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学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要文字▏黄卫伟《以奋斗者为本》编辑▏ 凝小墨图片▏ 网络任正非说：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。
一个企业的经营机制，说到底是一种利益驱动机制；企业的价值评价原则，价值观系统、文化系统要积极向上→企业的价值评价系统必须合理→合理的价值分配系统；企业就是要发展一批狼，企业扩张的三个必备要素，也就是狼的三大特性：①敏略的嗅觉②不屈不挠、奋不顾身的进攻精神③群体奋斗一、全力创造价值1.企业的硬道理：能够活到最后的企业一定是最好的企业2.企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和价值，首要理由就是顾客需要你3.价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在的获利能力的贴现，那就是看这个企业能不能长期有效增长4.人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，全力创造价值、正确评价价值（公正）和合理分配价值（公平）成为人力资源管理的关键的艰巨任务。
5.企业的发展要强调客户（生存基础）、资本（股东投资的目的）、劳动者多赢（持续发展的助力）6.企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力，活下去的基础是不断提升核心竞争力7.围绕价值开展人力资源管理，企业的一切活动都应导向商业成功，公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求8.价值创造的要素：①劳动，②知识，③企业家，④资本9.领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看得清商业目标、要有战略思维能力，要跳出技术思维的圈子；一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面，工作就是要找准方向；思想领袖更多的是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用，不是停留在管理方法，而是上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役的成功上来；高端专业就是要做系统的规划10.企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力11.企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配和综合平衡的基础就是公司的企业文化12.以奋斗为本，不光是讲劳动者，也包括了投资者，奋斗包含两个方面：承担风险和责任13.公司第一次创业是抓产品开发和市场建设，第二次创业是要加强管理建设14.摆脱对技术、资金、人才的依赖，也就从必然王国走向自由王国，过渡的关键是通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能15.企业的经营必须依“法”，遵循自然法则和社会法则，不断地求“是”（规律）二、正确评价价值•价值评价的导向与原则1.责任结果为导向，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，强化以责任结果为导向价值评价体系，推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考察事件2.贡献导向，强调持续贡献的能力，强调效益和产出，最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多鱼行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作人员3.商业价值导向，为客户提供有效服务，最终目标就是财务指标的达成4.突出重点，抓主要矛盾原则，提高质量、降低成本、提高综合效益；事业部有三个目标：一要有利于潜力增长，二要有利于效益提高，三要有利于实现整体效益的一致性。
向华为学习管干部管理与培养- 明确导向，抓好管理，打造能奋斗的干部队伍课程背景将领的作用是什么就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
越是在困难的时候，我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
任正非正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。
企业只有通过向客户提供高性价比和高质量的产品与服务，满足客户需要，为客户创造价值，才能赢得与客户合作的机会，成为客户可持续信赖的合作伙伴，实现公司商业成功和长期生存与发展。
干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激活员工，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值。
但是很多公司存在如下问题：管理干部很忙，但只是忙于事务性工作，到处救火，没有抓住管理岗位的关键价值工作，再加上相应的管理技能掌握不到位，在组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等方面的工作开展不理想，组织运作不够高效，最终造成业务交付效果不够理想。
作为管理干部，没有聚焦到岗位的管理职责，没有发挥出岗位的管理作用。
很多公司虽然花费了很大代价，建立了不少的流程制度，也组织了很多培训，但是干部管理与培养的效果并不理想，问题没有从根本上得到解决。
现代公司之间竞争是干部的竞争，拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。
