KPI指标说明及改善

②对社会、对生活的责任
③对管理能力的自信度
④个人魅力：口才、感染力、影响力、
号召力、洞察力
整理课件
提高增员率的方法
让业务员意识到： 生存与发展，人力是关键 素质强与弱，考验是增员 成败论英雄，集体荣誉感 寿险路漫漫，增员莫等闲
整理课件
提高增员率的方法
3、职场氛围及团队气氛的营造 ①突出增员月、增员季的职场特色 ②营业区、部增员状况追踪 ③增员市场分析及信息通报 ④增员特别早会及增员别动队的竞赛 ⑤团队气氛的营造：建立集体荣誉感
整理课件
提高人均件数的方法
三、特定目标市场开拓： 1、特殊行业的开拓：你只能拥有一片蓝天 2、特定人群的开拓：量体裁衣 3、交叉销售，职团开拓：撒网打鱼 4、转介绍法：市场延伸
四、管理： 1、有效落实活动量管理， 2、过程管控（主顾100）
整理课件
提高人均件数的方法
3、落实件数责任制——目标管理 4、对主任进行周件数考核→拉动人均件数 5、件数倒推法，追踪管理 6、落实基本法考核，件数不打折 7、适时举办件数竞赛
整理课件
提高增员率的方法
项目
工作内容
考核
培训
扶持
育成
业务主任育成时 限（半年）
‖—————‖——————‖—————‖——
个人业绩追踪
人力发展
团队业绩追
追踪
踪
见习业务主任的 确定标准
见新《基本法》
见习业务主任的 遴选流程确定
人管室依据考核结果提供见习主任名单（1、4、7、10 月的 20 日） 反馈营业区、营业部经理 营业区培训 （23、 24、25 日） 上报人管室培训合格名单（30 日前）
③归属感的建立：物质、精神双丰收 ④低产能者：原因分析、多加关爱 ⑤脱落人员面谈：找出症结点，亡羊补牢 信念+意愿+目标+计划+行动+追踪（检视）

