第六章 战略分析与选择

4、计算吸引力总评分
235、计整理算pp吸t 引力总评分合计
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设计SPACE矩阵时，要考虑公司早期在EFE 矩阵和IFE矩阵中列出的各种变量。
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环境稳定要素(SP)：技术变化、需求变化、 进入市场的障碍、需求的价格弹性、通货膨 胀率、竞争产品的价格范围、竞争压力
产业实力要素(IP)：发展潜力、财务稳定性、 资本密集性、生产率及生产能力的利用程度、 利润潜力、技术、资源利用率、进入市场的 难度
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SPACE矩阵（整体）
战略地位与行动评价矩阵（ strategic position and action evaluation）主要是分析企 业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取 的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。这 个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部 因素: 财务态势（FP）和竞争态势（CP）；两 个外部因素: 环境稳定性态势（SP）和产业态 势（IP）。
评分。其中财务（FP）和产业（IP）为1～6（最差~ 最好），环境（SP）和竞争（CP）为-1～-6（最好~ 最差）。根据实际情况对每个要素进行评定。
计算FP、CP、IP、EP各自的平均分， 计算X（CP+IP）值、Y（FP+SP）值，分别标在X轴与Y
轴的对应位置上，
标出这两个数值共同确定的坐标点（X，Y） 画出从SPACE矩阵原点至坐标点（X，Y）的方向向量。 该向量就是企业可以采取的战略：进攻、竞争、防
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分数
-4.0 -5.0 -4.0
分数
-2.0 -5.0 -2.0
BCG 矩阵（各业务部)

差劲的选择
General P.X. Kelley
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -6
新疆大学经济与管理学院
Strategy Analysis & Choice 战略分析与选择
1.Nature of Strategy Analysis & Choice
战略分析与选择的性质
-- Establishing long-term objectives term objectives建立长期目标 -- Generating alternative strategies strategies产生可供选择的战略 -- Selecting strategies to pursue pursue选择战略并实施 -- Best alternative - achieve mission & objectives objectives最好的 选择---是实现使命和目标
Stage 1: The Input Stage 阶段1：信息输入阶段
Basic input information for the matching & decision stage matrices基本信息输入为匹配和决策阶段奠定基 基本信息输入为匹配和决策阶段奠定基 础 Requires strategists to quantify subjectivity early in the process战略制定者需要在战略过程之初将主观信 战略制定者需要在战略过程之初将主观信 息定量化 Good intuitive judgment always needed needed良好的直觉 判断总是需要的
孙慧教授 主讲 第六章 战略制定
Ch 6 -2

（一）SWOT 你还熟悉它么？
（二）BCG波士顿矩阵
波士顿咨询集团于1960年提出了市场增长率与市 场份额矩阵，简称波士顿矩阵。它用来帮助管理层实 现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体 的财务业绩。波士顿矩阵根据产品在市场中的成长能 力以及市场的整体增长能力对产品进行分类。企业应 当有一个平衡的产品组合。
风险：可能促使企业选择一个最适合企业现 有资源配置的战略，而忽视了未来。
三、战略的可接受性分析 （一）评估可接受性的考虑因素 可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评 估。 结果：1.企业会获得怎样的利润？2.财务风险 （例如流动性）将如何变化？3.该战略会对资本结构 （资产负债比率或股份所有权）产生哪些影响？4.部 门、小组或员工的职责是否会发生重大改变？5.企业 与外部的利益相关者（例如供应商、政府、团体和 客户）之间的关系是否会改变？6.企业所处的环境是 否接受该战略所产生的后果？ 可接受性分析中还有一个重要问题：风险。
一、战略适宜性的分析 (一)评估战略适宜性的考虑因素 适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相 一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适 当反应。战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展 开: 1.维持市场份额，即企业在所处的某一市场中维持现 有的市场份额。例如，当管理者因自身临近退休而希 望企业保持现有规模时，这一战略可能是比较适用的。 2.市场扩张，即企业在所处的某一市场中增加市场份 额。例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时， 希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适 用的。 3.市场紧缩，即企业在所处的某一市场中减少市场份 额。例如，当企业没有资金投入大型的投资改善计划 以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵 蚀时，这一战略可能是比较适用的。

1. 众多势均力敌的竞争对手2. 行业增长缓慢3. 高额的固定成本或者库存成本4. 缺少差异或者转换成本低5. 退出障碍高： 1.高度专门化资产的清算价值低或者转换成本高， 2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等， 3.已建立某种战略协同关系， 4.情感障碍， 5.政府和社会约束进入障碍：规模经济、产品差异化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度)。

替代产品：是指与本企业产品具有相同或者相似功能的其他产品1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的， 2.买方购买的产品占卖方成本或者销售数额相当大的部份， 3.从该行业购买的产品属于标准化或者同质化产品， 4.买方转换成本很低， 5.买方的利润很低， 6.买方对销售商后向一体化的现实威胁， 7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要，8.购买者掌握充分的信息。

1.供方产业由少数几个大企业支配，其产业集中度比买方产业高， 2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或者已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。

5 种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。

但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或者几个力量处于支配地位，起决定性作用。

(一)行业竞争观念。

1.销售商数量及产品差异程度5 种行业结构的类型一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品彻底垄断有差别产品彻底寡头垄断 (无差别寡头垄断)不彻底寡头垄断(差别寡头垄断)彻底竞争垄断竞争(扩大本企业品牌差异2.进入与流动障碍3.退出与收缩障碍4.成本结构5.纵向一体化程度：纵向一体化是指企业采取的前向或者后向一体化策略的总称。

6.全球化程度(二)、市场竞争观念识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。

三、竞争者分析与选择(一)识别竞争者的战略战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。