河北工业大学2020—2021学年第1学期会计学《管理学概论》考试试卷(附标准答案)

河北工业大学2020-2021学年第1学期

《管理学概论》考试试卷（A卷）

考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟院/系__________年级__________专业__________ 姓名__________ 学号__________题号一二三总分得分注意事项：1．答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息2．请将答案正确填写在答题卡上评卷人得分一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）

1．平衡积分卡

2．组织

3．矩阵式组织结构

4．反馈控制

评卷人得分二、简答题（共8题，每题8分，共64分）

1．如何理解管理既是一门科学又是一门艺术？

2．什么是预测？

3．简述战略管理的过程。

4．讨论按顾客划分部门的含义与优缺点。

5．考评有哪些目的？

6．根据不同的考评目的，上级管理人员所承担的角色有何不同？7．试述坦南鲍姆和施密特的“领导行为模式的分类”。

8．在控制过程中，控制被划分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。试以交通安全

管理为例，交通管理部门应该怎样加强交通安全控制以防止交通事故的发生。

评卷人得分三、论述题（共1题，每题16分，共16分）

1．结合领导管理理论，分析创业者如何能成为一个领导者。

【参考答案】

一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）

1．平衡积分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）与美国复兴全球

战略集团总裁戴维·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种绩效考核模型。它由四个方

面的指标组合成一个结构化的指标体系，并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关

系，其相互驱动的效果又紧密结合并支持组织的战略。它对绩效的价值判断认为，好的绩

效一定是整体性的，单方面做得好不能说明问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡，

这也正是该工具命名的由来。其四个方面的指标设计分别针对着四个问题的回①财务方面回答怎样满足股东的要求；②内部经营方面回答组织必须在哪方面擅长或精

专；③学习与成长方面回答如何使能力得到持续的发展和提高；④客户方面回答怎样满足

客户的要求。

2．组织是指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。组织就是由

两个或两个以上的个人为了实现共同的目标结合而成的有机整体。组织是一群人的集合，

组织的成员必须按照一定的方式相互合作，形成一种整体的力量，共同努力去完成依靠单

独个人力量的简单相加所不能完成的各项活动，实现不同于个人目标的组织总体目标。

（1）各种组织均存在着一些共同的特征：①每一个组织都有其存在的目的；

②每一个组织都是由人所组成的；

③每一个组织都存在着一种系统性的结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。

（2）组织的系统观

组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中的，由包括个人、群体、态度、动机、正式

结构、相互作用、目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个复杂的适应性系

统。组织是一个开放系统，即组织与它所处的环境发生着持续的相互作用。一个组织从环

境中获取输入（资源）并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。系统的观点对于组

织的管理最起码有三方面的启示：①管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在_起工作从而实现组织的目标；

②组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分；

③管理者必须认识和理解外部各种因素的影响，如果一个组织忽略了政府的法规、供应商

关系或者各种外部的利益相关者，那么它是不能长久生存的。

3．矩阵型结构又称规划—目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）

划分的部门结合起来组成的一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的

联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。当组织面临较高的环境不确定性，组织

目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

①矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个

特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获

取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。通过加强不同部门之

间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业

单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人

员共同组织项目实施的责任感和工作热情。②矩阵型结构的缺点是：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理