精益KPI指标范文精益生产是一种通过最小化浪费和提高效率的方法来实现持续改进的管理理念。

为了实现精益生产，企业需要明确的目标和指标来跟踪和评估其绩效。

这些指标通常被称为精益KPI指标。

1.生产效率生产效率是衡量企业生产能力的指标。

它可以通过计算生产总量与生产资源的关系来计算。

这可以帮助企业确定其生产过程的效率，并发现可能存在的浪费或瓶颈。

提高生产效率可以帮助企业提高产品质量和交付速度，从而增加客户满意度。

2.一次通过率一次通过率是指在生产过程中，产品或服务能够在第一次尝试时满足所有要求的能力。

一次通过率可以衡量生产过程的质量。

高一次通过率可以降低生产成本和不良品数量，提高产品质量和客户满意度。

3.库存周转率库存周转率是指企业在一定时间内销售或使用库存的次数。

它可以帮助企业了解库存的使用效率。

高库存周转率可以减少库存持有成本，并提高现金流。

4.工作站滞留时间工作站滞留时间是指产品在各个工作站停留的时间。

较长的滞留时间可能是由于瓶颈或浪费引起的。

减少工作站滞留时间可以提高生产效率并减少资源浪费。

5.产品质量指标产品质量指标可以帮助企业评估其产品的质量水平。

这包括产品的缺陷率、退货率和客户投诉率等。

通过监控产品质量指标，企业可以发现潜在的质量问题，并及时采取纠正措施。

6.客户满意度客户满意度是衡量企业产品或服务对客户满意程度的指标。

可以通过定期进行客户满意度调查来收集数据。

高客户满意度可以帮助企业保持现有客户并吸引新客户。

7.收益率收益率是衡量企业经营绩效的指标。

可以通过计算利润与销售额的比例来计算。

高收益率表示企业的盈利能力和效率较高。

8.员工参与度员工参与度是衡量员工积极参与企业持续改进活动的程度。

可以通过员工调查或反馈来评估。

提高员工参与度可以增强企业的创新能力和竞争力。

以上只是一些常见的精益KPI指标示例。

每个企业都可以根据其特定的业务和目标来选择适合自己的指标。

重要的是要确保这些指标与企业的长期战略和价值观保持一致，并用于持续改进和监控进展。

留存率
¶留存率与脱落率相对应，也是用来衡量业务队伍稳定性的指标。 指某时段新进业务员在经过t月后仍然在职的比率，通常我们考察3 个月、6个月和12个月。
转正率
¶指某时段新进业务员经一定时间后转为正式业务 员且月底在职的比率。
正式业务员占比
¶正式业务员占比是一个衡量业务队伍稳定性的指标。 ¶正式业务员占比=正式〔含〕以上业务员月末人数/当月末 业务员总数
期初业务员数
有效人均件数 X
活动率
首年度保费〔FYP〕
¶首年度保费〔FYP〕：报告期内保单的第一年度保费之和。包 括新契约保费和首年度续期保费〔主要针对月缴和季缴情况〕 ¶首年度佣金〔FYC〕：首年度保费*首年度佣金率 ¶FYP方案达成率：报告期内完成FYP方案的百分比。
计算公式=报告期内实际完成FYP/报告期方案目标 根据报告期的长短通常分为月、季、年。 ¶FYP增长率：报告期相对于基期〔参照目标〕的FYP增长比率。 计算公式=〔报告期FYP-基期FYP〕/基期FYP 通常基期都选择去年同期，这样就称为“同比增长〞。
•育成组数
•本人接受的 教育与训练
营业组主任的KPI指标——每天
•辖下业务员的今日出勤及昨日拜访情况 •组织三级早会的质量 •本人拜访客户的情况 •本人拜访准增员对象的情况
营业组主任的KPI指标——每周
•辖下人员的日均拜访量 •辖下人员人均新增准主顾数量 •对组内新人提供的训练、辅导、陪同情况 •本人累计拜访客户数量和新增准主顾数量 •本组积累准增员对象数量
•辖下人员的 日均拜访量
•辖下人员人 均新增准主顾 数量
•对组内新人 提供的训练、 辅导、陪同情 况
•本人累计拜 访客户数量和 新增准主顾数 量
•本组积累准 增员对象数量

常规KPI指标与改进KPI指标一．什么是KPI？KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。

在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。

目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。

在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。

由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。

企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。

常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。

改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。

常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。

企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。

教育机构岗位KPI考核指标及说明一、教育机构岗位KPI考核指标8、教研部老师KPI考核指标10、人事专员KPI考核指标12、会计KPI考核指标13、出纳KPI考核指标14、校区执行校长KPI考核指标15、行政前台KPI考核指标16、咨询主管KPI考核指标19、教务老师KPI考核指标二、岗位KPI考核指标说明1.集团业绩完成率=（当月集团实际完成业绩—退费业绩）/当月集团业绩目标；2.战略规划完成率=年度战略规划分解到每月工作计划完成率；3.集团员工合格率=集团员工当月KPI>=60分的人数/集团员工总人数；4.公司净利润率=(公司当月实际业绩-成本-退费)/公司当月实际业绩5.校区退费率=当月校区退费数量/校区在学学生数量；6.个人退费率=当月个人所带学生退费数量/当月个人所带学生数量；7.部门员工合格率=部门员工当月KPI>=60分数量/部门员工数量；8.教师离职率=当月校区教师离职数量/校区教师总量；9.教师合格率=当月校区教师合格数量/校区教师总量；10.市场到访完成率=月度各校区市场实际到访量之和/市场部月度计划到访量；11、个人负责学生出勤率=个人所教的学生出勤的量/所教的学生数量；12、个人教学效果测评平均分=个人说教学生打分之和/学生数量；13、个人教学资料完整率=个人代课备课率；三、KPI工资核算1、当KPI<60分，则绩效工资为零；2、当60<=KPI<70分，则绩效工资是60%；3、当70<=KPI<80分，则绩效工资是80%；4、当80<=KPI<90分，则绩效工资是100%；5、当KPI>=90分，则绩效工资是120%；。

