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浅议商业银行网点业务流程再造□杨益琳业务流程再造是商业银行打造流程银行的重点，而网点核算业务流程再造则是业务流程再造的基础和核心。
近年来，我国商业银行都将业务流程再造作为流程银行建设的重点内容，在管理集约化和服务水平方面也得到了一定的提升。
但与国际先进银行相比，我国商业银行在业务布局、业务处理效率、网点功能等方面还存在较大差距。
再造网点业务流程，提升网点运营效率，进而提升网点综合竞争力，是摆在商业银行面前的一个紧迫而艰巨的课题。
本文运用流程再造理论和服务管理理论，对商业银行网点核算业务流程的现状进行了深入的分析，提出了网点核算业务流程改革的设想和具体方案，以供同行探讨。
一、当前网点核算业务流程存在的问题目前，我国的商业银行在网点流程的设计理念、执行以及在此基础上设计的考核指标等方面存在很大的改进空间，如网点核算业务流程的设计未真正体现以客户为中心的原则，业务的前后台处理环节区分不清晰，缺乏差别化和个性化的业务处理和服务流程等。
突出表现在以下三个方面：（一）业务处理布局欠合理，处理效率不高我国商业银行业务主要分散在网点处理，网点是业务核算与处理的主渠道。
近年来，一些银行也开始组建后台业务集中处理机构，实施业务集中处理。
但业务集中处理机构普遍层次低(主要是在城市行层面）、规模小，集中的业务只涉及票据交换、汇划业务、代理业务等几项传统业务，处理能力有限。
网点柜面仍然占用大量的人员。
以某国有商业银行一级分行为例，网点柜面员工占全行人员总数的82.9％，而业务集中处理的后台人员数量仅占全部运行人员比率的2.7％。
与国际现代商业银行相比，业务处理专业化和集约化方面存在一定的差距。
如花旗银行，其网点主要处理零售银行业务的现钞业务，其他业务已经集中于业务处理中心(GTS）完成，从事现金、贸易、证券、基金等对公业务的员工，有50％以上的人员集中在其全球15个区域处理中心，进行业务集中处理。
（二）网点业务流程繁琐，网点营销职能无法充分发挥由于我国商业银行业务的绝大部分处理环节分布在网点柜面，导致网点资源更多地配置在业务核算与处理环节。
改进柜面业务流程，提升服务质量2023年，随着科技的不断发展和社会的进一步进步，人们的服务质量要求也越来越高。
这就要求各行各业都要不断改进工作流程，提升服务质量。
对于银行来说，改进柜面业务流程，提升服务质量是重要的一项工作。
针对目前柜面业务流程存在的问题，我们需要采取一系列措施来改进。
提升柜员素质。
柜员是银行服务的直接接触者，其服务态度和业务技能直接影响到客户的满意度。
因此，我们应该通过各种培训和考核，不断提升柜员的服务意识和业务能力。
优化柜面布局。
柜面的布局对于客户来说非常重要，一个不合理的布局会给客户带来不便和烦恼。
因此，我们需要将客户的需求放在首位，将柜面布局设计得更加人性化和便捷化。
提升服务效率。
目前，许多银行的柜面业务办理时间过长，给客户带来了不便。
针对这个问题，我们可以通过技术手段和业务流程再造，来提升业务处理的效率和速度，为客户提供更快捷的服务。
加强信息管理。
在柜面业务中，信息管理是非常关键的一环。
我们需要加强信息采集和整理的能力，确保客户的信息得到及时和准确的记录和保存。
同时，我们还应建立完善的信息共享机制，以便于各个部门之间的信息交流和协作。
推广自助服务。
现在，随着自助服务设备的普及，越来越多的客户开始习惯了自助服务。
因此，我们应该积极推广自助服务，鼓励客户使用自助设备办理业务，减少柜面人员的工作量，提升服务效率。
总之，通过以上措施的推行，改进柜面业务流程，提升服务质量的目标将更容易达成。
随着科技的发展和社会的进步，我们相信银行的服务将会越来越好，客户的满意度也将会更高。