之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后

果，协调处理这些矛盾必然要耗费管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一

些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能，

成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响到组织效率的

发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类

组织机构正常运行的关键。

4．反馈控制又称事后控制、成果控制，指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的

资源利用状况及其结果进行总结。①反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。这类控制

主要是分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，

分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或

防止其今后再度发生。②反馈控制的优缺点

ａ．其优点是：反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；可以增强

员工的积极性。

ｂ．其缺点是：只能事后发挥作用。任何供以反馈分析的结果都是既定的、不能改变的结

果，惟一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考。而且，偏差发生与被发现并得到纠

正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。但是在许多情况下，反

馈控制是惟一可用的控制手段。

二、简答题（共8题，每题8分，共64分）1．管理既是一门科学，又是一门艺术。具体分析如下：

（1）管理的科学性

管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本

原理、原则，管理必须科学化。管理由传统走向现代，也就是由经验逐渐走向科学的过

程。人们通过总结管理中的大量成功经验，失败的管理教训，已经归纳、抽象出了管理的

一些基本原理和原则。这些管理原则较好地解释管理过程中涉及的两组或多组变量之间的

关系，遵守这些基本的原理和原则对管理效率的提高有着直接的意义。

管理的科学性是指管理学是一门科学。自资本主义生产方式诞生以来，在管理实践的推动

下，管理学形成了自己的系统原理、原则和方法论，它们构成了管理学的基本框架。近几

十年来，在管理实践和管理理论工作者的推动下，管理科学正在蓬勃发展。管理学作为一

门独立的科学是其他任何学科不可替代的，这一点已经成为共识。

（2）管理的艺术性

艺术性是指创造性的方式、方法。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。在

实际的管理中，没有一成不变的模式。管理的艺术性由两个因素决定：①管理总是在一定

的环境中的管理。管理的最终目的是使组织适应环境，环境又在不断的变化发展，因此就

不可能有一成不变的管理模式，管理的模式和方法要视具体情况而定；②由管理的主要对

象——人所具有的主观能动性和感情所决定。人的主观能动性的基础是人能够积极地思

考，能够自主地做出行为决定。管理工作者只有充分利用这种主观能动性，才能够将人们

的积极性和创造性调动起来，使人们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外，人还

富有感情，感情是最难数量化、模式化的东西。管理者要根据具体的管理对象、管理环

境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。

（3）管理的科学性和艺术性的关系

二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指

导下的发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实

践活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理

活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创

造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理

者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的

管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅只知道

管理的科学性而不会灵活地加以应用。

管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响

的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被

普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精

髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。

2．预测就是对未来环境进行的估计，具体来说，就是对未来事件或现在事件的未来后果做

出的估计。这种估计不是凭空的臆测，而是根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知

预计未知。

3．战略管理的主要过程包括以下几个方面：

（1）明确组织的使命与愿景。这是战略计划的起点。使命与愿景体现了组织的基本定位和

发展方向，是指引组织各项活动的航标。

（2）外部环境分析。对组织所面临的当前和未来的外部环境进行分析，就是要准确把握环

境的变化和发展趋势及其对组织的影响，充分发掘组织所能够利用的机会，明确必须回避

的威胁。

（3）内部环境分析。对组织的内部环境的分析也就是对组织自身的分析，通常包括对组织

的人、财、物、信息资源、市场位置、研发能力等方面的分析研究。通过这些分析明确组

织所具有的优势和劣势，从而使管理当局识别出组织所具有的、能够作为竞争武器的独特

的能力和资源。

（4）战略的选择或制定。战略的选择通常涉及三个层次，即公司层的战略、事业层的战略

和职能层的战略。

（5）将选定的战略付诸实施。实施战略意味着要设计与战略相适应的组织结构，匹配符合

战略要求的人力资源，设计相应的控制系统以确保战略的实施位于正确的轨道上。

（6）战略的调整与变革。当内外部环境条件发生改变时，或是当所选择的战略不能满足组

织的要求时，要对战略进行及时的调整与变革。

4．许多组织按照自己所服务的顾客来划分部门。它体现了以市场需求为导向的思想。

（1）按顾客划分部门的含义

按顾客划分是指将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成

部门。采用这种方法的目的是更好地迎合特定顾客群体的要求。

（2）按顾客划分部门的优缺点

优点：采用这种方法有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，并有利于形成针对特

定顾客的技能和诀窍。

缺点：按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难，管理者必须熟悉

特定顾客的情况，在有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分。

5．考评的目的可以分为两大类：

（1）作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据

在这样的场合，上级管理人员所承担的是“法官”的角色，对于被考评者的升迁、待遇起着

判决的作用。

（2）作为激励和改进的手段。

在这种考评中，上级管理人员则承担的是“教练”或“老师”的角色，对被考评者的工作或业

务起着指导和帮助的作用。

实践和研究都表明，为了使考评工作确有成效，上述两类考评必须分别进行。

6．考评的目的可以分为两大类，在不同目的的考核中上级管理人员所承担的角色不同。主

要表现在：

（1）作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据

在这样的场合，上级管理人员所承担的是“法官”的角色，对于被考评者的升迁、待遇起着

判决的作用。

（2）作为激励和改进的手段。

在这种考评中，上级管理人员则承担的是“教练”或“老师”的角色，对被考评者的工作或业

务起着指导和帮助的作用。