2021年A控股公司全面预算管理体系解决方案管理资料

全面预算管控的管理办法全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、总预算的考核与激励及附则。

全面预算按预算期的分为年度预算和月度预算。

年度预算的效期从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，旧属以下属控股公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。

财政年度的总目标必须二月份分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。

长远目标年度预算是制定季度目标的重要依据。

月度预算的期限上周四从当月月初至当月月底。

根据年度预算和下一年度月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司茂汶和费用管理。

一、总则全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

通过全面预算行政管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出关键性的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的重要一环竞争力。

全面预算管理的目的在于以一系列第二阶段的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现跨国企业的战略目标。

全面预算管理体系是由一系列分析预算及差异分析表格、相应制度和说明共同组成的，根据企业经济活动前后贯通、相互关联、规范化排列形成的服务体系一个完整的报表体系，它完整地民企体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以企业对企业经营社会活动中实行过程控制，促进企业经营首要目标的完成。

二、预算的组织机构全面预算会议组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项管理、财务部以及预算责任体系。

办公会是实施全面预算管理的最高机构，次要在预算组织政府机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析听取意见汇报，办公点参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是珍利、副总经理、公司各部门经理。

2024年2月第27卷第4期中国管理信息化China Management InformationizationFeb.,2024Vol.27,No.4业财融合视角下A公司全面预算管理研究邓 夕（广西柳药集团股份有限公司，南宁530000）［摘 要］业财融合是企业数字化管理的必然趋势，全面预算管理是企业管理的重要组成部分，将业财融合理念融入全面预算管理全过程是企业财务管理转型的重要方向。

基于此，文章对A公司全面预算管理进行研究，首先概述业财融合与全面预算管理相关内容，然后对A公司全面预算管理现状进行分析，接着总结A公司全面预算管理存在的问题，最后提出业财融合视角下A公司全面预算管理对策，以供参考。

［关键词］业财融合；全面预算管理；企业doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.04.015［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］ 1673-0194（2024）04-0046-030 引　言根据《会计改革与发展“十四五”规划纲要》要求，企业要加快业财融合建设，积极推进会计数字化转型。

然而，在大部分企业发展过程中，其往往只关注财务会计的业财融合机制搭建，缺乏管理会计决策。

因此，将全面预算管理与业财一体化结合起来研究，借助信息化手段和工具提高预算管理工作效率，显得尤为重要。

本文基于业财融合视角，分析A公司全面预算管理存在的问题，并针对性提出解决方案，为业财一体化下的企业全面预算管理提供一定的理论和实践参考。

1 业财融合及全面预算管理概述1.1 业财融合业财融合是指将业务与财务进行结合，具体是通过信息化系统对信息流、资金流和业务流进行资源共享，从而打破业务与财务之间的信息“孤岛”，提高企业的管理决策效率。

基于此目标，财务管理的职能需要从单一的事后监督调整为事前预测、事中控制和事后监督，进行全方位、全过程业务控制。

业财融合要以业务为导向，建立大数据会计，将业务数据应用于财务活动，优化企业资源配置，提高管理效率，规避财务风险［1］。

2024（3）总第1496期财务管理证券公司全面预算管理存在的问题及对策李美玲国盛证券有限责任公司北京分公司摘要：对于证券公司这种特殊性质的企业来说，加强全面预算管理至关重要。

本文首先对证券公司全面预算管理进行了概述性介绍，然后指出了证券公司全面预算管理存在的问题，最后针对性地提出了相关问题的解决对策，旨在提高证券公司全面预算管理水平，实现企业的可持续发展。

关键词：证券公司；全面预算管理；预算编制在当今证券市场的快速发展和激烈竞争的背景下，证券公司的全面预算管理已成为一个紧迫的问题。

然而，目前证券公司的预算数据无法为实现战略目标提供充分的保障，也不能充分激励员工发挥能动性。

这些困境使证券公司对全面预算管理的实现提出了迫切需求。

一、证券公司全面预算管理的概述（一）证券公司全面预算管理的概念证券公司全面预算管理是指在证券公司内部运作过程中，对各项经营活动进行全面的预算编制、执行和控制，并通过预算考核评价系统来实现绩效管理的一种管理方式。