银行网点业务流程再造的方案设计银行网点业务流程再造的方案设计张静慧（中国建设银行股份有限公司鸡西分行，黑龙江鸡西158100）[摘要] 银行网点业务流程再造就是银行为了获取在服务成本、服务质量、响应速度、客户满意度等方面巨大改变，以网点服务运营流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。
它包括客户服务流程再造与业务运营流程再造两部分。
通过流程组合设计，不断梳理现存问题、优化业务流程，向自助、电子渠道分流，准确定位客户群体，为客户提供分层服务，推进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍建设，加强网点人员的专业化培训，努力提高劳动生产率和客户满意度，以提升整体市场竞争力。
[关键词] 银行网点；业务流程再造；方案设计网点业务流程再造就是“银行为了获取在服务成本、服务质量、响应速度、客户满意度等方面巨大改变，以网点服务运营流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计”。
它包括客户服务流程再造与业务运营流程再造两部分。
网点业务流程再造的具体方案，可以分解为两个部分：一是针对外部客户所设计的客户服务流程再造；二是针对网点内部业务流程所设计的网点运营流程再造。
一、客户服务流程再造方案设计（一）网点根据以客户为中心的业务流程进行功能分区和岗位设置根据以客户为中心原则在网点设置自助区、电子银行操作区、客户咨询引导区、客户等候区、开放式低柜区、封闭式高柜区、VIP理财区。
根据功能分区设置大堂经理、销售经理、客户经理、柜员、营销营运主管、网点负责人等岗位。
各功能分区、业务岗位没有对公、对私分工限制，没有部门界限，针对客户的业务需求，进行综合性、一次性处理，避免出现客户一项业务需到多个窗口办理的现象。
（二）识别客户，分层定位客户需要发起申请或指令办理金融业务的服务渠道主要包括四个方面：网点柜面渠道；客服中心；电子银行渠道；自助设备。
需办理柜面业务的客户进入网点后，需持身份证在客户智能排队机刷证取号，每一位来到网点办理柜面业务的客户均会留下信息痕迹，客户的信息及业务处理情况，智能排队机会进行统计分析。
转变发展方式，推进银行流程再造的建议作者：邓玉红来源：《时代金融》2015年第20期流程是企业创造价值的载体，推进银行流程再造是商业银行加快转变发展方式，提高服务效率的主要途径。
随着金融市场环境和客户需求的变化，需要商业银行对业务流程进行根本性的重新思考和彻底的重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各方面取得显著的改善，提高服务效率，满足客户金融服务需要。
一、改善网点功能，加快网点转型要把前台网点从内部管理工作中解脱出来，剥离其会计核算、信息统计等经营管理职能，真正把网点打造成专注交易、服务客户的服务窗口和营销渠道。
要按照客户分流、业务分层的思路，分离简单业务、复杂业务和理财业务，划分网点功能区域，改进前台劳动组织方式，实现网点功能布局从职能结构型向流程网络型转变。
具体可通过以下工作实现：一是在网点设置大堂经理，专职负责客户引导和业务咨询。
二是推行高低柜业务分离。
实现不同业务的专业化处理和不同客户的差别化对待，使排队更加科学，整体上缩短客户等候时间。
三是对一般柜面业务实行分柜办理。
将目前的高柜窗口分设成普通柜员窗口和高级柜员窗口，按照复杂程度、发生频率和办理时间的不同，将业务分成不同类别，实现柜员与擅长业务的最佳匹配，提高业务处理效率。
四是实行网点弹性排班制和错时工作制。
根据实际业务量的变化和客户量情况，灵活安排柜员工作班次和不同上下班时间，设置弹性服务柜台，遇有理财产品热销或客户较多时，及时增加临时服务窗口或调整窗口服务功能，以有效缓解柜台服务压力，确保营业资源得到最有效利用。
