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强生并购大宝案例分析请帮我根据以下主题和要求提供具体的案例，要求案例字数在600字左右，案例采用简明扼要的风格，尽量避免在回答内容中出现可能在中国是敏感的内容，用优美的排版格式输出：强生并购大宝案例分析强生并购大宝案例分析背景介绍：强生（Johnson & Johnson）是全球领先的医药和消费品制造商，总部位于美国新泽西州，是一家拥有超过130年历史的跨国公司。
大宝是中国的一家个人护理品公司，拥有广泛的产品线和高度的市场知名度。
强生于2008年以14.2亿美元的价格收购了大宝公司的60%股权，并于2011年将持股比例提高到100%，成为大宝的全资子公司。
此次并购被视为是强生在中国个人护理品市场上迈出的重要一步。
分析：1. 市场前景：强生看中了大宝在中国市场的巨大潜力。
随着中国人口增长和经济水平的提高，个人护理品市场的需求也在不断增加。
大宝作为中国个人护理品市场的领导者之一，有着广泛的产品线和高度的市场知名度，成为了强生进入中国市场的理想合作对象。
2. 品牌优势：强生在并购大宝后获得了其品牌的使用权，将强生的品牌和技术与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
此外，大宝作为中国本土品牌，其品牌形象和定位也更能够适应中国市场。
3. 经营优势：大宝在中国拥有广泛的销售渠道和分销网络，这为强生在中国市场的扩张提供了便利。
另外，强生也通过技术和研发等方面的支持，加强了大宝在产品研发和质量控制等方面的能力。
4. 风险挑战：并购的过程中，强生需要面对的一个重要挑战是如何平衡并购后的组织文化差异。
大宝作为中国本土公司，其组织文化与强生有较大的差异。
为了确保并购的顺利进行，强生需要在组织架构和文化融合方面做出充分的准备和规划。
结论：通过收购大宝公司，强生成功进入了中国市场，并获得了一定的市场份额和品牌优势。
强生的技术和研发能力与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
20年品牌大宝化妆品为何投奔强生20年品牌大宝化妆品为何投奔强生大宝也要“出走”了这家有着20余年品牌历史的国有化妆品生产经营商，长期以来被看作是与外资日化品牌分庭抗礼的一面民族“旗帜”，即使在竞争最为激烈的本世纪初，北京大宝化妆品有限公司(下称“大宝”)的产品市场份额仍高达10%。
“大宝明天见，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”等家喻户晓的广告语一度在中央电视台各频道的黄金时段中反复传播。
然而2月27日，大宝正式宣布将其100%公司股份在北京产权交易所(下称“北交所”)挂牌出售，作价23亿元。
业界一片哗然。
尽管大宝方面至今未对退出动机作出正面解释，不过市场普遍认为，这与行业高度竞争，大宝发展出现停滞以及管理层萌生退意有关；而接手者，综合种种迹象，几可确定为来自美国的强生集团。
从51%到100% 其实，事情在一年之前就已有端倪。
初步进入视线的就是强生。
去年7月底，关于强生收购大宝51%股权的传闻不胫而走。
此时大宝也向外界肯定了公司打算出售股权的意向，但对出售对象仍不置可否，大宝党委书记王怀宇当时说：“我们现在先等政府批准。
” 但是事隔数月，收购事宜便再无下文。
直到今年2月27日，大宝在北交所正式挂牌，原先仅51%股权出让也升格成为全盘转让，包括强生、联合利华、雅芳以及国内一家化妆品企业都成为潜在的转让对象。
3月26日，在约定的一个月挂牌期满后，大宝撤下了在北交所的出售信息。
此举意味着收购对象已经出现。
北交所内部人士向记者解释，如果无人举牌，则出售信息仍将延续(除非挂牌人改变出售意愿)，而如有超过两家以上的竞标者，则将委托相关中间机构进行公开的招标或拍卖，这已表示最终合格者只有一名。
唯一的中标者是不是强生？大宝和强生对此都不愿透露更具体的内容。
大宝网站对于收购新闻只字不提。
“现在一切还不便说。
”大宝办公室主任王学兵表示。
而强生内部人士则没有直接否认，只表示不作任何评价。
据了解，对大宝感兴趣并最终递交竞购资料的并非一家，另一日化外资企业联合利华被曝向北交所递交相关材料，但由于条件限制未能入围。
强生大宝并购案分析[大] [中] [小]作者：不详来源：中国人民大学管理学精品课程网2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司。
这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价。
案例描述及分析一、大宝强生并购案时间进程2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。
为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。
大宝并购案正式进入人们视野。
2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权，包括83．42%国有股和大宝职工持股会持有的16．58%股份，挂牌价格23亿元。
2007年3月26日，大宝挂牌截至。
联合利华有意参与并购。
3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。
2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。
但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。
2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。
联合利华进入争夺。
随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。