全面预算管理的目的是确保公司在经营过程中有充分的资金支持和合理的资源配置，以实现经营目标和最大化利润。

（二）证券公司全面预算管理的特点1.预算编制以市场变动为基础证券公司的经营环境复杂多变，市场行情波动较大。

因此，在进行全面预算编制时，需要充分考虑市场的实际情况，包括股票、债券等证券品种的价格波动、行业政策的变化以及市场竞争格局等因素，并将其纳入预算方案中[1]。

2.预算执行以财务数据为主作为一家金融机构，证券公司的运营活动对财务状况有着直接影响。

全面预算的执行需要以财务数据为主要依据，通过对各项财务指标的监控和分析，确保公司经营活动的合规性和盈利能力。

3.预算控制需要以风控为主证券公司的风险管理是非常重要的，其中包括市场风险、信用风险、操作风险等各种风险。

在全面预算管理中，需要将风险控制作为重要的考虑因素，并采取相应的预算控制措施，确保公司运营活动的稳定性和可持续发展。

全面预算管理制度欧阳光明（2021.03.07）第一章、总则第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。

第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。

企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。

第四条此全面预算管理制度代表着集团总公司之战略预算管理框架及有关细化规定的具体体现。

第五条各项目公司财务部门负责本公司全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。

第六条全面预算的执行评价将作为总公司对下属各项目公司的总经理及财务主管考核的重要依据。

第二章、组织与职能第七条总公司财务管理中心负责并领导、管理各项目公司财务部门，财务部门的一项主要职责也是推行全面预算管理。

第八条财务管理中心的预算管理职能：（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修公司的预算管理形式；（二）制定和发布总公司预算管理的制度、政策；（三）审查、讨论项目公司的年度预算并提出修正建议；（四）协助决定各公司的年度工作目标及计划；（五）批准与下达各项目公司全面经营预算；（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七）监督、检查各项目公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；（八）接受各项目公司年度预算执行报告并作出评价。

第九条财务管理中心预算执行人员职责：（一）提供各项目公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算；（二）督促、检查各项目公司预算编制的进度。

（三）汇总各项目公司的初步经营预算并提出建议事项，提交财务主管、总监讨论；（四）编制经财务主管、总监讨论通过后的整体预算并准时上报至常务总裁；（五）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各项目公司切实执行预算；（六）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交财务总监；（七）其他有关预算推行的策划与联络事项。

精选全文完整版（可编辑修改）全面预算实施方案（共8篇）全面预算管理实施方案(商量稿) 预算管理是企业（公司）对将来整体经营规划的总体支配，是一项极其重要的管理工作，它是帮助管理者进行方案、协调、掌握和业绩评价的重要依据，是建立现代企业制度，提高管理水平，增加竞争力不行缺少的一项管理工作。

为了充分发挥全面预算管理在公司企业管理中的效能和作用，特制定本方案：一、全面预算管理的组织形式公司成立全面预算管理委员会主成任：总经理；员：公司计财部、各部室部长、各分子公司方案部门负责人。

副主任：总会计师和各分公司经理；各分子公司应相应成立预算管理机构。

总公司全面预算管理委员会办公室设在计财部。

二、全面预算的编制1、全面预算管理总体要求①预算编制应采纳自上而下、自下而上、上下结合的参加性编制方法。

整个过程应为先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标，各分、子公司依据一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。