五是在前台实行综合柜员制，打破按业务条线设置柜台的模式，避免不同柜台间出现忙闲不一的局面。
六是优化叫号系统，实行智能排队。
开发叫号管理系统，实行不同柜台及业务分别叫号，对客户交易实行分类管理，同时增加系统等候时间提示和短信提醒功能，使客户有效分配利用等候时间。
二、改进业务流程，实现前台简化和后台集中要按照减少流程节点、简化前台交易、强化集中作业、提高交易效率的原则，进行前后台业务分离，把非实时性的与客户交易无关的业务从前台剥离，移交后台集中处理。
流程银行和银行流程再造质量认证体系ISO9000将业务流程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。
根据这些活动在价值链中的地位，商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的流程和为直接创造价值活动服务的支持流程。
“流程银行”指一种商业银行管理模式。
这种管理模式的流程以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算。
银行“流程再造”（Business Process Reengineering，简称BPR）指商业银行为了适应市场需要，采取积极彻底的措施向流程银行这种管理模式靠拢，对原有的业务流程以及内外部组织结构进行彻底的变革，以期有效改善对主要客户的服务质量，降低成本，加强风险控制这种实践。
当前，许多国际活跃银行通过业务流程再造，获得或巩固了其在全球竞争中的优势地位。
在银监会的推动下，中国的商业银行也积极进行流程再造的尝试，实行数据大集中，推进业务垂直化和结构扁平化，取得了很多有益经验。
理论界和业界对这一问题已作了很多的介绍和探讨，本文在这些研究的基础上，对其中的一些问题提出一些看法，以便进行进一步讨论。
商业银行流程再造的三个层次商业银行流程再造通常应包括三个层次的内容：商业银行总行内部机构的流程再造（横向流程再造）。
根据与客户关系的不同，商业银行总行的内部机构可以分为市场模块（MODULE）和内部服务两大模块。
内部服务模块主要是对市场模块提供服务和战略参谋，服务型部门包括人力资源管理、信息技术、办公等，战略参谋模块的部门包括风险控制、法律和对外关系部门、战略发展部门等。
市场模块则根据银行的主要利润来源或未来发展的重心，通过实施战略业务单元（荷兰银行等）或矩阵管理模式（花旗集团等），将主要业务部门分为几大模块，每一模块内部实施统一的利润核算和报告。
例如，德意志银行将其业务模块分为零售银行业务、机构银行业务和投资银行业务三大模块。
其中，零售银行业务模块包括私人资产管理部和国际私人银行部，机构银行模块包括跨国企业、中心企业和金融机构等，投资银行模块包括资产管理、新型市场、证券部、投资银行部等。
银行的业务流程再造和优化随着科技的快速发展和用户需求的不断变化，银行业务流程再造和优化已成为银行管理中的重要课题。
本文将探讨银行业务流程再造和优化的意义、方法和实践，并探讨未来的发展方向。
一、业务流程再造的意义业务流程再造是指对传统的业务流程进行全面的分析和重新设计，旨在提高效率、降低成本、增强竞争力。
在银行业中，业务流程再造具有以下几个重要的意义：1. 提高客户满意度：通过重新设计和优化银行的业务流程，可以提高客户的满意度。
例如，引入自助服务设备和网上银行等新技术，可以减少客户的等候时间，提高服务的便捷性和效率，增强客户对银行的信任和忠诚度。
2. 增强竞争力：银行业务流程再造可以使银行更加敏捷和灵活，适应市场需求的快速变化。
通过优化流程、提高效率，银行可以提供更好的产品和服务，从而增强竞争力，抢占市场份额。