想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为干部优势，建立起一个能够快速打造高质量干部队伍的干部管理与培养体系。
华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。
本课的目标就是要把华为公司最新的干部管理与培养的方法以及相应的实践介绍给大家。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
读《以奋斗者为本》心得体会读《以奋斗者为本》心得体会范文（精选6篇）读《以奋斗者为本》心得体会1读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。
我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就必须努力再努力，奋斗再奋斗。
作为新员工的我们都很年轻，有一定的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。
其实这在我看来再正常不过，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。
我想易流的"奋斗者"应该是那种有工作激情，并不断接受挑战，通过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。
易流的"奋斗者"首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观；易流事业的"奋斗者"必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感；易流事业的"奋斗者"应该将本职岗位价值最大化，并坚持以"结果为导向"的行事风格；易流事业的"奋斗者"应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进；易流事业的"奋斗者"应该具有钻研、学习、不断创新的精神。
这是张总对易流"奋斗者"的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有责任感、有使命感，以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有"危机意识"。
用心用智慧，给力给机会。
我想我们每个人对"奋斗者"的理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。
易流给予每个人的机会都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。
《以奋斗者为本》读后感（通用16篇）《以奋斗者为本》读后感篇1初次翻阅《以奋斗者为本》，是刚进入中天的第一个月，公司领导一直提倡学习这本书，便开始带着好奇的心开始阅读，当看完一部分内容，便感觉华为所提倡的"狼性文化",给我带来了不少启发。
绩效考核中如何充分利用"狼性"?书本原文企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗，企业要扩张必须要有这三要素。
公司在研发、市场系统必须建立一个适应"狼"生存发展的组织和机制，吸引培养大量具有强烈求胜欲的进攻性、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切的捕捉机会，扩张产品和市场。
启发首先，公司需要激发员工应该有的狼性。
正如古总所言：过去公司发展的一些成功经验在一定程度上让我们的一部分干部滋生了自我感觉良好、惯性运作、进取创新意识不强、创业激情持续下降等"温水煮青蛙"现象的产生。
而我们行业又正面临着一种"新常态".倘若这种情形下，员工没有忧患意识，没有危机意识，没有一种"狼性",实现公司的第二次创业，实现"转型强企"的目标就非常艰难。
其次，必须将狼性文化与羊性文化巧妙的结合运用，形成一种动态平衡。
我认为狼性和羊性各自有有优缺点，有适用的部门，它们是一个团队或者一个人不可或缺的相互依靠又相互矛盾的两个方面。
狼性更多的应该是代表攫取、进攻的冒险精神，羊性则是温和的一种状态。
当羊性占据主导地位的时候，人会显得和蔼而亲近，但缺乏勇气与冒险精神;相反当狼性占据主导地位时，人会显得富有侵略性，但缺乏与人和善的交流。
这两种情况都是我们需要避免的。
最后，在不同的部门，通过绩效考核充分发挥"狼性"和"羊性"的优势。
《奋斗者为本》原文中提到：公司在研发、市场系统必须建立一个适应"狼"生存发展的组织和机制。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感范文4篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
《华为战略、管理体系及奋斗者为本的核心价值观》课程背景随着社会的发展，企业之间的竞争愈加激烈，企业管理者也越来越重视人才建设，通过建立优良人力资源建设体系，帮助企业打造合格的人才，以达到企业的预定目标，从而实现员工与企业双赢的局面。
因此，人力资源部门如何更好的帮助核心员工成长与发展成为现在各企业面临的难题。
为吸引和保留市场上最优人才，企业可以突破传统纵向发展的职业阶梯理念，为员工定制职业发展路径。
也就是说，在员工“职业生涯周期”不同阶段可以选择不同的职业发展速度、工作负荷、地域等，员工不必困扰于在“职业阶梯”上，而是能够更多平衡职业目标与个人生活的关系，使企业目标与个人职业发展能够最大程度和谐一致。
员工在企业获得了可持续的发展，自然也更易与企业长长久久了。
员工成长与发展的三力驱动模型课程纲要课程《华为战略、管理体系培训目标及收益1、了解华为公司愿景、使命、战略主题及奋斗者为本的核心价值观》2、了解华为公司组织变革与管理改进3、华为公司实践与传承的核心价值观序号章节要点教学方法第一章华为公司愿景、使命、战略1、华为公司愿景1）丰富人们的沟通和生活讲授2、华为公司使命1）聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
