人力资源管理师二级考前复习资料

第一章 人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.1.静态的,研究组织体制\规章\机构2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心1.任务与目标原则,是最基本的2.专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构 用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司 出现在横向合形成的企业 分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司 以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.部门结构不同模式选择企业战略与组织结构关系1.以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大采用适用范围较小2.以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心 用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制 (3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业组织结构变革程序企业结构整合一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 1.组织结构调查(现状分析)资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制) 反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议2.组织结构分析(职能)分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析时间\影响面\能力\性质 4.组织关系分析征兆1.经营业绩下降2.结构本身病症的显露3.员工士气低落,不情绪增,建议少 方式1.改良式2.爆破式3.计划式 阻力表现1.经营情况恶化,效率下降2.调职离职人员增加3.争吵敌对行为多 变革根本原因1.习惯业务知识技能,失去安全感2.因循守旧思想不了解发展的必然性 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段 注意问题:1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改4.先进行试点再逐步推广5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.第二节企业人力资源规划的基本程序规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年制定HR 规划的基本程序1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.狭义HR 规划 广义HR 规划 HR 规划作用企业HR 规划的环境 HR 规划的基本原则 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划晋升内容含条件\比率\时间1.人员培训开发2.员工薪酬激励3.员工绩效管理4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)1.满足总体战略发展要求2.促进HR 管理的开展3.协调HR 管理的各项计划4.提HR 资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一致外部环境1.经济2.人口3.科技4.文化等 内部环境1.行业特征2.发展战略 3企业文化 4资源管理系统1.确保HR 需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4.保持适度流动性企业各类人员计划的编制人力资源预测内涵1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)2.需求(是困难最重要的,参考配置)3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)4.人(职前培训,弥补不足)5.HR 费用计划(控制成本)6.HR 政策调整(确保HR 适应发展需要)7.进行评估并提出对策 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR 的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.3.供给预测:对内外部未来的HR 补充来源情况预测.4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求HR 质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR 与未来发展动态度适应预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)对组织方面的优势1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力 3.预测是HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 对HR 的贡献 ：1.HR 预测是实施人力资源管理的重要HR 预测的局限性 1.环境的不确定性2.企业内部的抵制3.预测的代价高昂4.知识水平的限制 影响HR 需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.员工的移动情况7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保人力资源需求预测内容 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 2.企业HR 存量与增量的预测 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR 新的需求 3.企业HR 结构预测 4.企业特种HR 预测 一准备阶段 1.构建HR 需求预测系统 企业总体经济发展\HR 总量与结构预测\HR 预测模型与评估系统。

第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。

（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。

2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。

表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。

人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

3．简述企业人力资源规划的基本程序。

企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。

（5）人员规划的评价与修正。

4．简述人力资源预测的作用。

人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。

人力资源师（二级）第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构设计是企业管理的基本前提。

（一）组织设计理论的内涵组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论。

组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论。

从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

古典组织理论的代表人物是马克思·韦伯和亨利·法约尔，以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论以行为科学为理论依据，着重强调人的因素；现代组织理论以权变管理理论为依据。

（二）组织设计的基础原则1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。

2．专业分工和协作的原则3．有效管理幅度原则：有效管理幅度受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。

4．集权与分权相结合原则：企业在确定内部上下有管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求。

5．稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构：综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

由产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门三方代表共同组成产品事业委员会，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司：如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产为分公司的债务负责。

（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。

第一章人力资源规划1。

请分析企业战略与组织结构的关系。

1）组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段.组织结构服从战略.（钱德勒）2)企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：增大数量战略。

在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式.扩大地区战略。

随着企业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。

为协调这些产品和服务,企业组织要求建立职能部门结构。

纵向整合战略.在行业增长阶段后期,为了减少竞争压力,企业会采取纵向整合战略。

此时，组织应选择事业部制结构.多种经营战略.在行业进入成熟期企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构2.请分析组织结构的外部环境.答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境3。

简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

答：1)组织结构设计的程序首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。

将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

根据环境的变化不断调整组织结构。

2）部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式,也就是广义的职能制组织结构模式.优点是具有明确性和高度稳定性。

缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。

适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业.此模式适用范围较小。

以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式.优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性.缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。

一般在大型企业中采用以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。

人力资源管理师二级复习资料第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司：（注意：定义、特点、适用对象、优缺点）二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。

2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容；3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。

三、部门结构的不同模式：1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。

优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。

企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。

优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。

事业部制一般在大型企业中采用。

缺点：机构设置多，管理费用高。

3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。

实用性差，明确性、稳定性。

四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心；2、性质：利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。

3、技术状况：4、成员素质：高——以成果为中心；五：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。

六：系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。

七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。

八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。

影响因素：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。

九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。

第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

组织设计理论的分类（P2）：1。

静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。

动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。

组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。

专业分工和协作的原则；3。

有效管理帐度原则；4。

集权与分权相结合的原则；5。

稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。

直线制；2。

职能制;3.直线职能制；4。

事业部制。

新型组织结构模式（P4-13)：1。

超事业部制；2.矩阵制;3。

多维立体组织；4模拟分权组织；5。

流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。

组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。

职能分析；2.职能调整；3.职能分解。

组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。

部门纵向结构的设计(P15—19):1。

管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。

2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。

人力资源师二级复习资料人力资源师二级复习资料人力资源管理是现代企业中非常重要的一项工作，它涉及到员工招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等各个方面。

作为一名人力资源师，掌握相关知识和技能是必不可少的。

本文将为大家提供一些人力资源师二级考试的复习资料，希望能够对大家的备考有所帮助。

一、人力资源管理概述人力资源管理是指通过各种管理手段和方法，合理配置、开发和激励企业内部的人力资源，以实现组织目标的一门管理学科。

它包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等多个方面。

二、人力资源规划人力资源规划是指根据企业发展战略和业务需求，合理预测和计划所需的人力资源数量和质量，以保证企业能够有效地实现战略目标。

在人力资源规划中，需要考虑到员工流动率、劳动力市场状况、技能需求等因素。

三、招聘与选拔招聘与选拔是指根据企业的需求，通过各种渠道和方法吸引和筛选合适的人才加入企业。

在招聘与选拔过程中，需要进行岗位分析、制定招聘计划、发布招聘信息、面试评估等环节，以确保招聘到适合岗位的人才。

四、培训与开发培训与开发是指通过各种培训和发展计划，提高员工的能力和素质，以适应企业发展的需要。

培训形式包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，培训内容包括技能培训、职业素养培养等。

五、绩效管理绩效管理是指通过设定目标、评估绩效、给予奖惩等手段，提高员工的工作绩效和工作质量。

在绩效管理中，需要进行目标设定、绩效评估、绩效反馈等环节，以确保员工的工作能够对企业的发展产生积极的影响。

六、薪酬福利薪酬福利是指企业为员工提供的工资、福利和其他激励措施。

薪酬福利的设计需要考虑到员工的价值贡献、市场薪酬水平、企业财务状况等因素，以确保员工的收入和福利能够满足其需求并激励其工作。

七、劳动关系劳动关系是指企业与员工之间的关系，包括劳动合同、劳动法律法规、劳动争议处理等方面。

在劳动关系管理中，需要遵守相关法律法规，保护员工的合法权益，维护企业与员工的和谐关系。

第一单元企业组织结构的设计【知识要求】一、组织结构设计的基本理论第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。

组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。

（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析；2、组织理论的发展；3、组织设计理论的分类；（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则；2、专业分工和协作的原则；3、有效管理幅度原则；4、集权与分权相结合的原则；5、稳定性和适应性相结合的原则；二、新型组织结构模式超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织。

三、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计；从组织结构存在的具体形态：决策层、管理层、执行层、操作层；从组织的内部互联关系：管理和业务部门横向结构和纵向结构。

（二）管理层次与管理幅度的概念1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。

2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

3、管理层次与管理幅度的关系。

【能力要求】一、组织的职能设计（一）组织职能设计的步骤：职能分析-职能调整-职能分解。

（二）组织职能设计的方法：1、基本职能设计；2关键职能设计。

二、组织的部门设计（一）部门纵向结构的设计1、管理幅度的设计方法：1、经验统计法；2、变量测评法；管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质情况、管理业务标准化程度。