3. 降低成本：通过业务流程再造，银行可以发现并消除一些低效、重复和冗余的工作环节，从而降低运营成本。
例如，通过自动化和数字化技术，可以减少人力资源的投入，提高工作效率，降低银行的运营成本。
二、业务流程再造的方法业务流程再造的方法主要包括以下几个方面：1. 流程规划与设计：首先，银行需要对当前的业务流程进行全面的调研和分析，了解整个业务流程的瓶颈和不足之处。
然后，根据调研结果，重新规划和设计整个业务流程，简化流程、优化环节，提高效率和质量。
2. 技术应用与支持：在业务流程再造中，技术的应用起到了至关重要的作用。
银行可以引入一些先进的信息技术和软件系统，例如人工智能、大数据分析等，来支持和优化业务流程。
这些技术可以自动化、数字化和智能化整个业务流程，提高效率和准确性。
3. 培训与推广：在进行业务流程再造之后，银行需要对员工进行相应的培训和教育，使他们能够熟练掌握新的业务流程和技术系统。
同时，银行还需要积极推广和宣传业务流程的优化成果，增强员工的信心和参与度，推动整个流程再造的顺利进行。
三、业务流程再造的实践案例1. 网上银行的推广与优化：越来越多的银行开始推广网上银行服务，并对其进行不断的优化和改进。
经济视野近年来,商业银行为了提高整体竞争力,实现经营方式和管理方式的根本转变,都在积极致力于流程银行的建设,而营业网点的业务流程再造则是流程银行建设的重要组成部分。
营业网点是商业银行营销客户和占领市场的最前沿阵地,必须再造业务流程,提升网点运营效率,改善整体服务水平,提升网点综合竞争力。
本文运用流程再造理论和服务管理理论,结合实际工作中的相关思考,对商业银行营业网点业务流程的现状进行深入的分析,提出营业网点业务流程再造的思路及具体方案。
网点业务流程再造的核心是以客户为中心对网点的业务流程进行梳理、改进与再造。
设计出从端到端的客户至上的客户服务流程、业务运营流程,向客户提供“一站式”的全方位和个性化服务,实现商业银行在客户满意度、市场应变能力、服务质量、经营成本控制等方面取得更大成效。
一、当前网点的业务流程存在的问题（一）网点功能单一或业务分区不合理,业务流程被条线分割,岗位分工不合理近年来,各商业银行纷纷对营业网点进行转型改造,根据客户需要划分了功能分区,如将现金柜台与非现金柜台分开等,但仍然存在着网点业务功能单一,只能办对私业务或只能办对公业务,即使是综合性网点内,对公业务与对私业务也是各设窗口,由对公柜员或对私柜员分别处理业务。
形成忙闲不均,分工不合理,员工心理不平衡现象,又造成人力资源和窗口资源的浪费,客户两次排队的体验较差。
（二）网点业务处理流程欠合理,效率不高目前,我国商业银行业务主要分散在网点处理,营业网点是业务核算与处理的主渠道。
负责个人客户及企业客户的服务、核算、操作、营销等大部分工作。
随着银行业务品种的不断增加,业务量的不断加大,这种前后台职责不清晰的业务流程模式已经不适应现代商业银行发展和管理的节奏了,造成网点运营效率低、柜员压力大、业务处理效率低、客户排队严重、业务拓展慢。
（三）网点业务流程繁琐复杂,营销职能无法充分发挥由于我国商业银行业务的绝大部分处理环节如核算、操作都分布在网点柜面,导致网点资源更多地配置在业务核算与处理环节上。
商业银行柜面业务流程再造第一章绪论1.1商业银行柜面业务流程再造释义通过改善服务寻求差别化竞争优势已经成为许多企业参与市场竞争的重要手段。
银行业作为经营信用的感情密集型行业，其服务水平和服务质量的高低直接关系到客户对银行的认同感和满意度，间接影响到银行的整体经济效益。
因此，加强服务管理、强化服务理念、推进服务创新，对于银行业来说，意义十分巨大。
柜面作为银行对外服务的窗口，与客户的接触最为频繁；客户对银行服务的认同和满意，在很大程度上取决于柜面人员的服务水平和服务质量。