讲授3、华为公司战略1）为客户服务是华为存在的唯一理由讲授2）质量好、服务好、运作成本低讲授3）持续管理变革讲授4）与友商共同发展讲授4、讨论1）你是如何理解公司战略的？问答2）为什么要以客户为中心？问答3）为什么要质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求？问答第二章华为战略1、华为公司的战略一1）客户需求是华为发展的原动力讲授2）产品发展的路标是客户需求导向讲授3）华为对客户需求的理解讲授2、华为公司的战略二1）华为渡过冬天的四大法宝讲授2）为什么是运作成本低？而不是成本低或价格低？讲授3）四大法宝，你觉得公司在这几方面做得如何？我们应该如何做？讲授4）质量好跟研发、供应链、技术支援、市场人员关系何在讲授3、华为公司的战略三1）为什么要持续管理变革讲授2)持续管理变革的基本原则讲授3)持续进行管理变革讲授4、华为公司的战略四1)加强对外合作、与友商共同发展讲授2)海外市场拒绝机会主义，不打讲授价格战第三章组织变革与管理改进1、华为的端到端流程基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策讲授2、基于客户需求导向的组织建设1）公司治理结构讲授2）组织结构3、全球化的财务管理平台财经正适应公司国际化的需要，从组织机构、流程制度、IT平台和人力资源等四个方面构建一套统一的、符合国际发展趋势的全球财经管理平台讲授4、质量控制和生产工艺管理华为立体仓库讲授5、华为公司信息化建设1）自行开发讲授2）对业务的全面支撑3）一网沟通天下6、基于公司战略的KPI（关键绩效指标）1）PBC设计思路讲授2）综合平衡记分卡案例讲授第四章华为公司的核心价值观1、客户导向、高绩效、静水潜流的企业文化1）6大核心价值观讲授2）资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息讲授3）员工文化融入“见、修、行”2、聚焦客户1) 华为文化的特征就是服务文化讲授2) 从全流程的角度考虑问题讲授3) 实现客户满意，人人有责讲授3、诚实守信1）华为十几年来铸就的成就只有两个字——诚信讲授2）华为诚信管理体系4、服从组织1）服从组织规则是了解团队、融入团队的第一步讲授2）不断提升自己的组织理解力，逐步理解并认同企业的价值观5、团结合作融小我于大我—在集体的平台上发展个人的才智讲授6、责任敬业1）做有责任心、敬业精神的华为人讲授2）员工在华为的职业通道讲授7、自我批判1）三个有利于讲授2）三讲三不讲讲授3）干部选拔四象限讲授4）干部政策导向讲授5）任正非语录案例讲解思考与问答。
《以奋斗者为本》是华为公司的一本重要管理书籍，其重要观点包括以下几点：
1. 奋斗者是企业最重要的财富：企业应该重视员工的工作态度和奉献精神，鼓励员工积极进取、拼搏奋斗，将奋斗者视为企业最宝贵的财富。
2. 以客户为中心：企业应该始终坚持以客户为中心，不断满足客户需求，提升客户满意度。
这也是华为一直秉承的核心价值观之一。
3. 创新是企业发展的动力：企业应该鼓励员工敢于创新、勇于尝试，不断探索新的市场机会和商业模式。
只有通过不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4. 团队合作是实现共同目标的关键：企业应该注重团队合作，鼓励员工之间相互协作、共同成长。
只有通过团队协作，才能更好地实现企业的共同目标。
5. 企业文化是推动企业发展的精神力量：企业应该建设积极向上的企业文化，营造良好的工作氛围，激发员工的归属感和创造力。
只有通过企业文化的建设，才能推动企业不断向前发展。
6. 高绩效是实现企业目标的重要保障：企业应该建立科学合理的绩效管理体系，对员工的工作表现进行公正、客观的评价和激励。
只有通过高绩效的管理，才能确保企业目标的实现。
以上是《以奋斗者为本》的一些重要观点，这些观点对于企业的发展和管理有着重要的指导意义。
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15 万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
向华为学习管理干部管理与培养明确导向抓好管理打造能奋斗的干部队伍课程大纲向华为学习管理干部管理与培养---- 明确导向，抓好管理，打造能奋斗的干部队伍课程背景将领的作用是什么就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
越是在困难的时候，我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
---- 任正非正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。
企业只有通过向客户提供高性价比和高质量的产品与服务，满足客户需要，为客户创造价值，才能赢得与客户合作的机会，成为客户可持续信赖的合作伙伴，实现公司商业成功和长期生存与发展。
干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激活员工，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值。
但是很多公司存在如下问题：管理干部很忙，但只是忙于事务性工作，到处救火，没有抓住管理岗位的关键价值工作，再加上相应的管理技能掌握不到位，在组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等方面的工作开展不理想，组织运作不够高效，最终造成业务交付效果不够理想。
作为管理干部，没有聚焦到岗位的管理职责，没有发挥出岗位的管理作用。
很多公司虽然花费了很大代价，建立了不少的流程制度，也组织了很多培训，但是干部管理与培养的效果并不理想，问题没有从根本上得到解决。
现代公司之间竞争是干部的竞争，拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。
