国有企业经营管理层激励机制探析
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一、国有企业经营管理层人员激励机制中存在的 问题
1. 工资报酬总体偏低 。 从总体上来说， 除了一些实行年薪制的企 业， 目前多数国有企业高层经营管理人员的工资总体水平还是偏低， 从 而较为忽视物 而缺乏有效的激励作用 。 在激励上过于强调精神激励， 质利益激励， 同时缺少长期激励机制， 造成一些高层管理者出现了短期 行为。因为工资报酬较低， 而且激励手段十分单一， 导致国有企业的经 营管理者没有工作的积极性与主动性， 也导致部分优秀的管理人才流 并且很难再吸引优秀的管理人才到国有企业就 入到非国有企业之中， 业。 2. 工资报酬与管理绩效缺乏紧密联系 。 因为较多国有企业的管理 人员根据行政级别确定工资标准， 这样就会造成奖金比例偏低， 其后果 是工资报酬和企业管理绩效的关系不紧密， 干得好和干得坏， 结果都是 一样的， 这样容易造成管理人员的敬业精神缺失， 也缺少动力与压力， 积极性未能得到充分发挥， 管理效率不高。 3. 经营管理层人员在职消费过高 。 尽管国有企业经营管理者的工 资报酬偏低， 但是其在职消费却由于受到约束较少， 显得过高。 从国有 企业的经营角度考虑， 企业要开展经营活动， 肯定会产生一定的管理费 用， 这是无可非议的， 但是管理费用应当是必须的支出， 而且只能占到 要及时纳入到企业的预算之中。 一旦这些费 经营收入中的一定比例， 用超出了必要的程度， 那就是奢侈浪费， 甚至是腐败。 因为缺乏必要的 约束， 过度的在职消费与灰色收入成为十分普遍的现象， 甚至有一些管 理者干脆以国有资产的流失与企业亏损作为代价来谋取个人的私利 。 4. 经营管理者多采用缺乏竞争的任 命制 。 因为采取了任命 制 方 式， 造成部分国有企业的高层管理人员不是有志于企业管理， 而是接受 任命去当领导 。大量行政官员被安排到国有企业领导岗位上， 他们并 非企业家， 对企业缺少有效的管理， 对职位的理解也是偏重于权力， 而 并非是责任。同样， 国有企业经营管理者的职业压力与风险也大大低 于非国有企业的职业经理人， 一旦经营管理不善， 这些管理者还是能换 岗作官， 不ห้องสมุดไป่ตู้受到市场机制的约束 。
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二、完善国有企业经营管理层激励机制的对策
1. 结合企业自身特点确定合适的激励方式 。 国有企业由于企业性 质、 行业特点与发展情况各不相同， 对激励目标与激励对象也存在着不 同的差异。所以， 要按照企业的特点， 形成以一种激励方式为主导的多 元化激励机制。一是国有企业内部要垄断性国企和竞争性国企之分， 两种企业的经营目标存在显著差异 。 竞争性国有企业的目标单纯是为 了企业的利润， 而垄断性国有企业不仅要保证利润目标， 还应兼顾到国 家的战略发展目标 。所以， 对垄断性国企经营管理层的激励， 不能单纯 地和企业业绩挂钩就行， 而是要同时注重非物质激励方式。 二是国有 企业从行业划分， 有传统企业与高新技术企业之分。 传统企业一般对 发展的预期性较强， 风险较低， 市场波动也普遍不大 。 所以经营管理层 的贡献应主要体现在企业的绩效当中， 对这些企业要着重于开展以效 益工资为主体的薪酬激励， 同时加入适当的股权激励。 高新技术企业 与之相反， 由于市场风险较大， 企业的市场价值波动较大 。 管理层的贡
三、结语
应当说， 国有企业经营管理层的激励机制建设是一项长期的系统 工程， 要坚持物质激励与精神激励相结合的原则， 构建起多层次和全方 位的新型激励机制， 全面调动经营管理层员工的积极性， 保证国有企业 的发展和稳定。当然， 对国有企业高层的激励机制还有许多不同的形 式， 每家企业都要按照自身特点， 采取恰当形式， 以调动经营管理人员 的积极性， 创造出令人满意的内、 外部环境， 以便在最大限度上提高国 有企业的管理效率， 使其在竞争激烈的市场经济中始终处于不败之地。 参考文献： ［ 1］ 费章凤. 建 立 有 效 的 国 有 企 业 管 理 人 员 的 激 励 和 约 束 机 制 ［ J］ . 大连理工大学学报（ 社会科学版） ， 2001 （ 2 ） . ［ 2］ 毕文军， 赵翠霞. 浅谈国有企业人力资源管理中存在的问题及 J］ . 党史博采， 2006 （ 8 ） . 对策［ ［ 3］ . 现代企业 曲志民. 浅谈国有企业人力资源管理薄弱环节［J ］ 2006 （ 9 ） . 教育，