2、管理层次设计方法：①按照企业的纵向职能分工确定企业的管理层次②有效地管理幅度和管理层次成反比③选择具体的管理层次④对个别管理层次作出调整。

（二）部门的横向结构设计1、从企业整体结构来看①自上而下法②自下而上法③业务流程法。

企业人力资源管理师复习资料（二级）一、职业道德基本要求⑴职业守则①诚实公正，严谨求是。

②遵章守法，恪尽职守。

③以人为本，量才适用。

④有效激励，促进和谐。

⑤勤勉好学，追求卓越。

二、基础知识⑴劳动经济学①劳动力市场基本概念。

②劳动力供给与需求。

③工资水平与工资结构。

④就业与失业。

⑵劳动法①劳动法体系。

②劳动法律关系。

⑶现代企业管理①企业战略管理。

②企业计划与决策。

③市场营销。

④财务管理。

⑤管理信息技术。

⑷管理心理与组织行为①个体心理与行为。

②团队心理与行为。

③领导行为及其理论。

④人力资源管理中的心理测量技术⑸人力资源开发与管理①人力资源理论。

②人力资源开发。

③人力资源管理。

三、人力资源规则⑴企业组织规划设计与变革①企业组织结构设计的基本理论与新型组织结构模式②企业组织结构设计的概念与内容③工作岗位设计的基本原则，岗位扩大化与丰富化的主要内容⑵人力资源预测与供求平衡①人力资源供求预测的基本概念与主要内容、影响企业人力资源需求预测的主要因素②影响企业内部与外部人力资源供给的主要因素⑶劳动定额定员标准化管理①劳动定额定员标准的概念与内容②劳动定额定员标准体系的分类分级③劳动定额定员标准化的概念与内容⑷人力资源管理制度规划①制度化管理的概念与内容，人力资源管理制度体系的构成②人力资源管理制度的内容与制定的基本要求四、招聘与配置⑴企业人员招聘计划的制订①企业人员招聘计划的概念与内容②招聘需求分析的内容与特点③招聘成本的内容与特点④招聘外包的概念⑵人员素质测评体系的设计与应用①人员素质测评的基本原理和内容②人员素质测评指标体系的构成要素③人员品德、知识和能力测评的内容⑶笔试的设计与应用①笔试的概念与内容②笔试实施中的常见问题③岗位知识测验的特点与要求⑷面试的组织与实施①面试的概念以及发展趋势②结构化面试的概念与主要内容③行为化面试的概念与关键要素④面试问题的种类及其评定标准⑤群体决策法的概念与主要内容⑸心理测验的组织与实施①心理测验与职业心理测验的概念②人格测验的概念与适用范围③职业兴趣、职业能力测验的概念与适用范围，职业心理测验结果分析⑹人力资源动态配置①人力资源配置与流动的概念与种类②员工晋升、调动、岗位轮换与降职管理的概念与内容③员工流动率统计指标的内容④离职面谈的基本与要求五、培训与开发⑴企业员工培训与开发体系的设计与完善①企业员工培训与开发体系的基本概念、结构、内容和类型②企业员工培训与开发体系设计的基本要求⑵企业员工培训与开发计划的设计与实施①企业员工培训与开发规划的概念与内容②企业员工年度培训与开发计划的概念与内容③企业人力资源战略发展规划与中长期员工培训与开发规划的关系④企业人力资源部门的培训管理职能要求⑶培训课程体系设计与培训资源开发①培训课程设计的特征与原则②培训课程构成要素与教学计划③培训师的来源与特点⑷企业管理人员技能培训与开发①企业管理人员培训与开发体系的设计原则、企业管理人员培训项目的种类②管理技能培训课程、技能培训与开发项目的内容⑸企业员工培训效果评估①企业员工培训效果评估的概念、原则，培训评估体系的构成②培训效果的评估标准与制定要求③企业员工培训效果评估方式方法的分类、应用范围与注意事项⑹员工职业生涯规划与管理①职业生涯管理的概念、分类，组织职业生涯管理的目标和原则②职业选择与发展阶段理论，职业锚、职业定位与职业生涯规划的概念、特征和原则③员工职业生涯发展自我开发与管理的含义六、绩效管理⑴绩效管理系统的整体设计①绩效管理系统设计的内容②绩效管理系统评估的内容⑵绩效计划①绩效计划的内容与特征②绩效计划的作用⑶绩效监控与沟通①绩效监控的目的与内容②绩效沟通的内容③绩效辅导的意义⑷绩效考评①绩效考评管理机构的组成②绩效考评运作体系的构成③360度评估的内涵④360度评估的优缺点⑸绩效反馈①绩效反馈面谈的内容②绩效考评结果的应用范围③绩效诊断的含义和内容七、薪酬管理⑴薪酬制度设计①薪酬、薪酬管理、薪酬体系、薪酬战略的概念与内容②薪酬制度的概念与类型③宽带薪酬的概念与特点④思薪酬计划的内容⑵岗位评价①岗位评价的定义②岗位评价系统的内容③岗位分类与分级⑶市场薪酬调查①市场薪酬调查的内容与作用②薪酬水平的市场定位⑷企业补充保险管理①企业年金的概念与内容②企业补充医疗保险的概念与内容⑸薪酬制度的运行①人工成本的含义②薪酬满意度的内容③薪酬满意度调查报告的内容八、劳动关系管理⑴劳务派遣用工管理①劳动关系与劳动法律关系的概念、劳务关系与劳动关系的区别②劳务派遣的概念及其相关的劳动法律法规⑵工资集体协商①集体协商、工资集体协商的概念与内容，相关劳动法律法规规定的程序与要求②工资指导线制度的概念与作用，制定工资指导线的原则与依据，劳动力市场工资指导价位的概念、内容与作用⑶劳动安全卫生管理①劳动生产责任、生产教育和检查制度的内容②安全技术措施计划管理、重大事故隐患管理制度③劳动安全卫生认证、伤亡事故报告处理、劳动者身体健康检查等项制度的内容⑷劳动争议处理①劳动争议调解和仲裁的概念与特点、劳动争议仲裁相关的法律法规②集体劳动争议的概念与特点、集体劳动争议诉讼相关的法律法规。