2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。
强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。
2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。
资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。
2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。
二、大宝介绍（一）公司简介一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”。
大宝系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
联合利华插足强生购大宝未果联合利华插足强生购大宝未果近日，美国强生公司（以下简称强生）收购北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝）一事又添变数，而杀出的“第三者”是联合利华。
据知情者对记者透露，如今强生和大宝的谈判已进入僵局，双方目前对于收购价格一事有争议，而这种争议让北京市国资委非常不满。
在这种情况下，联合利华开始与强生争夺大宝。
“讨价还价”的拉锯战在强生欲收购大宝的消息曝光之初，收购价格就成为关注的焦点。
今年3月初，大宝在北京产权交易所挂牌，才将此次股权整体转让价格确定为23亿元，转让包括北京三露厂持有的83.42％国有股与大宝职工持股会持有的16.58％股份。
大宝经审计的资产总额为6.45亿元，净资产4.59亿元；2006年主营业务收入为6.76亿元，净利润4100万元。
根据评估事务所以2006年2月28日为基准日的评估报告，大宝资产总额为24.26亿元，负债1.85亿元，所有者权益为22.41亿元。
这样算下来，挂牌的23亿元价格是其净资产的5倍、销售额的3.4倍，而按照业内惯用的计算方式，一般是以两年的销售额作为收购基准价，大宝的合理价位应该在15亿元左右。
对此，业内人士认为，价格可能就是双方谈不拢的重要原因。
而且，之前有专家认为，强生应该是打算先受让大宝一部分股权，再运作大宝在A股上市，最后再协议收购三露厂持有的大宝剩余股权。
而如果强生一次接手所有大宝股权，大宝就成了外商独资公司，上市是不可能被批准的。
轿前毁婚第三者插足早在去年就有强生有意收购大宝的消息传出，而那时正是双方的“热恋期”，市场份额正逐步“缩水”的国产品牌大宝打着如意算盘，寄希望于“嫁个有钱人”，而这个“有钱人”就是外资巨头强生。
今年2月27日，大宝在北京产权交易所正式挂牌出售，总价格为23亿元人民币。
3月26日挂牌期满后，第二天（3月27日）强生公司就与北京大宝化妆品有限公司签订了股权转让的意向协定。
然而，波折开始出现。
按照《北京市产权交易管理规定》的规定，该项工作应在30个工作日内完成”。
强生大宝并购案分析[大] [中] [小]作者：不详来源：中国人民大学管理学精品课程网2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司。
这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价。
案例描述及分析一、大宝强生并购案时间进程2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。
为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。
大宝并购案正式进入人们视野。
2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权，包括83．42%国有股和大宝职工持股会持有的16．58%股份，挂牌价格23亿元。
2007年3月26日，大宝挂牌截至。
联合利华有意参与并购。
3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。
2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。
但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。
2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。
联合利华进入争夺。
随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。
2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。
强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。
2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。
资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。
2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。
二、大宝介绍（一）公司简介一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”。
大宝系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
关于强生并购国产品牌大宝
1985年大宝正式生产化妆品,从1997年开始,曾一度在国内日化市场风光无比,连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。
但由于大宝无法进入中档护肤品市场，无法进入长江以南市场。
于是从2004年开始，大宝市场占有率开始出现负增长，净利润逐年开始下降。