经营管理
国有企业经营管理层激励机制探析
◆ 蒋栋明 江苏长江节能实业发展有限公司
【 摘 要】 怎样才能全面发挥国有企业经营管理层人员的才华 ？ 根据国有企业高层管理人员的实际状况， 建立起有效的激励机制 ， 是解决这一 问题的重要手段 。本文分析了当前国有企业管理层激励不力的现状 ， 探讨了完善国有企业经营管理层激励机制的对策。 【 关键词】 国有企业 经营管理层 激励机制 近年来。我国的国有企业各项改革不断深入， 以法人治理结构为 主要特征的现代企业制度已经逐步完善 。 为了适应新形势下国有企业 的发展， 一部分国有企业结合实际， 建立起以激励机制为核心的各项企 为企业的不断发展壮大提供了有效保障 。 但是， 业人力资源管理制度， 值得注意的是， 从全国范围的总体上看， 大多数国有企业当前的员工激 励机制， 尤其是经营管理层的激励机制还有许多欠缺， 需要进一步加以 改进， 才能保证国有企业各项事业的可持续发展 。 因而更加适合建立以股权激励为主体 献与企业市场价值的联系紧密， 也会有不一样的激励 的激励机制。三是国有企业处于不同发展阶段， 目标。处于创业阶段的企业， 其价值有待于管理者的开拓与创新， 股票 国有企 期权激励就能产生较强的激励作用。 而进入到成熟阶段之后， 市场价值成长的空间也很有限， 这时就 业继续发展的可预期性在加大， 要以薪酬激励为主。 2. 改革物质薪酬激励机制。 当前， 由于相当一部分国有企业未能 建立起真正具备法人治理结构的现代企业制度， 导致出现了制约企业 经营管理者薪酬激励制度改革的一些因素。 因此， 必须加快人事制度 改革， 改变以上级任命为主的管理者产生机制， 建立符合市场经济体制 要求的薪酬激励机制， 使企业经营管理者的自身价值适应市场经济规 律的要求。为此， 我们要完善薪酬结构， 实现薪酬的多样化构成 。 要尽 快建立起规范的薪酬结构， 力求公开、 透明。 薪酬制度更要着眼于长期 可由基础工资、 奖金、 福利、 长期激励计划 薪酬机制的形成。具体来说， 等构成。基础工资与管理人员的经营业绩没有关系， 并且在相当长的 一段时间内比较稳定， 其激励的作用较为有限。 奖金主要是根据管理 者的短期业绩开展激励。 在工资和奖金之外， 良好的福利待遇也能留 住国有企企的高管人才， 这主要是指享受免费午餐、 基本养老及医疗保 险之外的额外福利等， 比如无偿使用企业车辆、 弹性工作时间等， 以提 高其对企业的忠诚度。 3. 注重精神激励机制。 一是在企业的资产重组中， 将优质资产优 先向优秀的管理人员集中。要将优质资产的整合授权给经营管理层集 中经营， 这不仅是对其平时经营业绩与能力的肯定， 而且又能把新的信 任与发展机遇赋予经营管理者， 其享受到的激励不仅仅是大型企业掌 门人的面子， 更多的是在新的发展机遇面前跃跃欲试的成就感。 二是 为经营管理层发挥智慧创造良好的外部环境。 要引导国有企业强化内 部成本、 质量、 营销开发， 并在体制与政策上努力为国有企业创造公平 的竞争环境。三是按照管理者的综合素质， 赋予其参政议政的地位， 比 如， 可以在当地的人大、 政协中确保占一定比例的国有企业企业家代 表， 建立政府重大经济决策咨询企业家意见的制度等。 四是根据国有 授予管理层相应的荣誉称号， 在新闻媒体上大 企业管理者业绩的大小， 提升经营管理者的社会知名度， 并培养全社会尊重与爱 力宣传其业绩， 护企业家的社会风气与环境。五是对非市场环境因素造成的困难国有 企业经营者， 要坚持从实际出发， 理解经营管理者的难处， 不应根据其 一时的经营状况而草率下结论， 而是要帮助其重新树立信心， 想方设法 鼓励他们扭亏为赢， 并在新的起点上考核、 评价他们的经营绩效。
