线
• 使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈（节点）。
• 圆圈用于表示任务开始和任务结束
• 任务所需的时间标于箭头下方，
• 任务编号列于箭头上方
• ADM只使用完成对开始依赖关系，因此可能要用被
称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。
虚活动以虚线表示。由于虚活动并非实际上的计划
活动(无工作内容)，其持续时间在进行进度网络分
SOW WBS
《详细工作 任务列表》
PDM网络图 ADM网络图
活动资源估 算－《资源 需求申请说 明书》

工程的项目进度管理教学课件PPT

工程的项目进度管理教学课件PPT

网络图是由箭线和节点组成的，表示工作流程的有向、 有序的网状图形。
利用网络图来表达各项工作相互制约和相互依赖的关系， 并标注时间参数，用以编制计划，控制进度，优化管理 的方法称为网络计划技术。
网络计划的类型
• 单代号网络计划 • 双代号网络计划 • 时标网络计划 • 搭接网络计划 • 多级网络计划
单代号网络图逻辑关系表示方法
单代号网络计划时间参数标注形式
FTS，即结束-开始（Finish to Start)关系； STS，即开始-开始（Start to Start）关系； FTF，即结束-结束（Finish to Finish）关系； STF，即开始-结束（Start to Finish）关系。
（二）绘制网络图阶段 1.进行项目分解 2.分析逻辑关系 3.绘制网络图 （三）计算时间参数及确定关键线路阶段 1.计算工作持续时间 2.计算网络计划时间参数 3.确定关键线路和关键工作 （四）网络计划优化阶段 1.优化网络计划 包括工期优化、费用优化和资源优化。 2.编制优化后网络计划
三、工程项目活动工作持续时间确定
缺点
• 不能明确反映和表达各项工作之间的逻辑关系，在进度计划控制过程中，不便 于分析提前和拖延工作对其他工作及总工期的影响程度，不利于建设工程的动 态控制。
• 不能明确反映出工程项目的关键工作和关键线路，不便于项目管理人员对总工 期和关键工作进行控制。
• 不能反映出各项工作所具有的机动时间，看不到进度计划的潜力所在，无法进 行最合理的组织。
二、工程项目进度计划的种类
• 横道图（常用） • 网络图（常用） • 速度图 • 线形图
三、横道图
横道图是一种最直观、形象且易于编制的工期 计划方法。横道图也称甘特图，是美国人甘特 （Gantt）在20世纪20年代提出的，在工程项 目进度控制管理中得到了广泛的应用。

《项目的进度》课件

《项目的进度》课件
《项目的进度》PPT课件
项目的进度管理是确保项目成功的重要因素。
一、 项目进度的定义
什么是项目进度？
项目进度是指项目在一定时间范围内完成工作的进展情况。
为什么重要？
项目进度的管理能够确保项目按时完成，达到预期目标。
二、 确定项目进度
1 如何确定项目进度？
通过制定进度计划，明确项目的工作任务和完成时间。
如何应对进度偏差？
及时调整资源分配，采取措施 来弥补进度延误。
四、 项目进度的优化
1
如何优化进度计划？
2
根据实际情况评估和调整进度计划，合
理设置里程碑。
3
如何提高项目进度？
优化工作流程，提高团队协作效率，合 理分配工作量。
如何应对不可抗力因素？
预留适当的缓冲时间，应对意外情况的 发生。
五、 补充资料
ห้องสมุดไป่ตู้
进度管理工具介绍
进度管理案例分享
介绍一些常用的项目进度管理工
分享一些成功的项目进度管理案
具，如Microsoft Project、Trello等。 例，探讨实践经验。
进度管理的注意事项
提供一些在项目进度管理中需要 注意的事项和技巧。
2 依据什么制定进度计划？
进度计划应根据项目的目标、需求和资源情况进行合理调整。
3 如何分解任务？
将项目任务拆分成明确且可操作的子任务，方便管理和跟进。
三、 监控项目进度
如何监控项目进度？
使用项目管理工具和技术，收 集进度数据并及时更新。
如何跟进任务完成情 况？
与团队成员进行实时沟通，了 解任务的进展和遇到的问题。

