战略评价与选择讲义(PPT 43页)
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第七章战略制定评价与选择.ppt
D 瘦狗业务：放弃或清算战略。 对于多元化经营的企业来说，它们的经营战略组 合可概括为：扩张明星业务，有选择地发展问题业 务，维持金牛业务，放弃瘦狗业务和部分问题业务。
例题1：一家自行车公司，有三个经营领域，数据如 下，请画出该公司波士顿矩阵。
领域
市 场 销售额
对手的
相对
增长率
销售额
份额
普通 4%
3、分散化行业： 企业的盈利能力与其是否能取得某种独特的优势直 接有关，独特优势突出则盈利高，相反，则盈利低。 但企业盈利能力与市场占有关系不大。 4、专业化行业： 行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色， 这种企业的盈利能力高，而市场占有率很大的企业， 由于其产品成本低，企业盈利能力也很高。
2．墨守成规
指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创 新，采取守株待兔的做法，希望能够再次取得成功， 结果往往令人失望。
3．针锋相对 指企业为了增加市场份额，而置可能引发的价格大 战于不顾，针锋相对地与另一家企业展开白热化的市 场争夺战。
4．过度多元
在面临许多有发展前途的机会时，企业往往会自 觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收 的目的，从而走上多元发展之路。
13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、 特色、服务上同竞争对手拉开距离。
思考题：
1、战略制定的程序是什么？有几种制定战略的 方法？
2、增长率—市场占有率矩阵法的分析原理及局 限性。
3、用行业吸引力—竞争能力分析法进行战略评 价的步骤。
4、影响战略选择的因素有哪些？
本章内容结束，谢谢！
所在行业的吸引力
3.5 3.7 1.4 3.4 1.05
第四节 新波士顿矩阵 1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵， 称为新波士顿矩阵。 一、原理 横轴：表示经营单位所具备竞争地位差别的大小， 纵轴：表示行业中取得独特竞争优势途径的多少。
例题1：一家自行车公司，有三个经营领域，数据如 下，请画出该公司波士顿矩阵。
领域
市 场 销售额
对手的
相对
增长率
销售额
份额
普通 4%
3、分散化行业： 企业的盈利能力与其是否能取得某种独特的优势直 接有关，独特优势突出则盈利高，相反，则盈利低。 但企业盈利能力与市场占有关系不大。 4、专业化行业： 行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色， 这种企业的盈利能力高，而市场占有率很大的企业， 由于其产品成本低，企业盈利能力也很高。
2．墨守成规
指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创 新，采取守株待兔的做法，希望能够再次取得成功， 结果往往令人失望。
3．针锋相对 指企业为了增加市场份额，而置可能引发的价格大 战于不顾，针锋相对地与另一家企业展开白热化的市 场争夺战。
4．过度多元
在面临许多有发展前途的机会时，企业往往会自 觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收 的目的，从而走上多元发展之路。
13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、 特色、服务上同竞争对手拉开距离。
思考题：
1、战略制定的程序是什么？有几种制定战略的 方法？
2、增长率—市场占有率矩阵法的分析原理及局 限性。
3、用行业吸引力—竞争能力分析法进行战略评 价的步骤。
4、影响战略选择的因素有哪些？
本章内容结束，谢谢！
所在行业的吸引力
3.5 3.7 1.4 3.4 1.05
第四节 新波士顿矩阵 1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵， 称为新波士顿矩阵。 一、原理 横轴：表示经营单位所具备竞争地位差别的大小， 纵轴：表示行业中取得独特竞争优势途径的多少。
战略分析与选择优秀课件
单。
战略分析与选择优秀课件
决策阶段 （决定采用实施哪一种战略——最佳战略）
重要方法：定量战略规划矩阵 P271
（quantitative strategic planning matrix （QSPM）） 步骤： ⑴二维表格。左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋
有权重、评分。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断
二、战略选择框架及技术模型P257
阶段Ⅰ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）矩阵
竞争态势分析 (CPM)矩阵
内部因素评价 （IEF）矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
优势—弱点—机会
战略地位与行动评价 波士顿咨询
内部—外部
—威胁（SWOT）矩阵 （SPACE）矩阵 集团（BCG）矩阵 （IE）矩阵
大战略 矩阵
选出战略。 ⑶确定各备选战略的吸引力分数（AS，attractiveness scores）