因此，柜面服务是银行服务十分重要的环节。
加强柜面服务管理，规范柜面服务质量，提高柜面人员的优质服务意识，对于提升银行的整体服务水平和服务质量至关重要。
现行的柜面业务流程、操作风险控制和前后台组织结构三大基础体系还比较落后，无法适应激烈的市场竞争和满足优质服务的需要。
经过深入调查研究后发现，诸多问题的症结都在于缺乏经过优化的柜面业务流程等一整套现代商业银行基础支持体系，因此决定启动柜面业务流程改造工程，按照市场效率原则，建立高效快捷的业务流程，提高前台交易质量与速度；按照责任对称原则，建立责任清晰、控制有效的前后台控制体系，提高内部风险控制的质量与效率；按照集约经营原则，重新界定前后台的业务界限，扩大后台的范围，提高集约化标准化处理业务能力，使网点成为纯粹的交易平台。
柜面业务流程在改造后，授权环节减少、前台工作量减轻、后台业务集中处理程度提高并加强了操作风险的程序控制和环节制约，实现了内部风险控制加强，对外服务效率提升，服务质量提高等预定目标，从而将受到了客户和前台柜员的普遍欢迎。
1.2 商业银行柜面业务流程的现状银行柜面业务流程是由一系列按照一定顺序进行的活动和组合，以客户信息与银行内部资源信息为加工对象。
在一个完整的业务流程中，同时包括有内部或外部客户，共同构成了从始至终的一个完整的为客户提供某种或几种金融服务的功能。
流程的运作需要人员、数据、技术资源和信息系统的合理组合为平台。
一、银行柜面业务现状伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融领域竞争日趋白热化，金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客变得更有选择性，银行需要更有人情味。
此情况下，片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。
目前国内银行柜面业务有以下几方面问题。
1.柜面业务效率近几年排队长问题一直困扰着银行业，也是百姓反映激烈的问题。
一方面说明银行业在国家经济发展、社会生活中起的作用不断提高，另一方面也反映出国内银行在服务流程效率方面还跟不上形势发展的需要。
2.全面实时的客户信息缺乏国内银行开始建设CIF、CRM、数据仓库等数据分析集中系统，但是对柜面业务办理的支持有所不足。
如由于目前银行业务的签约关系普遍存在于各个业务系统之中，业务解约需要在不同系统进行处理，但是银行柜面系统缺乏统一的客户业务视图，经常出现为了一次销卡，客户在多个窗口来回奔波的情况。
柜面系统缺乏全面客户信息，也对柜面的交叉营销产生阻碍。
3.前后台工作划分国内银行大部分业务都是“一单清”处理模式，业务处理前后台工作没有很好划分。
比如开户交易，从填单到开户成功所有处理在柜面开户服务中一次性完成，客户往往要等柜员完成证件校验、输入信息、交易处理，打印凭证、客户签名等操作。
本质上延长了柜面处理时间。
4.信息系统支持显不足近十多年，银行IT信息系统建设取得了蓬勃发展，每年都投入大量资金用于IT建设，但之前银行信息系统建设普遍忙于数据的全国大集中、网络统一规划建设、新业务系统开发完善，在以核心系统为轴心的系统架构下，很多银行各个外挂业务系统基本处于纵向分割状况。
现阶段各业务系统之间信息孤岛和业务功能重复建设弊端日益凸显。
由于横向系统整合改造涉及银行所有IT系统和各部门业务操作管理流程，其面临的实施风险和操作难度使得进展相对缓慢。
作为银行对外主要服务渠道的柜面，目前基本上还是业务操作性系统，导致业务办理流程片段化和冗余性，对客户经理所进行的销售活动缺乏足够的IT 支持，柜面操作性风险也得不到统一控制。
因此以柜面业务流程优化为出发点，对银行IT系统建设和整合已到了刻不容缓的阶段。