对于定量的KPI设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系为底线 值为0分，基准值为100分（当然也可以设置三个考核标准，增加理想值为120分）。
具体的考核规则如下：当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝="" 0；当底限值="">实际完成值> < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值)="">
需要强调的是：被考核者的KPI一般不超过8个；每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动 计划来分别制定考核标准；定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级 评判法和关键事件法。 2．基于岗位职责的KPI制定方法 适用的情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考 核者主要从事企业中的基础性工作。 适用于以下人员：研发序列、职能序列、后勤序列。 基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：
定性KPI
考核维度 权重
质量管理体系建设情况评估 按时完成 25％
成果质量
50％
相关外部检查情况
25％
需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。 步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相 应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
2．定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，对定性KPI的考核要尽 量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。

成本会计职位KPI指标及目标说明成本会计职位是负责监控和管理企业成本的职位，其主要职责包括制定成本控制策略、分析成本数据、提出成本优化建议等。

为了评估成本会计的绩效和工作表现，需要设定一些关键绩效指标（KPI）和相应的目标。

以下是一些常见的成本会计KPI指标及目标的说明。

1.成本控制率成本控制率是衡量成本会计有效控制企业成本的指标。

其计算公式为：（实际成本–预算成本）/预算成本。

成本控制率的目标是达到或超过预算成本，能够有效地管理和控制企业的成本开支。

2.成本效益分析成本效益分析是指根据投资和产出之间的比较来评估成本效益。

成本效益分析的目标是通过合理的成本投入来实现最大化的效益。

成本会计应该能够分析各项成本投入的收益情况，并提出相应的优化方案，以提高企业在成本效益方面的表现。

3.成本降低率成本降低率是指企业在一定期间内实施的成本降低项目所获得的成本节省额与原成本的比率。

成本降低率的目标是通过改善业务流程、降低生产成本和材料成本等方式，实现成本的降低和效益的提升。

4.成本遵循率成本遵循率是指企业在制定的预算成本范围内实际支出的百分比。

成本遵循率的目标是确保企业实际成本支出不超出预算，达到成本控制的要求。

成本会计应该能够及时跟踪和分析成本支出，确保各部门和项目按照预算进行成本控制。

5.成本分配准确度成本分配准确度是指企业将各项成本正确分配给相关部门和项目的程度。

成本分配准确度的目标是确保成本分配的公正和准确，避免成本信息的失真和误导。

成本会计应该能够监控成本分配过程中的准确性，并及时发现和纠正任何错误或偏差。

6.成本报告准时率成本报告准时率是指成本会计按照预定时间要求提交成本报告的百分比。

成本报告准时率的目标是确保财务报告的及时性和准确性，以便供管理层做出明智的决策。

成本会计应该能够按时生成成本报告，并确保报告中的数据准确可靠。

总之，成本会计的KPI指标和目标旨在提高企业的成本控制水平，优化成本效益，确保成本的准确性和时效性。

营销活动策划
根据目标市场的特点，策划有针 对性的营销活动，包括促销活动 、广告投放、社交媒体推广等， 以提高
根据目标市场的需求和公司的资 源状况，选择合适的营销渠道， 如线上渠道、线下渠道、合作伙 伴等，以扩大营销覆盖面和影响
力。
通过客户反馈优化产品与服务
建立客户反馈机制
提高客户满意度。
行业趋势与发展动态
趋势1
随着数字化时代的到来，越来 越多的企业开始将营销重心转
向数字化渠道。
发展动态
新兴的数字化营销平台和工具 不断涌现，如短视频、直播等 ；企业需要紧跟时代潮流，创 新营销策略。
趋势2
消费者越来越注重个性化需求 和体验。
发展动态
企业需要关注消费者需求变化 ，提供定制化产品和服务；加 强客户服务，提高客户体验。
重要性
通过对KPI的监测和分析，组织能够了解营销活动的实际效果，及时调整策略， 确保实现预期目标。KPI还为组织提供了明确、可操作的绩效评估标准，有助于 提高组织的管理水平和竞争力。
KPI与营销策略的关系
KPI是营销策略的重要组成部分 ，它为组织提供了可操作的绩效 评估标准，确保营销策略的有效
执行。
THANKS
感谢观看
04
CATALOGUE
案例研究与讨论
成功案例分享与经验总结
案例1
经验总结
某快消品企业通过社交媒体营销策略成功 提高品牌知名度和销售额。
利用社交媒体平台发布有趣、有价值的内 容，建立品牌形象；与目标受众互动，提 高客户参与度和忠诚度。
案例2
经验总结
某电子产品企业通过开展定制化服务成功 吸引潜在客户并提高客户满意度。
提供定制化产品和服务，满足不同客户需 求；加强客户服务，提高客户体验。