即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。
战略分析与选择优秀课件
用数值表示
0=无影响力 1=无吸引力
2=有一些利用该机会的能力。4分表示充分把握这一机会。 威胁类因素：AS表示备选战略应对威胁的能力。 优势类因素：AS表示备选战略发挥企业优势的程度。 劣势类因素：AS表示备选战略补短或避短的作用。
职能战略 (第7章)
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程 中，企业中的每一个职能部门战略计划。
营销战略（市场细分、目标市场、营销组合） 人力资源管理战略（总体规划、业务计划） 产品战略（产品生命周期） 财务战略（筹资、投资、利润分配）
战略分析与选择优秀课件
企业国际化战略（第8章）
国际市场进入方式 企业国际化战略（公司层、业务层）
战略分析与选择优秀课件
决策阶段 （决定采用实施哪一种战略——最佳战略）
重要方法：定量战略规划矩阵 P271
（quantitative strategic planning matrix （QSPM）） 步骤： ⑴二维表格。左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋
有权重、评分。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断
二、战略选择框架及技术模型P257
阶段Ⅰ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）矩阵
竞争态势分析 (CPM)矩阵
内部因素评价 （IEF）矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
优势—弱点—机会
战略地位与行动评价 波士顿咨询
内部—外部
—威胁（SWOT）矩阵 （SPACE）矩阵 集团（BCG）矩阵 （IE）矩阵
大战略 矩阵
选出战略。 ⑶确定各备选战略的吸引力分数（AS，attractiveness scores）
即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。
战略分析与选择优秀课件
用数值表示
0=无影响力 1=无吸引力
2=有一些利用该机会的能力。4分表示充分把握这一机会。 威胁类因素：AS表示备选战略应对威胁的能力。 优势类因素：AS表示备选战略发挥企业优势的程度。 劣势类因素：AS表示备选战略补短或避短的作用。
职能战略 (第7章)
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程 中，企业中的每一个职能部门战略计划。
营销战略（市场细分、目标市场、营销组合） 人力资源管理战略（总体规划、业务计划） 产品战略（产品生命周期） 财务战略（筹资、投资、利润分配）
战略分析与选择优秀课件
企业国际化战略（第8章）
国际市场进入方式 企业国际化战略（公司层、业务层）
战略评价及选择公司战略讲义课件
企业的各种发展战略
15
采用自我扩张战略的基础
企业建成后或经过大的变化后，应尽 快得到巩固，进入稳定运行。否则无 法积累资源和能力。
企业在运行中确实积累了一定的资源 并提高了能力，从而具有能够扩张的 基础
根据企业扩张的需要，在技术的研究 与开发上，取得了能够使其进一步扩 张的成果
28
稳定型战略的类型
按照企业增长来划分：
1、无增长战略。即企业一切工作按 照原有方针办，各项指标维持原有水 平不变。 2、微增长战略。即企业在保持稳定 的基础上略有增长，或生产能力有所 提高，产量有所增长；或销售力量有 所强化，销售量有所增长；或管理水 平有所改善，盈利有所提高。
29
按照对资金运用的方向来划分：
缺点：由于相关性差，导致组织膨胀 和加大管理难度；由于企业资源和能 力过于分散，可能在各类市场都不占 领先地位。
13
多样化战略应注意的问题
规模较小的企业，若其产品和市场都 处于增长时期，不宜采用多样化战略
在必须进行多样化经营时，应首先选 择同心多样化战略
要使企业的多样化程度与管理水平、 控制能力相适应
6
一体化战略的分类
前向一体化战略：即沿着生产经营链 向产品销售方向扩展。如组建自行销 售和服务网点，或将产品深加工，提 高其技术含量和和附加值后在销售。
后向一体化战略：即沿着生产经营链 向材料供应方向扩展。如自行生产所 需原材料、零部件、元器件、能源等 。
7
一体化战略的优缺点
优点：可以扩大企业规模，获得规模 经济效益；可以对供应商和经销商进 行控制；可以把原来供应商和经销商 应获取的利润转化为本企业的利润； 可以跨行业经营以分散风险。
2、反应式防御战略。当竞争对手实 施进攻时，针对其性质、方向和特点 ，采取相应对策，使其进攻失效或弱 化，使企业不受损失或少受损失，保 护企业维持现状。
第六讲战略评价与选择
●应用案例
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第六讲战略评价与选择
图 6-2 BCG新矩阵
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经营单位竞争优势
第六讲战略评价与选择
方法二： 行业吸引力—竞争能力分析法
★ 行业吸引力一竞争能力分析法：由美国通用电器
公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。
★根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，制定出不同