《项目进度管理》PPT课件_OK

《项目进度管理》PPT课件_OK
⑤用连线表示里程碑之间的逻辑关系： 从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻 辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里 程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合 并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。 ⑥确定最终的里程碑计划： 提供给项目重要干系人审核和批准。
12
（2）甘特图
• 甘特图以横线来表示每项活动的起止时间，优点 是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为 止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工 程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安 排进度时有用的工具。
2
第一节 项目进度计划
• 项目进度计划的内容与作用 • 项目进度计划的编制依据和步骤 • 项目进度计划的主要形式
3
项目计划的误区
• 计划赶不上变化，因而不做计划 • 做计划浪费时间 • 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 • 做了计划便束之高阁 • 计划扭曲成了记录 • 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
32
描述项目活动之间关系的基本规则：
1. 图中的每一个事件（圆圈）必须有唯一的事件号，图 中不能出现重复的事件号。
2. 图中的每项活动必须由唯一的紧前事件和唯一的紧随 事件组合来予以描述。 例：判断下图的画法是否正确
33
图6-7中的项目活动A和B具有相同的紧前事件（圆圈1） 和紧随事件（圆圈2），这在箭线图中是绝对不允许的，因 为这种方法要求每项活动必须用唯一的紧前事件和紧随事件 的组合来表示。对于并行活动，可以通过引用虚箭线（虚活 动）的方式表示（见下面的图6-8）。
• 图7-9是根据表7-1绘制的双代号网络图。
38
表7-1 现浇混凝土水池项目工作列表
序 号
工作名称
工作 代号
1 挖土
A

项目进度管理PPT课件

项目进度管理PPT课件

网络计划的形式
肯定型网络计划
单代号网络计划（节点式网络） 双代号网络计划（箭线式网络）
非肯定型网络计划
计划评审技术（PERT） 图形评审技术（GERT）
网络计划图及其构成
在网络计划中，用箭线和节点来表示项 目各项工作之间关系的图形称为网络计划图
或网络图。网络图由三个基本要素构成： 工作（活动、工序、作业） 事项（事件、节点） 路径
工序最迟开始时间
一个工序，紧接其后也有一个或几个工序，在不影 响整个任务按期完成的条件下，本工序有一个最迟必须 开始的时刻，这个时刻称工序的最迟开始时间，以LS （i，j）表示。它的计算也和工序最早开始时间一样， 可以通过箭头事项的最迟结束时间减去本作业时间来求 得，也可以通过它紧后工序的最迟开始时间减去本工序 作业时间来求得。它是由右向左逐个计算的。
定对项目的成功实施至关重要。
活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作， 箭线表示事项的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作， 节点表示事项的网络图； 样板网络。
活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以 及工作关系列表。项目网络图反映了整个 项目的详细工作流程，而工作关系列表包 括了项目各工作的详细说明，是项目工作
行，要统筹考虑，不可顾此失彼。
估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件
资源能力 历史信息
在估计活动持续时间时，还要考虑 和人力资源相关的一些特殊因素，包括： 非项目活动消耗掉的损失时间；兼职工作 ；人们完成工作时的冲突；人们完成工作 时的交流沟通等。
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按 时完工所必需的一系列管理过程与活动：基于活 动定义、活动排序和活动持续时间估计，制定出 最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划） ，在执行该计划的过程中，定期或随机检查实际 进度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时 找出原因，采取必要的补救措施，或者调整、修 改原计划，直至项目完成。

项目管理之进度控制(PPT)

项目管理之进度控制(PPT)

数据仓库n
……
数据仓库2
数据仓库1
风 险 因 素
联机分析处理与数据挖掘
监视人员
人机交互系统
局域网
专 家 库
处理器Y
处理器Z
数据集Y 当前 风险因素（A,B,C…） 的值, 即当前Y* 比较 模型 当前所能承受风险 因素（A,B,C…）的 最高值, 即当前Z*
数据集Z
……
重点建设项目n
……
重点建设项目2

经济措施就是保证进度计划实现所需资资金，
采取对工期提前给予奖励、对工期延误给予惩
罚等措施。

管理措施就是通过内部管理提高进度控制水平， 通过管理消除或减轻各种因素对进度的影响。
期与工程实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来。
二、工程项目进度的几种表示方法
横道图
时标网络图
进度曲线法
S曲线比较图
里程碑法
三、进度控制方法