想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为干部优势，建立起一个能够快速打造高质量干部队伍的干部管理与培养体系。
华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。
向华为学习管理员工管理与发展---- 以奋斗者为本的激励管理，打造能奋斗的员工队伍1 课程目标华为公司于1988年成立，经过28年的发展，到2016年销售额已经达到5216亿元，成为电子信息行业的标杆企业，成为中国为数不多的能够在世界范围内与全球一流企业进行全方位竞争的企业。
华为究竟凭借什么成为世界一流公司？我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗，持续地追赶靠的也是奋斗，超越更要靠奋斗！！！---- 任正非打造出一支能奋斗的员工队伍，是公司实现商业成功的关键，也是每家公司面临的挑战。
华为公司经过28年的实践探索，找到了一套有效的管理机制，能够比较好的支撑在公司内部建立自上而下的集体奋斗，牵引和推动员工更好的为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期发展。
本课介绍华为公司探索出的实践经验，如何打造一支能奋斗的员工队伍。
2 课程内容单元一：奋斗就是把该做的事情做到极致1、公司商业成功的关键（1）能够及时、低成本、高质量向市场交付满足客户需要、有市场竞争优势的产品是公司商业成功的关键。
（2）实现向市场交付具有竞争优势的产品需要一系列内容、性质、范围不同的业务活动。
（3）这样的一系列业务活动最终要由员工承担，不同内容、性质的业务活动需要不同能力水平的员工，按照业务活动内容和性质被合理分割给员工，被分割后的业务活动就是员工的职位责任。
（4）每一位员工都能够成功履行职位职责，把该做的事情做到极致，是支撑围绕客户需求、为客户创造价值、实现公司商业成功的关键。
2、公司人员管理的目标牵引和推动承担不同职位责任的员工，掌握履行职位责任所要求的知识和技能，有效开展职位责任所要求的工作活动，做出职位责任所期望的工作成果，最终支撑公司的商业成功。
3、职位责任-- 明确责任，澄清价值聚焦责任，通过清晰准确的责任描述，牵引员工聚焦正确的事情。
根据业务活动的要求，梳理和优化职位体系，一个清晰、准确的职位责任描述，是绩效管理、薪酬管理等人员管理的基础。
4、绩效管理-- 变考核为目标承诺，牵引员工追求卓越聚焦贡献，通过清晰准确的责任目标描述和责任结果评价，牵引和推动员工积极进取，追求卓越，做出超越期望的价值贡献。
建立基于职位责任的员工绩效管理制度，根据员工承担责任的不同，设置合理的绩效目标，以及进行相应的绩效评价，牵引和推动员工聚焦责任贡献。
5、薪酬管理-- 打破平衡、拉开差距、给火车头加满油聚焦分配，基于价值贡献，打破平衡、拉开差距、给优秀员工更大的回报，推动员工持续奋斗。
建立基于价值贡献的员工薪酬管理体系，根据员工价值贡献的不同，给予不同的薪酬回报，价值贡献越大，回报越大，拉开差距，推动员工建立持续奋斗、不断挑战自我的强烈意愿。
单元二：职位管理 -- 建立市场导向的职位责任体系1、职位责任理念职位是一系列相关业务活动的集合，这些业务活动属性相近、复杂度相似、工作量饱满。
职位不是人为定义而成，而是基于业务活动，进行合理分类形成。
2、职位设计原则（1）职位设置要体现业务与流程、组织定位与职责要求，是对组织和流程中已有责任和职责的归纳；（2）岗位是组织管理的最小单元，是职位具体到人的体现，是对组织职责的支撑，有岗位才有人，避免因人设岗；单元三：绩效管理 -- 变考核为目标承诺1、绩效管理的目标基于员工的职位责任，明确工作要求，牵引和激发员工聚焦期望的工作方向，积极进取，追求卓越，做出符合要求的工作成果，最终支撑整个组织和公司的商业成功。
2、绩效管理的过程绩效管理是一个牵引、支持、和推动员工达成更高绩效的管理过程。
（1）第一阶段：绩效目标制定（2）第二阶段：绩效执行辅导（3）第三阶段：绩效结果评价（4）第四阶段：绩效结果反馈绩效管理不是单纯的考核，实现绩效管理的目标也不是单纯靠考核，而是通过绩效管理四个阶段管理活动的有效配合实现。
单元四：绩效目标设置 -- 明确责任目标、管理未来1、绩效目标设置要求（1）体现不同岗位职责要求和不同员工实际工作内容（2）能够牵引员工聚焦正确的工作方向（3）能够激发员工追求卓越（4）能够有效支撑组织绩效目标的达成2、绩效目标-- 责任目标（1）源自华为实践，针对专业岗位特点设计而成，融合了KPI和OKR的优点，规避其不足；（2）基于员工岗位责任以及基于岗位责任所承接的实际工作设置合适的绩效目标目标与子目标目标项与目标值（3）目标项的设置原则反应关键任务或关键活动（4）目标值的设置原则目标值的设置对岗不对人目标值（5）案例：华为研发岗位目标设置3、绩效目标沟通（1）视频分析：绩效目标沟通（2）绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐（3）演练：绩效目标沟通单元五：绩效结果评价 -- 区分责任结果、聚焦价值贡献1、评价要求绩效管理工作中最核心的三个问题：什么是绩效？如何评价绩效？如何获得高绩效？理解评价贡献、相对评价、评价的基本流程，做好绩效评价。
敢于区分，客观公正对待每个人。
（1）是相对考评，而不是绝对考评。
（2）考评不因其量化的形式而客观。
（3）要让员工感知到客观公正，导向冲锋。
2、评价什么责任结果：岗位价值结果，看价值贡献，看绩效目标完成的情况3、评价方式（1）相对评价（2）强制比例分布（3）分类分层（4）组织绩效影响个人绩效4、结果评价（1）分成若干等级，华为公司为如下五等A、B+、B、C、D（2）评价方法不用百分制，直接根据员工目标完成情况确定对应的等级（3）方法特点简单直接单元六：绩效结果反馈 -- 又一次目标承诺1、原则绩效结果反馈又是一次目标承诺，牵引员工挑战更高目标。
2、绩效结果反馈要求（1）强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈。
（2）鼓励好的绩效行为持续出现。
（3）澄清需要改进的领域以及改进的方向。