②全面预算管理内容要体现全面、全过程。

预算要以营业收入、成本费用、现金流量为重点，投资预算、技术改造预算、大修理预算、选购成本预算等预算要全面。

③全面预算管理工作要建立部门、分子公司主要负责人责任制。

全面预算管理是企业强化经营管理，增加竞争力，提高经济效益的一项长期任务。

因此，各单位、部门必需切实加强领导明确责任、落实措施、把指标落到实处。

④推行全面预算管理必需切实抓好“四个结合”。

第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。

预算掌握以成本掌握为基础，现金流量掌握为核心。

只有通过掌握现金收支，才能确保各项费用合理支出。

其次，要同深化目标成本管理相结合。

全面预算管理挺直涉及到企业的中心目标－利润，因此，必需进一步深化目标成本管理，从实际动身，找准影响企业利润的关键问题，瞄准先进水平，制定降低成本，扭亏增效的目标和措施，主动依靠全员降成本和科技降成本，降费用，以确保公司利润目标的完成。

第三，要同落实管理制度，提高预算的掌握和约束力相结合。

2021.1B118工作交流国有企业实施全面预算管理存在的问题及对策建议◎文/倪婷婷摘 要：对于国有企业来说，全面预算管理是经营管理的重要工具，能够将国有企业所有关键问题融入预算管理体系中，便于统一管理和控制。

然而，从目前国有企业全面预算管理的过程来看，部分国有企业在全面预算执行管理过程中存在着一些问题，影响了国有企业经营战略目标的实现。

国有企业做好全面预算管理工作，有助于其有效利用内部资源，提升企业管理效能，控制经营过程中的风险，提升整体经济效益。

基于此，文章阐述了国有企业内部全面预算管理实施的相关内容，分析了国有企业全面预算管理中存在的问题，并针对性地提出了相应的对策建议，以期能为当前国有企业的全面预算管理提供指引。

关键词：国有企业；全面预算管理；问题；对策；建议0 引言党的十九大报告明确指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。

这就要求财务人员进行转型升级，从传统的核算型会计逐渐转向管理型会计，从半手工半系统的操作方式转为智能化方式。

从会计转型的整体角度分析，管理会计的核心在于成本管理与预算管理，且财政部发布的《管理会计应用指引第200号——预算管理》中明确指出了预算管理的重要性。

对于国有企业经济发展而言，其为国计民生的重要支撑，是国家经济昌盛的重要保障，故此更需要积极实施全面预算管理，并通过全面预算管理让国有企业取得可持续的健康发展。

1 国有企业全面预算管理概述1.1 全面预算管理的重要特征国有企业全面预算管理具有典型特征，主要表现在以下几方面：一是以战略目标为导向。

国有企业固然有未来发展的战略目标，而如何将战略目标转化为具体可实施的操作，则需要全面预算管理的辅助，并通过全面预算管理制定切实可行的行动方案，最后通过方案的逐步实施实现预期的战略目标。

二是以经营活动为依据。

国有企业的预算管理并非是对经济活动的简单预测，而是采取复合性的科学预测模式，以企业的经营活动为主要依据，合理筹划和配置内部资源，最终找到最佳的预测效果。

公司的全面预算管理摘要：全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。

然而，在集团公司实施全面预算管理过程中存在诸多问题，如企业战略目标不明确，导致预算的短期行为，预算控制不明确等等。

如何搞好全面预算管理，由此产生预期的管理效益，本文就围绕集团公司有效实施全面预算管理进行深入的探讨。

关键词：全面预算管理引言全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理的适应能力以确保提升企业核心竞争力；同时实施预算管理是企业实现财务管理科学化，规范化的重要途径。

全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点和归宿，强调价值管理和动态控制的统一，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。

一、全面预算管理的含义对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。

预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。

全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。

与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

（1）全面预算不是生产技术财务计划。

在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。

由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。

生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

（2）全面预算不是目标利润—目标成本管理。

在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。

虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。

***集团20**年度财务预算方案根据**市国资委《关于做好20**年度市属企业财务预算和工资总额预算编制工作的通知》要求和国资委有关规定，**集团对20**年财务预算执行情况和20**年经营形势进行了认真总结和分析，按照全局研究、系统谋划、整体调控、覆盖编制、全员参与的原则，积极组织下属企业有关人员认真编报，确保了财务预算编制范围的完整性、准确性。