1. 横道图比较法
2. S曲线比较法 3. “香蕉”曲线比较法

4. 基于现代技术的集成方法
“香蕉”曲线比较法
基 于 现 代 技 术 的 集 成 方 法
进度控制
1
2 3 4
进度的内涵
进度的表示方法
进度控制方法 进度控制措施
一、进度的内涵
进度是指工程项目实施结果的进展情况。在现代工
程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工 程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综 合的指标，能全面反映项目的实施状况。 所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工
重点建设项目1
四、工程项目进度控制的措施



Hale Waihona Puke 组织措施就是建立进度控制的组织系统，落实各层次 的控制人员及其职责分工，建立各种有关进度控制的 制度和程序。 技术措施就是采用先进的进度计划编制技术和控制方 法、手段保证进度控制有效进行。 合同措施就是采用有利于进度目标实现的合同模式， 通过签订合同明确进度控制责任，加强合同管理，以 合同管理为手段保证进度目标的实现。

项目管理--项目进度(超详细)参考文档95页PPT

项目管理--项目进度(超详细)参考文档95页PPT

39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。。——孔子
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
项目管理--项目进度(超详细)参考文档
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯

《项目的进度管理》PPT课件

《项目的进度管理》PPT课件

持续时 间 3 3 2 3 2 1 2 1 1
紧前活 动 --
A
A
B B，C C D，E E，F G，H
网络方案中，总时差为零的活动〔有时是 最小〕称为关键活动〔工作〕。
关键活动所组成的线路称为关键线路，至 少有一条。
确定方法：1、工期最长的线路为关键线路； 2、总时差为零〔或最小〕线路。
计算方法：图上计算法，表上计算法。
?工程的进度管理?PPT课 件
本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！
〔1〕紧前工作〔Front Closely Activity〕 〔2〕紧后工作〔Back Closely Activity〕 〔3〕平行工作〔Concurrent Activity〕 〔4〕先行工作〔Preceded Activity〕 〔5〕后续工作〔Seeded Activity〕 〔6〕虚工作 〔Dummy Activity〕
〔1〕工作持续时间D〔Duration〕 一项工作从开场到完成的时间〔Di-j〕
〔2〕工期T〔Project Duration〕泛指完成任务所需的时间 〔3〕节点最早时间ET〔Earliest Time〕ETi 〔4〕节点最迟时间LT〔Latest Time〕LTi 〔5〕工作最早开场时间ES〔Earliest Start Tim〕ESi-j
计算时差，找出关键路径。浮动时间小于或等于 某个指定值〔通常是0〕的活动构成关键路径。该 路径上的活动称为关键活动。该路径是工程过程 中最长的路径，任何活动延迟都会带来工程的延 迟，代表完成工程的最短时间量。不一定只有一 条。分析的前提是每项工作的持续时间都是明确 肯定的。称为肯定型网络方案。

项目进度管理最新版.ppt

项目进度管理最新版.ppt
•进度控制：包括控制和管理项目进度的变更。输出包括绩 效度量、请求变更、建议的纠正措施、进度模型数据的更 新、进度基线、组织过程资产、活动清单和活动属性和项 目管理计划。
.精品课件.
10
项目管理
4.2 活动定义
第4章 项目进度管理
项目经理以项目章程作为开始，制定项目的范围说明书和 WBS。项目章程应该包括对于多少资金能够分配到该项目有 一个估算。
项目时间管理的简单定义就是保证项目按时完成的过程。 在项目的时间管理中，有六个主要的过程：
•活动定义：指确定特定的活动，项目组成员和干系人必须执行 以产生项目的可交付成果。活动或任务是工作的组成要素，通 常出现在工作分解结构中，有预期的工期、成本和资源要求。 这个过程的主要输出是活动清单、活动属性、里程碑清单和请 求变更。
把项目干系人召集到一起定义项目中的活动依赖是非常 重要的。活动排序的主要输出是项目进度网络图。
.精品课件.
15
项目管理
第4ห้องสมุดไป่ตู้ 项目进度管理
二、项目活动排序的工具和技术
(一)前导图法(PDM)（又称单代号网络图）
.精品课件.
16
项目管理
第4章 项目进度管理
PDM是一种用方格或矩形（叫节点）表示活动，并用 表示依存关系的箭线联接结点构成项目进度网络图的绘制 法。
应该发布多少份拷贝和发布给谁？ 谁负责实际的支付？那么发布营 销计划就是明确的、可度量的和
•现实的(Realistic)
可分配的。如果发布营销计划是
•有时间限制的(Time-framed)
一个能够实现的事件，并且定好 了一个合适的时间，那么它就是
现实的和有时间限制的。
.精品课件.
12

