湖南大学2020—2021学年第1学期会计学《管理学概论》考试试卷(附标准答案)

湖南大学2020-2021学年第1学期

《管理学概论》考试试卷（A卷）

考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟

院/系__________年级__________专业__________ 姓名__________ 学号__________

题号 一 二 三 四 总分

得分

注意事项：

1．答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息

2．请将答案正确填写在答题卡上

评卷人 得分

一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）

1．风险型决策

2．人力资源管理

3．领导者

4．正强化（Positive reinforcement）与负强化（Negative reinforcement）

评卷人 得分

二、简答题（共5题，每题8分，共40分）

1．计划活动的基本性质是什么？

2．所谓决策中的理性具有哪些要求？

3．讨论按职能划分部门的含义与优缺点。

4．组织及其环境是什么？

相关试题：

具体环境的构成要素是什么？

5．试述管理组织变革与环境之间的关系。

评卷人 得分

三、论述题（共2题，每题12分，共24分）

1．什么是价值链管理，并简述其目标和要求。

2．论述波特（M.Porter）三种基本竞争战略各自的特点、实现途径与适应条件。

评卷人 得分

四、案例分析（共1题，每题16分，共16分）

1．案例

日本索尼公司前总裁盛田昭夫在《Made in Japan》中谈到：

目前，对日本式经营的探讨已经达到一个前所未有的高度。但是，不管是在日本，还是在美国，企业成功的背后都没有任何秘诀可言。促使事业成功的既不是理论，也不是战略规划，更不是政府的政策。如果说日本式经营存在什么秘诀的话，那就是把人当作事业的基础。

在日本，企业经营管理者最重要的职能之一就是与员工建立健全的人际关系。也就是说，在企业内部形成一种家庭般的气氛，让员工感受到与经营者是一个命运共同体。在日本，成功企业的共同之处在于让全体员工具有命运共同体意识。在这一点上，与美国那种将与企业相关人员划分成股东、管理者和劳动者三个群体的做法大相径庭。

如果仔细考虑一下就会发现，“以人为本”的理念应该是一个不言自明的道理，然而，却很少有人能够将这种理念运用到实践中。尽管我们坚信日本的企业经营者用事实证明这种理念为他们带来了成功。然而，外国企业引进日本式经营的方式恐怕就没那么简单了。这是因为：任何人都受到传统文化的束缚，不敢轻易尝试改变传统。“人本主义”这一提法毫无疑问是正确的，但在某些时候又会伴随着极大的风险。

然而，如果从长远的观点上看，不管高层管理者有着多么优秀的手腕，也不管他取得了多么大的成功，企业的命运归根到底掌握在员工的手中。因此，我几乎每年都参加新员工的欢迎仪式，直接与员工对话，这一习惯已经持续了40多年。比如，在1986年的仪式上，我是这样讲的：

“首先，我希望大家能够理解公司与大学的区别。在大学里，你们向学校缴纳学费，可是从今天开始公司要向各位发放薪水。在胜任工作岗位之前，各位对于老员工来说是一个包袱。第二点，在大学只要考得好，就可以得到一个好成绩甚至满分，你们可以心安理得。而在公司每一天都是考试。如果兢兢业业，得到的不是100分，甚至可能得到几千分，也可能只有50分。不仅如此，如果出现关键性的错误，可不是得个零分就能解脱的，而是负分，而且这个负分简直就是一个无底洞。所以，进入索尼公司并不是进了保险箱，而是时刻面临风险。”讲到这里的时候，新员工开始困惑地思考商务世界应该是一个什么样子，于是，我接着讲：“我们把各位招入公司不同于征兵，企业也不是军队。大家根据自己的意志选择了索尼，所以责任在你们自己。大家进入公司后，通常会在此度过二十乃至三十年的时光，而人生却只有一次。对于你们来说，今后的二三十年应该成为人生和事业的巅峰时期，然而这也同样只会光顾一次。我希望在三十年后大家退休或者走完人生旅程时，不要懊悔在索尼度过的时光。后悔就是悲剧。我再次强调，选择本公司的责任在大家。我想说的是，大家在进入公司后的两三个月时间里，要好好想一想在索尼工作对自己来说是不是一种幸福，这一点非常重要。虽然我们将大家招聘到了索尼，但是我们作为经营者或者说作为管理者，不可能给他人提供幸福。因为幸福要靠自己去追求。”（中财2007研） 请根据案例提供的信息回答以下问题：

（1）如何理解日本和美国企业对劳动者认识的不同?