（4）激励员工持续成长，并在新的PBC周期承担更大责任。
3、绩效结果反馈沟通（1）视频分析：绩效结果反馈沟通（2）绩效结果反馈的核心不在于技巧，而是信任坦诚、帮助成长。
（3）绩效结果反馈过程反馈结果、提供绩效事实帮助下属全面认知自我，识别不足，提升改进（4）演练：绩效结果反馈沟通单元六：薪酬管理 -- 建立基于贡献的价值分配体系1、薪酬管理的意义一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
2、薪酬管理存在的问题（1）不愿意开发新市场，而愿意做成熟的、稳定的市场。
（2）不愿意做新产品开发，而愿意做成熟的、稳定的产品。
（3）工作状态不够积极，不能够全力以赴把工作做扎实、做透彻。
（4）关注个人工作多，对他人的支持与帮助不够。
（5）产品成功了，需求、设计、开发、测试等部门或人员争功；产品失败了，大家则互相推诿。
（6）……3、薪酬管理面临的挑战（1）如何牵引员工到核心业务/产品上？（2）如何牵引员工聚焦于核心的业务活动？（3）如何激发员工保持积极进取的工作状态？（4）如何牵引员工注重团队合作？4、薪酬管理原则：导向冲锋任正非：公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。
我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。
在高绩效中寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。
差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。
我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。
价值分配要导向企业的可持续发展；价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。
单元七：基于责任的工资管理 -- 牵引员工承担更大的责任1、案例分析某公司确定新的业务发展方向，放弃大规模的PCB版的研发与制造，转向快速、小批量PCB交付，这就需要员工从聚焦于单一专业领域，到全面掌握PCB的设计与试制等多方面的专业技能，但是员工已经习惯于单一工作领域，不愿意进入多领域内容的工作，怎么办？2、建立基于责任的回报机制机会牵引责任，责任牵引回报，回报牵引人才建立基于职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力的激励机制，倡导团队协作，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。
（1）围绕业务发展定义职位责任，建立基于责任的回报机制员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。
员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。
（2）通过基于责任的回报机制牵引人才公司的工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念。
要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应负责任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。
（3）建立差异化的基于责任的回报机制公司各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确定。
工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡3、职位价值分析根据职位价值确定职级，根据职级定义工资等级职级是采用职位评估方法，就公司的职位对公司价值的大小和职位责任内容进行评估而获得的该职位的级别。
职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。
4、基于职位价值建立岗位工资体系（1）基于职位价值建立岗位工资体系（2）使用职级工资对照表确定员工工资（3）使用职级工资对照表进行招聘起薪单元八：基于贡献的奖金管理 -- 牵引员工做出更大的贡献一、案例分析案例一：某公司产品上市表现不佳，产品相关人员要不要有奖金。
案例二：某公司技术骨干忙于个人工作，对他人的成长和工作帮助不够。
二、调薪管理1、薪酬调整的原则导向冲锋，贡献越大，调薪的机会越多，调薪的幅度也越大。
2、薪酬调整的方法薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高；薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下，现工资越低，调幅越高三、奖金管理1、奖金管理原则（1）奖金要能够符合业务需要，有效支撑业务发展；（2）奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时激励的目的；（3）奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求，非绩效因素的管理要求应由其他激励要素予以合理解决；（4）奖金分配要打破横向平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用；（5）分配应向一线作战部队牵引，加强公司的价值创造和价值管理能力。
2、年度奖金管理华为实践：某系统年终奖金发放3、项目奖金管理华为实践：及时激励-- 项目奖4、特殊贡献奖金管理华为实践：关键技术突破奖3 授课讲师刘冰先生人才管理专家人力资源管理专家原华为公司干部与人才管理专家原华为公司金牌讲师原华为公司讲师导师专业背景10年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发高级经理，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。