工程项目进度管理教材(PPT32页).ppt

工程项目进度管理教材(PPT32页).ppt

8
J 1
工作日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
检查
4.3 工程项目进度的控制与调整
4.3.1 工程项目进度控制 工程项目进度控制的目的是确保工程进度目标
的实现。 工程项目进度控制的方法与措施 1) 控制方法
进度控制的关键工作环节是计划执行中的 跟踪检查和调整。 2) 控制措施
大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是 通过编制总进度纲要论证目标实现的可能性。
总进度纲要的主要内容包括： ① 项目实施的总体部署。 ② 总进度规划。 ③ 各子系统进度规划。 ④ 确定里程碑事件(主要阶段的开始和结束时间)
的计划进度目标。 ⑤ 总进度目标实现的条件和应采取的措施等。
第4章 工程项目进度管理
4.1 工程项目进度计划
一、 进度与进度目标
1. 进度 现代项目管理中的进度是一个综合的指标。 进度管理的目的就是按期完工。 2. 项目总进度目标 建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决
策阶段项目定义时确定的。在项目的实施阶段，项目总进度目标包括： ① 设计前准备阶段的工作进度。 ② 设计工作进度。 ③ 招标工作进度。 ④ 施工前准备工作进度。 ⑤ 工程施工(土建和设备安装)进度。 ⑥ 工程物资采购工作进度。 ⑦ 项目动用前的准备工作进度等。
4. 单位工程施工进度计划的编制步骤
(1) 熟悉图纸和有关资料，调查施工条件。 (2) 施工过程项目划分。 (3) 编排合理的施工顺序。 (4) 计算各施工过程的工程量。 (5) 确定劳动力和机械需要量。 (6) 工程分项工作持续时间。 (7) 编制施工进度计划图(表)。 (8) 编制劳动力和物资等资源计划。
四、进度计划的表达方式

项目的进度管理PPT课件

项目的进度管理PPT课件
随着项目进展，持续更新 风险清单，确保及时发现 新的风险。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。

项目管理--项目进度(超详细)演示幻灯片

项目管理--项目进度(超详细)演示幻灯片
8
里程碑计划的编制
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
10
11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
•
示例：地下连续墙的施工，8道工序/工作，持续时间和逻辑关系(顺序施
工)已知，用横道法可以确定各工作的开始/完成时间，以及项目的总工期(24天)
12
带有逻辑关系的甘特图
38
4、项目进度的变更管理
项目进展报告是记录检查结果、项目进度现状 和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 项目进展报告根据报告的对象不同，确定不同的编 制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告 （以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报 告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象 说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度 控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写 的报告）。
21
4、工作清单
工作定义的主要内容
23
4、工作清单
工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的 基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工 序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目 范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及 历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编 制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须 进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成 果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须 包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工 作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理
31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法