2005年，大宝仅占中国化妆品市场的1%市场份额。
美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健寄消费者护理产品公司之一，于1985年在中国建立第一家合资企业。
2007年3月，大宝23亿挂牌整体出售，通过一系列讨价还价及争夺，2008年7月，强生确认收购大宝并仍将保留本土品牌。
这一并购案例实际上是同一市场同一产业之间发生的横向并购行为，属于全资并购，形式为股权整体转让，使大宝成为强生全资企业不再有其他股东。
并且这次并购通过双方友好协商，相互配合，共同制定并购协议因此属于善意并购。
这次并购给强生带来了经营效率的提高。
由于大宝在二三线市场强大的营销网络具有相当的吸引力，在这些市场有成熟的通路，利于强生填补低端大众化妆品市场领域的空白，提高其对中国市场的控制能力。
大宝在中国有多年的发展经验，收购大宝可以减少强生为积累经验所付出的学习成本，节约企业发展费用。
低端化妆品很容易研发，但是培育一个成熟的终端需要很久，收购大宝无疑是强生的最佳选择。
对于大宝，被更有效率的强生收购后，必然要更换管理者，进行改革，会有新的管理体系和营销策略，比如被收购之后，各处关于大宝的广告明显增多，这些都会给以后大宝的发展带来新的机遇。
强生收购大宝
河北工程大学科信学院 09级会计四班金倩 090192412
强生是美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。
强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。
强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐
大宝是是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。
1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。
2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。
所以，二者属于化妆品系列。
并购的目的：
(1)从大宝本身看:面对市场份额下滑与1亿多元的负债，也许真不如趁着品牌影响力还在赶紧“外卖”;大宝关键还在于自身的经营。
一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。
但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。
一般而言，除非是企业重大决策失误或者是市场发生巨变，否则一个企业不太可能这样一落千丈，瘦死的骆驼还要比马大，没想到大宝如此不堪一击，这是企业内幕，我们不加猜测。
但是又一点，我们可以知道：“小而散”是本土日化品牌的主要特点，完全不适应“资金实力型”的今天。
现在日化品牌想要生存，靠的不是卖多少瓶，而是一瓶的附加值是多少钱，但高附加价值取决于营销、广告、渠道和品牌，这些都需要成长的空间和时间。
实力雄厚的国外品牌可以拼上两三年不赚钱把中国市场砸开，而本土品牌投资能力差，还要求当年就把本收回来。
这样的现实让本土品牌往往只能走廉价、走低端，而培养品牌特别是中高端品牌的机会成本正越来越高、站住脚的机会正越来越难。
当游戏规则明显对后发企业不公，跨国日化品牌纷纷涨价而国内消费者只有无奈的情况下，有关部门是否应考虑利用反垄断把跨国巨头对国内日化市场的操纵能力降下来?有了一线空间，也许下一个“大宝”才能“明天见”。
(2)从强生看。
首先，从大宝的品牌家底来看，尽管近年来有所萎缩，但还算殷实。
大宝每年还可以贡献5000 万左右的净利润。
更重要的是，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。
也就是说，强生买了一个会赚钱的好孩子，即使不赚，也不可能赔本。
其次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道互补。
借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。
第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。
如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是“曲线变脸”，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。
第四，因为强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。
当然，这并不代表强生整合大宝会一帆风顺。
如何整合大宝，如何调整自己的品牌营销体系，是强生面临的更为棘手的难题。
只有到了品牌整合成功的那一天，才能宣示这场并购的完美成功。
融资方式：通过现金收购。
强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。
属于直接并购，因为早在2006年双方就曾经准备打过协议。
大宝决定转让一部分股权。
但是由于各种原因，没有转让成功。
存在的问题：。
收购过程中主要有三大问题：价格、大宝品牌的延续、员工安置。
联合利华报价仅为17亿元人民币，远低于挂牌价。
最终强生胜出，并在今年4月18日签订了股权转让协议，之后一直在向国家有关部门报请审批。
而昨天终于有了答案。
另外，大宝品牌将继续被保留。
在员工安置问题上“强生和大宝已经在员工安置问题上达成了协议。
强生已经承诺几年内不会辞退大宝现有人员，并且拿出专款解决残疾员工的生活问题。
”
并购的建议：1.充分掌握被并购企业的财务信息。
2.调查被被并购企业客户及销售情况，掌握已经存在的市场影响度和销售渠道的水平。
3.考虑被并购企业的管理风格和并购企业管理风格的相容性。
4.考虑是否能够承受如果并购失败可能给并购企业带来的损失和危害。