本文重点将放在柜面业务流程再造，以及IT技术如何为业务流程再造提供强有力的支持两大方面。
二、柜面业务流程再造总结国内外银行业柜面业务发展情况，笔者认为银行的网点转型，首先要明确网点转型策略：可以从管理、业务和服务转型三个方向同时进行；而网点转型的核心是柜面业务流程再造，需要从网点服务流程、前后台业务流程分离、电子渠道服务流程和客户关系管理流程等方面全面推进银行柜面业务流程再造，以此引发组织流程和管理流程的再造。
1.网点服务流程转变网点服务流程转变就是要通过分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争能力，提高内控管理水平和盈利水平的目标。
网点服务流程改造的主要措施包括以下。
（1）按照各网点客户群和业务布局，选择性地建立自助服务、高柜服务、低柜服务、理财室、VIP客户区等分区，实现分区服务，差异化经营；统一服务流程和工序。
（2）对客户引导流程进行改造，通过技术实现和大堂经理来识别客户和引导客户去各服务分区，根据客户选择办理业务的不同类型，将不同业务需求的客户分配给不同岗位，提高不同岗位的服务效率和专业化水平。
（3）分流中高端业务，集中复杂业务，迁移简单业务，有效解决网点排队问题。
（4）优化客户开户流程，建立综合客户开户流程，避免在办理不同业务时重复录入客户信息，避免柜员重复录入客户信息，从而提高柜员操作效率，提高客户满意度。
（5）优化客户签约流程，建立综合签约流程，实现多渠道一体化签约及电子渠道预签约。
（6）把一些实时要求不高的服务流程拆分到后台集中处理服务区，降低操作风险和提高工作效率。
（7）建立区域柜员流转机制，如根据各网点业务处理压力和交易繁忙时间分析，灵活调度柜员在不同时间段、不同网点办公，降低操作风险。
2.前后台业务流程转变前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。
实施前后台分离目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满意度。
后台则发挥集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化、专业化和集中处理，有效利用有经验的业务人员，加大和加强业务处理能力，降低网点业务压力和运行成本；统一各业务处理流程，通过严格分工降低操作风险，实现客户服务水平和风险控制水平的同步提升；业务处理的集中也能提升量化管理能力，从而加强银行对下辖机构的监控。
前台可实施柜面业务操作复核授权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合、前台打印资料清理压缩等多项流程改造，以实现大幅度简化前台操作，提高业务处理速度和服务质量。
后台方面则要求强化“后台为前台服务”的服务意识，稳步推进电子汇划和外汇清算后台集中、票据交换系统后台集中，建立会计批量业务后台集中处理作业流程，扩大业务后台批量处理量，加快实现代发工资、签约账户、代收代付、账户信息、交易信息和业务信息的后台集中补录与维护等业务集中处理等等。
3.电子渠道服务流程转变与传统网点渠道相比，电子银行渠道具有服务便利、不受时间空间限制、投入少、产出效益大特点，它是各类金融产品突破自身局限、扩展应用领域的必经渠道，是实现产品和服务创新的重要平台，也是银行核心竞争力的重要体现。
（1）电子服务渠道流程改造重点包括：◆优化客户服务的管理质量和效率：令客户更方便更有效地使用银行电子服务渠道。
◆降低电子服务渠道操作风险：在不令客户产生负面感觉的情况下有效控制操作和欺诈风险。
◆提升电子服务渠道间的销售能力：对使用电子服务渠道的客户群进行有效销售。
（2）电子服务渠道流程改造可采取如下措施:◆以客户为中心，实现统一签约以及通过电子服务渠道预签约和追加签约的功能。