的战略，行业吸引力——竞争力矩阵
▲由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就 越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。
▲市场增长率的计算公式如下：
市场增长率=100%× （当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求
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第六讲战略评价与选择
3、 一般说来，高市场增长率被认为是高于10％， 而高与低相对市场占有率的分界线是1．5，也就 是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争 对手的1．5倍或更多，则它被认为具有较高的 相对市场占有率。
▲这种划分并非绝对，根据不同的行业的需要，可 以采用不同的划分界限。
▲波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位 都可列入任一象限中，并依据它所处的地位(相 对市场占有率以及市场增长率)采取不同的战略。
▲根据BCG矩阵分析图其战略选择应用见表6-1：
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第六讲战略评价与选择
表6-1 BCG矩阵分析图战略选择应用
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第讲战略评价与选择
2、可接受性（Acceptability）：即一个战略被 执行后可能出现的结果是什么以及企业能否成功 地实施该战略。
ȅ企业内部资源的可承受力
ȅ风险与回报的可接受性
ȅ主要财务分析工具：资本收益率、回收年限和现 金流折现分析。
ȅ利益相关者（Stakeholder）对战略的反应与对战 略的可接受性
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第六讲战略评价与选择
图 6-2 BCG新矩阵
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经营单位竞争优势
第六讲战略评价与选择
方法二： 行业吸引力—竞争能力分析法
★ 行业吸引力一竞争能力分析法：由美国通用电器
公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。
★根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，制定出不同
的战略，行业吸引力——竞争力矩阵
▲由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就 越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。
▲市场增长率的计算公式如下：
市场增长率=100%× （当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求
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第六讲战略评价与选择
3、 一般说来，高市场增长率被认为是高于10％， 而高与低相对市场占有率的分界线是1．5，也就 是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争 对手的1．5倍或更多，则它被认为具有较高的 相对市场占有率。
▲这种划分并非绝对，根据不同的行业的需要，可 以采用不同的划分界限。
▲波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位 都可列入任一象限中，并依据它所处的地位(相 对市场占有率以及市场增长率)采取不同的战略。
▲根据BCG矩阵分析图其战略选择应用见表6-1：
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第六讲战略评价与选择
表6-1 BCG矩阵分析图战略选择应用
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第讲战略评价与选择
2、可接受性（Acceptability）：即一个战略被 执行后可能出现的结果是什么以及企业能否成功 地实施该战略。
ȅ企业内部资源的可承受力
ȅ风险与回报的可接受性
ȅ主要财务分析工具：资本收益率、回收年限和现 金流折现分析。
ȅ利益相关者（Stakeholder）对战略的反应与对战 略的可接受性
战略评价和战略选择ppt课件
8.1 增长率—市场占有率矩阵法 BCG矩阵 BCG矩阵的战略选择 经营组合的平衡 BCG新矩阵
back
3
市场增长率 高
明星
10%
金牛 低
幼童
业务转换方向 资金投向
余者放弃
瘦狗
清算
高
1.5
低
相对市场占有率
图8-1 增长率—市场占有率矩阵
back
4
应用BCG矩阵的战略选择
象 限
战略选择
增长 0.12 3 0.36 推销
0.30 3 0.90
价格 0.05 3 0.15 财务
0.10 4 0.40
竞争 0.20 3 0.15 管理能力 0.15 5 0.75
...... ...... ...... ...... ......
...... ...... ......