（2）结合案例说明人力资源的特性。

（3）谈一谈你对“以人为本”的理解。

【参考答案】

一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）

1．风险型决策又称随机型决策，指决策者面临可能出现的两种或两种以上的自然状态，发生的概率（可能性）为已知（或能够预测出来）的条件下的决策。风险型决策所处理的决策问题应该具备的条件有：①有一个明确的决策目标，如收益最大，损失较小等；②存在两个或两个以上可供选择的行动方案，并且最后只选定一个方案；③存在两个或两个以上的不以决策者主观意志为转移的自然状态，或者存在一个不以决策者主观意志为转移的状态变量的概率分布；④不同方案在各种自然状态下或某一概率分布下的损益值可以预先确定；⑤各种自然状态发生的概率或者某一概率分布的概率密度函数可以预先计算出或估计出来。风险型决策是以概率或概率密度函数为基础的，因而具有随机性。风险型决策采用的决策准则有：最大可能准则、期望值准则、贝叶斯准则、效用值准则和部分期望准则等；使用的基本工具有：决策损益表、决策树和决策矩阵等。

2．人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并进行有效地开发和利用。在组织中，人力资源管理需要处理的管理范畴，可以分为四个部分：①人与事的匹配。要做到事得其才，人尽其用，有效使用；②人的需求与工作报酬的匹配；③人与人的协调合作；④工作与工作的协调合作。人力资源管理的基本职能有：①获取。它主要包括人力资源规划、招聘与录取；②整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工和组织、个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能；③奖酬。它是指为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源的核心；④调控。这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理控制与调整职能；⑤开发。这是人力资源开发与管理的重要职能。人力资源开发是指对组织内员工素质与技能的培养和提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值。

3．领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领导者双重角色。现代领导者在组织中担负起引导和服务两方面的职责：①引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调；②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。由此可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导的有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。

4．强化理论可以分为正强化和负强化。 ①正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定的时间给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所当然的。管理者需要不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。

②负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或者不再重复出现。负强化还包括减少奖金或罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。

二、简答题（共5题，每题8分，共40分）

1．计划活动的基本性质是：

（1）目的性

每一个计划方案及其派生计划都旨在实现组织的目的（purpose）。任何一种类型的机构都是要通过人们的协作劳动来实现特定的目的，这种特定的目的便是组织的使命或宗旨。

（2）首位性

在各项管理职能中，计划活动处于首先的地位。计划活动的影响贯穿于组织、人员配备、指导和领导以及控制活动中。

（3）普遍性

组织中的管理者，无论职位高低，或多或少地都要进行计划活动，计划活动是各级管理人员的一个共同的职能。

（4）效益性

计划活动要讲求效益。计划的效益是以实现计划目标所带来的利益，扣除执行计划所支出的费用以及各种非预期的代价之后的总额来衡量的。

2．要达到理性的要求，必须满足以下几个条件：

（1）决策者对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信息；

（2）决策者有能力找出实现目标的所有可能的备选方案；

（3）决策者能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策；

（4）决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估； （5）决策者具有始终不渝的通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。

3．根据职能划分部门是应用最广泛的方法之一，几乎所有类型组织的结构中都可以找到它的踪迹。

（1）按职能划分的含义

任何一个企事业组织存在的目的都是要创造某种为他人所需要的物品或劳务，可以说生产（创造或增加物品或劳务的效用）、销售（寻找愿意按一定价格购买物品或接受服务的顾客）和财务（资金的筹措、保管和运作）是所有企事业组织的基本职能。因此，按职能划分是指以这些基本职能为依据将组织划分为生产部门、销售部门、财务部门等。

（2）按职能划分部门的优缺点

优点：

①按照职能划分部门有利于确保组织的主要基本活动得到重视；

②由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作；

③由于最高主管要对最终成果负责，从而为最高层实施严格控制提供了手段。

缺点：

①按职能划分部门容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难；

②由于只有最高主管才能对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难进行评价；

③这种结构不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。

4．组织指由两人以上的群体组成的有机体，它是一个围绕共同目标，由内部成员形成一定关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有三方面特征：第一，一定的组织具有一定的共同目标；第二，组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；第三，为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。

组织环境指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量。按照环境因素是对所有相关组织都产生影响还是仅对特定组织具有影响，将其区分为一般环境和任务环境。具体如下：

（1）一般环境。指组织的宏观环境（大环境），是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境。一般环境对组织当前效率的影响可能不是很明显，但是对组织的长远发展的影响很大。一般环境主要包括：