◆整合渠道，实现多渠道的互动。
◆改造资产类业务申请和发放过程以配合客户通过电子服务渠道申请或发放；把流程透明化，让客户能看到进度。
◆提升电子服务渠道的交易监控功能，包括风险预警和上报流程。
4.客户关系管理流程建立企业级客户单一视图，在全行范围内为客户信息的使用和管理提供服务，为全行从“以产品为中心”的业务流程向“以客户为中心”的业务流程整合提供强有力支持。
提高对客户的服务能力和服务效率。
建立全面的银行客户关系管理流程，包括营销、销售和服务三大流程，用于维护客户的关系及营销销售，包括挖掘、发现客户，查看单一客户信息视图，对个人客户进行动态评级和细分管理、维护，对目标客户群体进行针对性营销销售，提供各类统计报表，建立个人业务产品库、知识库。
（1）营销流程*市场分析*制订营销计划*研发产品*管理市场推广活动（2）销售流程*管理客户分配*制订销售目标和执行计划*制订大客户销售计划*管理商机*评估客户经理销售业绩（3）服务流程*受理客户咨询*处理客户交易*处理客户投诉*管理客户满意度*保留价值客户三、IT应用支持银行柜面业务流程再造过程中各项措施要落实到实施层面必然依赖银行IT 的大力支持。
从网点柜面系统、自助设备系统改造到支持业务集中处理中心的应用系统建设，从统一的客户信息到统一的金融产品管理体系建立等等，均对银行IT支持能力提出了全新的要求。
在银行网点转型和流程再造过程中可能会涉及的IT应用系统很多，包括综合前端系统、低柜服务系统、客户关系管理系统（OCRM）、客户信息系统(ECIF)、产品信息管理系统、理财规划系统、渠道整合系统、企业服务总线等，这些IT系统都不可能是孤立存在的，彼此之间会发生各种关联。
为此需要对每个系统明确界定其功能范围及与其他系统之间的关联关系和关联方式。
数据仓库、企业应用集成EAI、SOA架构等理念应运而生，其中一个主要目的就是为了横向打通各个业务系统，达成服务共享、信息共享、业务流程化处理的目的。
例如对于综合前端系统需要明确柜员管理、机构管理等功能是否由综合前端系统统一实现还是继续分布在不同后台业务系统中实现；综合前端系统访问后台业务系统服务时是否必须通过企业服务总线，综合前端在进行交易处理所需客户信息是直接从ECIF获取还是根据不同业务类型从不同后台服务系统中获取。
又如对于低柜服务系统需明确其查询客户信息时是从OCRM中获取还是从ECIF 中获取，获取产品信息时是从不同产品信息中获取还是从综合产品信息管理系统中获取，当其与高柜系统进行互动时是通过企业服务总线还是直接连接，低柜服务系统是否可以建立在综合前端运行平台上进行定制开发等等。
这些问题的考虑都从IT总体架构角度统一规划，以保证全行架构的规范、有序和统一，从而建立层次清晰、定位明确、松耦合的、面向服务的SOA架构，以最大化IT对业务支持，实现IT灵活、快速、低成本地适应业务需求变化，并保证IT总体架构稳定性，降低IT系统开发、运维成本。
四、实施在实施柜面业务流程再造过程中，须以清晰的业务战略为基础，包括零售银行的目标客户群、产品与服务的选择、零售渠道策略，否则整个转型行动将迷失方向，其最终的成果也难以验证。
由于柜面业务流程再造是一项复杂、长期的工程，必须从各方面培养强大的执行力，实现全面、持续的转型。
绝不可能一蹴而就，详细的实施计划必不可少。
面对方方面面的构想，银行必须首先定义流程再造项目群，包括IT与非IT项目，定义项目实施的优先级和具体时间表。
同时在广泛深入调查基础上，选取网点最突出问题，结合自身能力与资源，从某些方面切入，奠定成功的基础和信心，再制订阶段性目标，分步实现。
柜面业务流程再造需要建立相应的银行管理文化和规章制度。
流程改造必然会对银行组织结构和职能分工带来调整，对员工的培训和考核机制也需要有全面考虑。