具体预算编制方案如下：一、20**年度财务预算完成情况全年实现利润总额**万元，比预算（** 万元）减亏**万元，主要原因：（一）收入比预算增加**万元，增加利润**万元。

20**年实现合并收入 **元（营业收入万元，各级收入万元），同预算收入万元（营业收入万元，各级收入万元）相比增加万元。

增加的主要原因：一是营业收入实际比预算减少万元(其中：收入减少万元、收入减少万元、收入增加万元、收入增加万元、收入减少万元）；二是各级收入增加万元(补贴变更原因主要为）。

近几年减亏主要原因为：一是二是三是（二）20**年发生成本费用万元，比预算万元减少万元，增加利润万元。

（三）营业外支出万元，影响利润减少万元。

二、20**年度预算工作组织情况集团设立预算管理委员会，负责企业的全面预算管理事宜，在总经理领导下，由各分管副总、各业务部门负责人共同组成。

在深入分析上年度财务预算执行情况的基础上，充分考虑预算期内重大事项，合理确定财务预算指标，确保财务预算编制符合集团客观实际。

三、财务报表编制基础及合并范围（一）预算编制采用的会计制度和政策。

20**年度财务预算编制在20**年度完成财务预算的基础上，结合预测发生的20**年度重大事项，考虑基础建设、融资计划、人工成本、运营成本变化等影响，对经营情况进行客观预测分析编制完成。

本企业以持续经营假设为基础编制财务报表，公司及各权属企业执行新《企业会计准则》。

收入、成本费用采用权责发生制原则，固定资产、无形资产以历史成本为计价基础，存货期末计价采用加权平均法，固定资产及其折旧采用平均年限法计算，按照使用年限和预计残值（残值率4%）确定折旧，在建工程按实际成本核算，各项税金按照国家税法制度执行。

技术协作信息2023(10)总第1491期财务管理企业全面预算管理现存问题及对策建议梁思宇中环领先半导体材料有限公司摘要:全面预算管理作为现代企业管理体系中的重要内容,对于企业经营成本的控制有着积极意义。

因此现代企业还需加强对全面预算管理工作的重视力度,将其融入企业的全部业务流程之中,引导企业各项经济活动均能够围绕自身的战略发展来进行。

这样能够将企业资源进行合理的配置,所以企业要重视全面预算管理工作,对全面预算管理体系不断优化,对全面预算管理工作中的问题要进行针对性解决,从而促进企业的长远、稳定发展。

关键词:企业;全面预算管理;现存问题;对策企业在实施全面预算管理中,能够对企业资金支出进行有效管理,帮助企业合理应用内部资源,因此企业还要基于自身业务活动与生产活动的开展情况,进行全面预算管理体系的建立和优化。

这样能够对企业各经营环节起到良好的改善效果,通过实时动态监测预算的执行情况,对企业经营活动中存在的问题及时发现与解决,对企业经济效益与经营管理水平提高也有着重要意义。

一、全面预算管理在企业经营管理中的价值探讨(一)有利于实现企业战略目标随着市场经济的不断发展,企业面临的竞争压力也不断增加。

在日趋复杂的市场环境下,对企业的盈利能力也提出了更高的要求。

通过全面预算管理工作的开展,能够帮助企业落实自己的年度经营目标,并且可以按照层级来进行分解,实现对各项组织业务活动的有效协调。

此外在全面预算管理工作中,还能够让企业自身的盈利能力得到提升,从而在激烈的市场竞争中获得良好的竞争优势,帮助企业实现自身的战略发展目标[1]。

(二)有助于企业资源的优化配置在全面预算管理模式中,可以帮助企业对自身各项资源进行整合与优化配置,还能够根据企业具体业务活动的开展情况实现资源的联动与综合管理,在推动企业正常业务活动开展基础上,最大限度地降低资金的投入量。

这样能够对企业资源的闲置与浪费问题起到良好的解决效果,在提高企业经济效益基础上,对于经营目标的实现也有着重要意义。