宜昌联合利华终端策略研究

宜昌联合利华终端策略1、联合利华（中国）的渠道构成联合利华打破了原有的渠道格局,将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来,作为直供客户和主要客户,由联合利华直接负责供货。

其余的客户全部归类到传统通路,仍然由分销商负责供货。

与此同时,联合利华分销商体系进行了调整,将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家。

这些分销商承担的业务量还和原来差不多,但是他们更加稳定且富有竞争力。

综合来看，联合利华的渠道主要分为直供客户Direct Account (DA)、主要客户Key Customer (KC)和传统通路General Trade (GT/DT)三方面。

.1.1直供客户Direct Account (DA)直供客户主要面对大卖场(规模较小的)、量贩店(规模较小的）和大中型超市/百货店供货。

联合利华的产品无需经过经销商直接供给到各大直供客户，省去了许多中间的成本。

直供客户主要分布在我国一二线城市，在宜昌地区的直供客户有雅斯（SPAR）超市、北山超市、武商量贩以及中百仓储四家。

.1.2主要客户Key Customer (KC)主要客户主要是面对大卖场、量贩店和大型超市/百货店供货，联合利华采取的主要方式是与此类客户的总部签订采购合同，统一发货。

需要注意的是联合利华的直供客户（DA）都是主要客户(KC)。

然而，并非所有的主要客户(KC)都是直供客户（DA），在部分地区主要客户（KC）的数量较少，一般当地只有一家，而且当地的经销商的地位较高、分销能力较强主要客户(KC)的产品也是由分销商供应而不是联合利华直供。

.1.3传统通路General Trade (GT/DT)在我国市场经济还不发达的今天，特别是为了将联合利华的产品分销到全国的各个地区，在不太发达的三、四级市场和农村市场主要利用当地经销商的强大覆盖能力进行传统通路的分销。

传统通路主要面对的客户包括分销商覆盖的中小型超市、便利店/小店/杂货店、保健/药店、售货亭和夫妻店、批发市场等。

在宜昌地区联合利华的产品分销商是爽美洗化有限公司。

宜昌联合利华主要负责的终端类型主要包括直供客户和传统通路两部分。

2、宜昌联合利华终端主要的运作方式。

按照企业和经销商在终端管理和维护方面的关系和所担负角色的不同，日化行业的终端运作模式主要有以下三种。

一、由经销商层层分销，企业协助经销商终端管理。

企业负责产品研发、品牌塑造、协助经销商终端管理。

二、企业按区域设立分公司、办事处，直营终端。

三、以经销商为主进行分销并有经销商负责终端管理。

宜昌联合利华采用的是第一种运作方式，即以经销商爽美洗化为主层层分销，联合利华负责协助经销商进行终端的管理。

3、宜昌联合利华终端的主要类型宜昌联合利华按照联合利华中国总公司的终端标准，在传统通路中将终端分为如下四种类型。

一、LS（Large Supermarket）店。

即拥有三个以上收银台的中小型超市，主要分布在人流量较大的城区或郊区。

二、SS（Small Supermarket）店。

即拥有三个及以下收银台的小型超市，比较分散，主要分布在各大居民区周围，各大便利店（如北山便利店）也是属于本类型之一。

三、GRO店。

即一般俗称的夫妻店等，经营规模较小，主要分布在各居民小区周围或者街边等地。

四、WS（批发市场）。

即以批发生活日用品的批发商店，在宜昌主要的批发市场是金东山大市场和银海市场，目前金东山大市场已经成为联合利华产品批发渠道的重要市场范围，而且，随着沃尔玛在2009年进驻宜昌，批发市场已经成为公司重点支持的终端市场，目前两大批发市场能够保证联合利华公司的产品有效分销到以下各级市场终端。

4、宜昌联合利华终端工作人员管理终端工作人员是企业生意成功的保障，产品只有通过终端工作人员在终端完成销售，才是销售的最终实现，因此对终端工作人员进行合理的调配与管理保证他们的工作激情和积极性的发挥对企业的发展具有非常重要的意义和影响。

联合利华传统通路终端工作人员被称作为DSR（分销商业务员），他们主要受雇于联合利华当地经销商，接受联合利华和经销商双方管理。

目前宜昌联合利华共DSR有14人，分别负责联合利华洗化产品和食品在宜昌地区各LS店、SS店、GRO店和批发市场的业务，还有一人负责联合利华车销业务。

联合利华对终端工作人员的管理主要表现在以下几个方面：4.1FCS 标准考核每个公司都有一套考核终端工作人员的标准，联合利华对终端工作人员考核的标准叫做FCS 。

FCS （ Field Cales Capability Score ）即前线销售绩效，是考察终端工作人员的主要标准。

主要包括三个方面，它们分别是ECO （有效覆盖率）、BP （拜访成功率）和LPPC （每张订单品种数）。

各自的计算公式如下：店数该周期内所有覆盖的门张订单的门店数在某一周期内至少有一=)(有效覆盖率ECO 数该周期内所有的拜访次访次数某一周期内有订一周期=)(拜访成功率BP访次数该周期内所有的有效拜的品种数在某一周期内所有订单=)(每张订单单品数LPPC注：以上周期一般按一个月计算在这三个考核标准的基础上联合利华在每月月初会为每位DSR制定一个当月的销售计划和目标，并且每周回顾和考核。