总计 1.00
3.38 总计
只相对不知晓
品相对不知晓 品被知晓
知晓
3.产品线范 围
4.竞争者数 目
窄、很少品种
竞争无统一规则； 数量通常增加
宽、多样化
最多，后开始 减少
宽、标准化 稳定或下降
窄、如果行业分 散的话则较少
最少
5.市场占有 率分布
6.市场占有 率稳定性
7.顾客稳定 性
8.进入行业 的难易
9.技术
无统一规律；通常 很分散 不稳定
back
6
BCG新矩阵
取
得 竞
多
争
优
势
途
径
的 数
少
量
分散化 死胡同
专门化 大量化
小
大
经营单位所具备的竞争优势的大小
back
3
市场增长率 高
明星
10%
金牛 低
幼童
业务转换方向 资金投向
余者放弃
瘦狗
清算
高
1.5
低
相对市场占有率
图8-1 增长率—市场占有率矩阵
back
4
应用BCG矩阵的战略选择
象 限
战略选择
增长 0.12 3 0.36 推销
0.30 3 0.90
价格 0.05 3 0.15 财务
0.10 4 0.40
竞争 0.20 3 0.15 管理能力 0.15 5 0.75
...... ...... ...... ...... ......
...... ...... ......
总计 1.00
3.38 总计
只相对不知晓
品相对不知晓 品被知晓
知晓
3.产品线范 围
4.竞争者数 目
窄、很少品种
竞争无统一规则； 数量通常增加
宽、多样化
最多，后开始 减少
宽、标准化 稳定或下降
窄、如果行业分 散的话则较少
最少
5.市场占有 率分布
6.市场占有 率稳定性
7.顾客稳定 性
8.进入行业 的难易
9.技术
无统一规律；通常 很分散 不稳定
back
6
BCG新矩阵
取
得 竞
多
争
优
势
途
径
的 数
少
量
分散化 死胡同
专门化 大量化
小
大
经营单位所具备的竞争优势的大小
战略选择与评价ppt课件
• 相关的 • 无关的
怎样制定？
可选的方法
内部开发 收购 联合开发／联盟
10
1.战略方案的形成过程
每个厂商会根据具体的行业和形式采取 不同的竞争战略，但是，如果我们从各个 战略的具体细节中再上升一步，我们会发 现各个竞争战略之间最大最重要的区别可 以简单的归结为： 公司的市场目标是宽还是窄； 它所追求的竞争优势是与低成本相关还 是与差别化相关。
低成本地位
全行业 战 略 目 标 范 围
全面产品差异
以特色为基础 目标集中
全面成本领先
以特色及 低成本为基础
目标集中
以低成本 为基础
目标集中
特定市场面
14
五种竞争战略
追求的竞争优势
低成本
差别化
市
广泛 的顾 客群
总体低成 本战略
广泛差别 化战略
场
最优成本战略
目
标 狭窄 聚焦低成
聚焦差别
的顾 本战略
化战略
C
平均成本 平均成本
Output
17
获得成本优势的途径
控制成本驱动因素 –规模经济 –学习和外溢效应 –生产能力利用方式 –时机选择 –政策 –地理位置 –制度因素
重组价值链 –生产工艺 –自动化程度 –销售方式 –销售渠道 –原材料 –一体化 –广告媒体
18
成功的关键：
寻求整个价值链上的成本节约，形成 成本控制的制度和文化。
在Andre的乐团里，每个人演出时都露出灿烂的笑容
8
竞争的本质
竞争的目的就是通过比竞争对手 更好的提供顾客想要的东西，使 公司能够赢得某种竞争优势，从 而击败竞争对手。
9
1.战略方案的形成过程
怎样制定？
可选的方法
内部开发 收购 联合开发／联盟
10
1.战略方案的形成过程
每个厂商会根据具体的行业和形式采取 不同的竞争战略，但是，如果我们从各个 战略的具体细节中再上升一步，我们会发 现各个竞争战略之间最大最重要的区别可 以简单的归结为： 公司的市场目标是宽还是窄； 它所追求的竞争优势是与低成本相关还 是与差别化相关。
低成本地位
全行业 战 略 目 标 范 围
全面产品差异
以特色为基础 目标集中
全面成本领先
以特色及 低成本为基础
目标集中
以低成本 为基础
目标集中
特定市场面
14
五种竞争战略
追求的竞争优势
低成本
差别化
市
广泛 的顾 客群
总体低成 本战略
广泛差别 化战略
场
最优成本战略
目
标 狭窄 聚焦低成
聚焦差别
的顾 本战略
化战略
C
平均成本 平均成本
Output
17
获得成本优势的途径
控制成本驱动因素 –规模经济 –学习和外溢效应 –生产能力利用方式 –时机选择 –政策 –地理位置 –制度因素
重组价值链 –生产工艺 –自动化程度 –销售方式 –销售渠道 –原材料 –一体化 –广告媒体
18
成功的关键：
寻求整个价值链上的成本节约，形成 成本控制的制度和文化。
在Andre的乐团里，每个人演出时都露出灿烂的笑容
8
竞争的本质
竞争的目的就是通过比竞争对手 更好的提供顾客想要的东西，使 公司能够赢得某种竞争优势，从 而击败竞争对手。
9
1.战略方案的形成过程
战略评价方法与选择过程讲义(PPT43张)
第Ⅳ象限：狗类产品
它的市场占有率和业务增长率都很低， 因而带来的利润少，但却占用资金 资金陷阱 这类产品没有发展前途，可采取收缩战 略，如抽资、放弃、清算等方法
基本原则： 幼童产品，谨慎态度 明星产品，发展策略，扩大投资 金牛产品，重视之 败犬产品，亏或保本
企业近期和长远利益的平衡：“钱牛”产品保 证现实收入和经营安全，“明星、幼童”产品 开创企业的前途。 从产品组合角度考察资源分配：投入资源为了 培养更多的“明星、幼童”，避免投资于“败 犬”。 资源分配与产品/市场地位相协调，要注重研究 开发和设计，也要注重成熟产品的市场开发投 入。
占份额 小 大
投资 扩大 巨额
现金流 负值 负→正值
高额 少
少 不投
正值大 →负值
第Ⅰ象限：明星产品
它的市场占有率和业务增长率都高，所 需要和所产生的现金流量都很大，这表 明该产品的利润增长较快。 代表最有利润增长率、最佳投资机会 对该产品应采取扩张战略，进行必要的 投资，维持、改进其有利的竞争地位。
产品的生命周期
年销售 增长率 产品
< 10% 未定型
> 10%
0 .1% -- 10 % 产能过剩
负增长 换代产品 进入 减至停产 升 减量 降价处理 降低亏损 维持 缩小 退出 替代
产量 成本 销量 销价 利润 营销 策略