人力资源师二级复习资料一、制定企业人力资源规划的基本程序1收集信息2、了解现状3、进行预测4、协调平衡5、评价修正二、组织结构变革的程序（一）组织结构诊断：1．组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

2．组织结构的分析：3．组织决策分析：4、组织关系分析：(二)实施结构变革：方式（1）改良式变革。

(2）爆破式变革.(3）计划式变革。

（三）企业组织结构评价三、制定具体人力资源管理制度的程序?1说明制定的原因，重要性2对相关人员和职责进行划分 3 明确人力资源管理的目标、程序4说明制度设计的依据和原理5规定活动的类别、层次和期限6对报表、统计口径、填写方法、文字撰写等提出要求7对原则和要求以及配套的制度作出规定8对年度总结、表彰活动作出规定9对员工的权利和义务作出规定10 对本制度的解释、实施和修改作出说明四、组织变革的注意事项1仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮"、“朝令夕改”的现象；2先进行试点，再逐步推广；3配套工作五、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？1、部门间冲突2过多委员会3高层充当冲突解决的调节者4 结构本身失去了调节的功能六、人力资源管理制度规划的基本原则1、将员工与企业的利益紧密结合2、从企业内外部环境和条件出发，充满活力；3、借鉴国外4、符合国家劳动人事法律5、与企业集体合同保持协调一致；6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理七、组织设计的原则(五条)1、任务与目标原则：2．专业分工和协作的原则: 3．有效管理幅度原则4、集权与分权相结合原则：5．稳定性和适应性相结合的原则:八、企业人力资源需求预测的一般影响因素以及分析方法？一般因素主要有11个:顾客需求的变化（市场需求);生产需求（或者企业总产值)；劳动力成本趋势（工资料状况)；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响;工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障. Swot分析竞争五要素因素分析构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成.九、组织的职能设计（一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。