项目进度管理PPT课件

项目进度管理PPT课件
析。
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
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（1）里程碑计划编制步骤
1）从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反 向进行。 2）里程碑设置。项目一般都分为许多阶段，有各种事件，到 底哪些事件可作为里程碑事件需采用一定的方法加以确定， 最常用的方法是“头脑风暴”法。 3）里程碑复查。有些里程碑可能是某个里程碑的一部分，有 些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复 查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式 表达。
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里程碑计划的编制
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项目进度计划表现形式
（2）横道图
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•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
•
示例：地下连续墙的施工，8道工序/工作，持续时间和逻辑关系(顺序施
工)已知，用横道法可以确定各工作的开始/完成时间，以及项目的总工期(24天)
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带有逻辑关系的甘特图
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1、基本概念
（1）网络图(network diagram)
单代号网络图示例
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1、基本概念
（2）节点(node) 网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭
图形。在单代号网络图中，它表示一项工作。 （3）线路(path)
网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过 一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过 的通路。
• 项目进度计划
进度计划技术概述
网络图的绘制
网络计划的时间参数 双代号网络计划
单代号网络计划
关键工作与关键线路
进度计划的优化
项目管理软件的应用
• 项目进度控制
进度偏差分析
进度计划的调整和优化
进度控制软件的应用
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常见的进度计划编制方法
• 1、里程碑图 • 美国已故总统肯尼迪曾经有句名言：“谁控制了
太空，谁就控制了地球”。 • “神舟七号”载人航天飞行实践，只是中国为了Biblioteka 202、项目工作间的逻辑关系
相关概念
8）开始到开始关系STS(start to start)：某一工作 开始一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关 系；
9）完成到完成关系FTF(finish to finish)：某一工 作完成一定时间后，其紧后工作才完成的顺序 关系；
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项目进度计划表现形式
（1）里程碑图
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里程碑计划的编制
里程碑计划的编制方式主要有两种：一 是编制进度计划以前，根据项目特点编制里 程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目 进度计划的依据；二是编制进度计划以后， 根据项目特点及进度计划编制里程碑计划， 并以此作为项目进度控制的主要依据之一。
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里程碑计划的编制
资源名称 工作量（工时） 资源数量（人） 工期（天）
工程师 工程师
工程师 工人 试验人员
工程师 工程师 工人 试验人员
工程师 工程师 工人 试验人员
工人 试验人员
1600 1600
1600 3200
800
2400 2000 4800 3200
1600 1600 3200 2400
1600 1600
20 10 20 10
在未来的“太空世界”中寻找拥有属于自己的一 片“生存空间”的里程碑事件。 • 2、甘特图（横道图） • 3、网络图 • 4、滚动计划
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进度计划方法的选择
• 项目的规模大小 • 项目的复杂程度 • 项目的紧急性 • 对项目细节掌握的程度 • 总进度是否是由一两项关键事项决定 • 有无相关的技术和设备
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项目进度计划表现形式
（3）时标网络图
时间(时间单位)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
网络图
时间(时间单位)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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任务名称 100电动自行车 110总体方案 111总体框架 112单元定义 120车体 121车体设计 122车体试制 123车体试验 130电动机 131电动机研究 132电动机设计 133电动机试制 134电动机试验 140电池 141电池研究 142电池设计 143电池试制 144电池试验 150总装与测试 151总装 152测试
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2、项目工作间的逻辑关系
相关概念
1）紧前工作(front closely activity)：紧排在本工 作之前的工作；
2）紧后工作(back closely activity)：紧排在本工 作之后的工作；
3）平行工作(concurrent activity)：可与本工作同 时进行的工作；
4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至 本工作之前各条线路上的所有工作；
10 20 20 20 10 10
20 10
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20 10
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10 15
1、基本概念
（1）网络图(network diagram) 网络图是用来表示工作流程的有向、
有序的网状图形，由箭线和节点组成。网 络图有多种表示方式，最常见的有双代号 网络(activity-on-arrow network, AOA)和 单代号网络(activity-on-node network, AON)，其中双代号网络在国内工程项目 中常用。
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第一，为什么学？
俗话说：进度管理实际就是按期交付业主 。 学者认为：进度是项目管理中最重要的一个因素。
第二，学什么？
一句话：就是要确保项目在规定的时间内完成。 具体讲：包括项目进度计划编制、进度控制等。
第三，怎么学？
关键在四个字：方法 实操 2
项目进度管理
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展 程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的 时间内，拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划 的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行， 若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施 或调整、修改原计划，直至项目完成。
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2、项目工作间的逻辑关系
相关概念
5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后 至终点节点各条线路上的所有工作；
6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作， 它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络 图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而 人为设置的，以虚箭线表示；
7）完成到开始关系FTS(finish to start)：某一工 作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开 始的顺序关系；