稳定工艺 扩大产能 仿制品进入 产量小 快速增加 生产销售费用高 降低 少 迅速增加 高 降低 亏损 显著增加 高价高促销 提高质量 低价低促销 改进设计 密集或渗透 低价高促销 找新市场 （抢占市场） 适当降价促 选择性渗透 高价低促销 销 （差异化）
战略评价与选择讲义.ppt
E 密切关注
不断进化 C
G 分期撤退
加速发展 F 或放弃
H 分期撤退
I 不再投资
行业吸引力
福特 公司
产 业 吸 引 力 强
竞
争
地
位
强
福特信贷 赫兹汽车租赁 (Hertz) 汽车事业
中
KwikFit 快 速 维 修和保养服务等。
弱
中
零 部 件 事 业 Visteon
弱
（三）产品---市场演变矩阵的运用（生命周期矩阵）
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【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干 二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化 中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解 原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。 故答案为：氯化钠；失去；D。 【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体 构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目 变。 26.用微粒的观点解释下列现象： （1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。 （2）夏天钢轨间的缝隙变小。 【答案】（1）分子是在不断的运动的. （2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小. 【考点】物质的微粒性 【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被 烟雾分子，造成被动吸烟； （2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁 隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小. 故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小. 【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于 的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟； （2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状 铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.
不断进化 C
G 分期撤退
加速发展 F 或放弃
H 分期撤退
I 不再投资
行业吸引力
福特 公司
产 业 吸 引 力 强
竞
争
地
位
强
福特信贷 赫兹汽车租赁 (Hertz) 汽车事业
中
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弱
中
零 部 件 事 业 Visteon
弱
（三）产品---市场演变矩阵的运用（生命周期矩阵）
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【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干 二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化 中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解 原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。 故答案为：氯化钠；失去；D。 【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体 构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目 变。 26.用微粒的观点解释下列现象： （1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。 （2）夏天钢轨间的缝隙变小。 【答案】（1）分子是在不断的运动的. （2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小. 【考点】物质的微粒性 【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被 烟雾分子，造成被动吸烟； （2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁 隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小. 故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小. 【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于 的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟； （2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状 铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.