另外一个考核标准叫做“工作重点达成”，工作重点是指联合利华的某一个或某些单品必须分销到DSR 负责的每个门店内，保证联合利华新产品或明星产品能够覆盖到每个门店。

联合利华每月都会对DSR 进行以上三个标准的考核，对于达到各项标准、成绩突出的DSR 公司会给予一定的奖励。

.4.2 工作报表管理各项主要终端工作内容均要通过报表以文本的形式来反映，这样才能正确分析终端工作的实际进度和科学评估终端工作人员的工作情况。

宜昌联合利华DSR主要的工作报表一般包括店面产品明细表和经销商管理系统。

店面产品明细表是DSR每天到拜访店面时必须填写的表单，主要包括：店铺名称、拜访时间、本月工作重点、各产品的单品数。

主要是考察每家店面的产品陈列情况。

经销商管理系统是考核DSR工作业绩的主要工具，每天DSR的订单清单都要输入经销商管理系统，包括出货的产品名称、单品名称、单品数量等。

4.3 对终端工作人员DSR的培训和锻炼对终端工作人员进行岗前、岗中培训是不可缺少的，培训可以增强他们的责任感和成就感，有助于他们独立工作；同时管理者应身体力行，与终端工作人员协同拜访，既可以发现问题并及时解决，又可以在工作过程中给予终端工作人员一些理论和实践方面的知道，使他们的业务水平不断提高，适应更高的工作要求。

宜昌联合利华公司的销售代表每月都会抽出固定的时间，陪同DSR到他们各自负责的区域和门店，主要目的一方面是检查DSR工作完成的情况，如是否按照公司的要求进行产品的陈列，陈列面积如何，有无机会再将陈列面扩大，最新的助销品是否摆放到位；另一方面是实地了解DSR在工作中遇到的困难，销售代表可以以公司的身份与门店人员进行沟通，争取更大的陈列面积，或者将公司最新的促销政策推荐给门店管理人员，帮助DSR解决和完成工作中的困难。

4.4 终端监督为了是企业的终端管理工作落到实处，制度得以执行，企业管理人员还会定期、不定期的走访市场，对终端工作情况进行调查和评估。

通过走访市场，直接了解终端工作人员的实际表现和工作效率，通过健全的机制，做到赏罚分明。

宜昌联合利华管理人员对DSR的监督主要是通过巡查卖场和店面来实习，一般来说，管理人员每周都会抽出两天的时间来巡查店面，按照FCS三个重要标准来进行考核，全面理解DSR的工作效果，以此来监督他们工作的完成情况，对终端工作人员的监督极大的提高了他们的工作热情和积极性，公司的政策得到很好的执行。

5、终端工作人员DSR工作流程备（拜访准备）A、查阅上次拜访记录/问题/机会B、查阅本次拜访目标/工具C、进店后首先向店面有关人员问候（能记住他们的姓名）查（店面检查）A、分销，根据铺货标准进行分销B、陈列，根据陈列要求，检查/记录货架/二级陈列问题C、价格，记录价格异常变动的品项D、库存，缺/短货/库存过多E、助销，使用POSM/货架陈列卡/自制助销品F、促销，进行相关促销活动安排和检查G、竞争，查看竞争对手的相关信息并整理分析卖（销售谈话）A、根据店面检查的记过，沟通订单，改进陈列，调整价格，清查库存并核销B、运用沟通要素的技巧，使用后备方案C、捕捉购买信号，促成协议D、告诉客户下次拜访的时间收（账款管理）A、账款，确认账款已收回B、注意未付或者逾期账款情况翻（改善排面）A、动手调整陈列，改善排面B、确保价格签准确无误/维护/张贴POSM或海报C、与店面人员沟通，请求协助维护写（记录核实）A、填写门店记录卡B、整理拜访记录、信息C、安排下次拜访日期和目标6、终端工作人员DSR对零售终端网络的管理终端工作人员DSR对零售终端进行管理和维护之前一般做好了以下三项准备工作：第一项，对管理的终端网点进行分级：根据各终端所处的位置、营业面积、社区经济条件、营业额、知名度等情况，把个人所管辖区域内的零售终端分为A、B、C三种级别。

A类终端各方面都比较突出，作为工作的重点；B类终端各方面条件一般，作为工作的词中的；C类终端就是除开A、B类以外的其他所有终端网点，放在工作的最后。

第二项，针对各级终端确定合理拜访周期。

第三项，明确终端管理目标，任务具体化。

就宜昌的具体情况，超市大卖场（LS店）一般作为A类终端，负责超市大卖场（LS店）的DSR一般每个零售终端每周至少拜访两次，部分营业额较高、地理位置好的超市大卖场每周拜访在三到四次。

由于SS店和GRO店分布较为广泛，特别是GRO店较为分散，营业额较高、产品销售较大的门店每周拜访两次，其他的店面保证每周至少一次的拜访率。

批发市场由于其地位的特殊和分布的相对集中，DSR一般每天都会对大部分市场内的生意伙伴进行拜访。

DSR每天通过拜访前的“备”这一步骤确定这一天的目标和任务，他们都被要求带着目标和任务出发，一般来说明确的工作目标包括以下一些方面，即每天拜访的终端数，拜访哪些终端、要做哪些工作，每家的产品陈列要达到什么水平，产品铺货率达到多少等，主要对照FCS的考核标准来确定基本工作目标。

在零售终端，DSR所需完成的具体工作大致包括产品铺货、产品陈列、终端POP促销、价格控制、渠道理顺、客情关系、报表反馈等七项。

6.1 产品铺货因为产品摆在货架上才能得到更多的销售机会，放在仓库里是无法获得销售利益的，所以无论是批发经销企业还是生产企业的终端工作人员，产品铺货都是首要的工作内容。

联合利华的终端工作人员DSR每天到店面的第一件事情就是检查产品的铺货情况，主要包括目前货架上陈列的产品有哪些，单品有哪些，哪些单品的数量已经不充足需要补货，哪些产品的数量过多需要做促销活动，哪些旧包装产品需要尽快出货，哪些产品的保质期临近了，在确定了产品铺货率的情况下根据具体情况填写补货单，由门店打单进行补货。