战略评价与选择讲义(PPT 32张)
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
第九章战略评价方法及选择
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第九章战略评价方法及选择
二、研究证据——PIMS分析
对企业来说，战略调整的目的是保持或改进经营 状况，因此，这里要分析战略选择与企业经营 状况的关系并提供一些研究证据。
剑桥战略规划研究所进行的市场战略对利润的影 响研究（Profit Impact of Market Strategy,简称 PIMS）, 其结论对于我国企业 进行战略管理是非常有参考价值的。
第九章战略评价方法及 选择
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2020/12/9
第九章战略评价方法及选择
第一节 战略的适用性评价
一、战略逻辑评价
战略逻辑评价主要是将特定的战略选择与企业面临的市 场状况以及企业的相对战略能力相匹配，目的在于建 立一种关于为什么某种类型的战略会提高企业竞争优 势的基本理论。
1.增长率—市场占有率矩阵法(BCG矩阵）
22+143
（10%时净现值10022-10000=22，11%时净现值9857-10000=143）
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第九章战略评价方法及选择
二、投资风险的测算
可以利用统计的标准差发测算风险，即以标准差作为衡量 风险的尺度。举列如下：某工厂计划开发某种产品，预测 未来5年市场高、中、低三种需求的概率分别为0.3、0.5、 0.2。为开发此种新产品，拟订筹建新厂、扩建老厂和对 老厂设备进行改造三个方案，其有关数据如表所示：
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第九章战略评价方法及选择
l 1.行业吸引力评价 （1）市场容量 ：GNP-MI曲线，有些吸引人 （2）购买能力：R值，面对工薪阶层的家庭轿车 不会看好 （3）行业内竞争结构：有些吸引人
l 2.企业竞争能力分析 （1）生产能力 ：有些竞争力 （2）研究与开发：一般 （3）融资能力：有些竞争力
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山地 15% 800 1200 0.6
玩具 12% 400 2000 0.2
2013-4-1
高 明星
市 场 增 长 率
普通 金牛
问号 玩 具
瘦狗
低
2013-4-1
高
低
相对市场占有率
图8-3：该自行车公司的BCG矩阵
图8-3：该自行车公司的BCG矩阵
高 明星
市 场 增 长 金牛 率
问号 瘦狗
2013-4-1
2013-4-1
图 8-5 福特公司的 BCG 矩阵
案例
例8-2：福特公司的汽车业务
1988年福特全球汽车业务（包括轿车及卡车） 经营单位的销售额或量（当年福特业务）
相对市场占有率（1988年）= —————————————————— 主要竞争者的销售额或量（当年通用业务） 82193
= —————— = 0.7475 110228.5
明星
市高 场 增 10% 长 率低
金牛
幼童
业务转换方向 资金投向
余者 放弃
瘦狗
清算
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高 1.5 低 相对市场占有率
图 8-2 BCG 矩阵
象限 明星
表8-1 应用BCG矩阵的战略选择
战略 选择
经营单位 赢利性
所需 投资
维护或扩大市场占有率
高
多
金牛 维护或抽资转向战略
高
少
现金 流量
几乎为零或 微小负值
战略管理过程的一般模型
外部环境 分析
（第2章）
描述使命 确定目标 （第4章）
公司战略 选择
（第5章）
竞争战略 选择
（第6章）
国际化 战略
（第7章）
内部环境 分析
（第3章）
2013-4-1 略分析
战略评价与选择 （第8章）
战略制定
战略实施： 组织、营销、 生产、研发、 财务、人力 资源等职能 战略的匹配
低
高
低
相对市场占有率
图8-4：该自行车公司的BCG矩阵
图8-4：该自行车公司的BCG矩阵
� BCG矩阵的局限性讨论
� 过于简单化； � 难以确定综合性产业的市场占有率； � “分享经验”——瘦狗可获得有价值的经验，从而
降低明星或金牛的成本； � 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投
资机会； � 无法反映出企业尚未涉足的领域； � 存在着不平衡的BCG矩阵。
内部因素评价 （IFE）
SWOT矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
IE矩阵
BCG矩阵
GE矩阵
SPACE矩阵
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阶段Ⅲ：决策阶段
QSPM矩阵
图 8-1 内部 — 外部矩阵（ IE ）
部-
8.2 IE矩阵（内部-外部矩阵）
IE矩阵将企业的各个业务部门分别放入矩阵的9个单元格中,它基于 两个变量：在横轴标记的IFE总加权分数（内部因素），在 纵轴标记的 EFE总加权分数（外部因素）。如图所示：
� 剩余的资金可用于扶持一部分筛选的幼童使之转变为明 星。
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案例
例8-1：一家自行车公司的 的BCG应用分析
该公司三个经营领域分别为普通自行车、山地自行车 和玩具自行车，数据如下：
表8-2 某自行车公司的经营数据
领域
市 场 销售额
对手的
相对
增长率
销售额
份额
普通 2%
2000 1500 1.8
极大剩余
幼童 扩大市场占有率或：
放弃、抽资转向战略
低或负值
非常多或： 不投资
负值或： 剩余
瘦狗 放弃或清算战略
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低或负值
不投资
剩余
� 企业应采取的经营组合战略：
� 首要目标是维护金牛的地位，但要防止常见的对其追加 过多投资的做法。
� 金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自给自 足的明星的地位。
低
市场增长率
明星 高
10% 低
.5 低 相对市场占有率
图8-7 不平衡的BCG矩阵
图 8-7 不平衡的 BCG 矩阵
8.4 GE矩阵（行业吸引力——竞争力矩阵）
行业吸引力
高
�市场规模 �行业潜力 �行业盈利水平 �竞争结构
退出
低
低
它是BCG矩阵基础上 的发展，只是纵、横 轴的变量考虑因素更 全面，但适用范围一 样。
� BCG矩阵的基本思想：
大部分企业都是由两个以上的经营单位所组成，每 个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为 每个经营单位分别地制定战略。
� 决定经营单位战略的两个基本参数：
� 市场增长率——代表市场吸引力的大小（投资机会的 大小）
� 相对竞争地位——决定了企业获取现金的速度
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增长和建立 坚持和保持
收获和剥离
4.0
高 3.0~4.0
EFE
总 加
3.0
权 中 2.0~2.99
评
分
2.0
低 1.0~1.99
1.0
IFE总加权评分
强 3.0~4.0
中 2.0~2.99
弱 1.0~1.99
3.0
2.0
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
Ⅸ
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图8-1 内部—外部矩阵（IE）
8.3 BCG矩阵（增长率—市场占有率矩阵）
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成长
高
业务单元竞争力
�盈利能力 �管理能力 �内外部资源 �营销能力 �员工素质
根据所处 的不同位 置，采取 不同策略
GE 矩阵/战略对应表（对于多项业务）
扩
投资/增长
选择/赢利
收获/舍弃
张
高 选择性投资 发展性投资 成长、渗透
行
业
吸 引
有控制的退 中 出或剥离
细分市场或 选择性收获 选择性投资 或投资
（第9章）
监控 价并 矫正
整措 （第1
战略实施 战略控制
战
目录
8.1 企业战略选择的步骤 8.2 IE矩阵 8.3 BCG矩阵 8.4 GE矩阵 8.5 SPACE矩阵 8.6 QSPM矩阵 8.7 战略选择的影响因素
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8.1 企业战略选择的步骤
阶段Ⅰ ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）
明星
高
幼童
市
场
增 长
10%
金牛
率
瘦狗
低 高
1.5 相对市场占有率
图8-6 平衡的BCG矩阵
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一般说来，较为合理的 成比例：
� 幼童类产品约占公司 全部产品销售额的 20% ~ 30%；
� 明星类产品约占30% ~ 40%；
� 金牛类产品约占40% ~ 50%；
� 瘦狗类产品约占 5%~10左右。
力
快速退出或 有控制的收 收获现金
低 剥离业务
获
速收/
低
放弃
中
业务单元的竞争力
高
维持
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与BCG
当年市场需求（1988年）-去年市场需求（1987 市场增长率（1988年）= ——————————————————————
去年市场需求（1987年） 31673748-29842348 = ———————————— = 0.0614
29842348
10%
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1.5
图 8-6 平衡的 BCG 矩阵