35%
5－0.25×次数－2×次数 =
30%
5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]=
30%
5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止）
5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/ 实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止）
15% 15%
办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理 控制各部室的办公费用使用。
2、招待费用控制 办公室1
办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制 各部室的招待费用。
3、内部服务满意率
各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调 查，详见“服务满意率调查表”。
4、总经理指令督办查办落 实率
5、年内申报项目完成率
5－0.5×天数 =
30%
5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0 、5为止）
35%
5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止）
15%
5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0 、5为止）
25%
5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 =
1、市场技术支持满意率
研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场 支持的满意率。
研究中心 2、方案设计成功率
研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案 设计的满意率。
研究中心
3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制
１、车辆费用控制
每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提 供每月的实际费用。

收集数据
通过各种渠道收集相关数据，确保数据的 准确性和可靠性。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式进行呈现 ，以便于理解和应用。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分析和比较， 找出优势和不足。
02
KPI绩效数据收集与整理
数据收集方法
01
02
03
定期收集
按照设定的时间周期，如 周、月或季度，进行KPI 绩效数据的收集。
KPI绩效分析与改善措施
汇报人： 2023-12-19
目录
• KPI绩效分析简介 • KPI绩效数据收集与整理 • KPI绩效分析 • KPI绩效改善措施 • KPI绩效改善案例分享
01
KPI绩效分析简介
定义与目的
定义
KPI（Key
Performance
Indicators）绩效分析是对企业
或组织在特定时期内运营果进
数据解读与问题识别
解读关键绩效指标
对整理后的数据进行解读，了解 关键绩效指标的变化趋势和表现
。
问题识别
通过数据对比和分析，识别出存在 的问题和不足之处。
原因分析
对识别出的问题进行深入分析，找 出问题的根本原因。
03
KPI绩效分析
员工层面分析
员工个人绩效
评估员工在一定时期内的工作表 现，包括工作质量、工作效率、
详细描述
通过制定员工激励计划，包括奖金、晋升、培训等多种激励方式，激发员工的积极性和创造性。同时，建立激励 机制与绩效评估体系的关联，确保激励措施与员工绩效相匹配，提高整体绩效。
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调整目标与期望值
目标设定
根据实际情况设定合理的KPI目标，确保目标具有可实现性和挑战 性。

绩效考核指标调整说明一、绩效考核的重要性与目标绩效考核是企业人力资源管理的重要环节，旨在评估员工的工作表现、业绩和潜力，为企业战略目标的实现提供有力支持。

通过绩效考核，企业可以发现员工存在的问题，及时调整管理策略，激发员工的工作热情和创造力，提高企业的整体竞争力。

本次绩效考核指标的调整旨在更好地实现企业的战略目标，提高员工的综合素质和业绩水平，促进企业和员工的共同发展。

二、指标体系的设计原则和依据本次指标体系的设计遵循以下原则：1. 紧扣企业战略目标，确保指标体系与战略目标的一致性；2. 客观公正，以事实为依据，避免主观臆断；3. 全面覆盖，涵盖员工的工作职责、技能、态度等方面；4. 可操作性强，确保指标数据的可获取性和可衡量性。

指标体系的设计依据包括：1. 企业战略规划和发展计划；2. 部门职责和岗位职责；3. 员工能力和素质要求；4. 行业标准和最佳实践。

三、指标调整的背景和原因随着企业战略目标的调整和市场竞争的加剧，原绩效考核指标体系已不能适应企业发展的需要。

主要原因包括：1. 指标体系不够完善，部分指标已不能满足当前发展需要；2. 指标权重分配不够合理，部分指标的考核过于侧重；3. 指标数据不准确，存在主观因素干扰；4. 员工对绩效管理的参与度不高，满意度有待提高。

四、具体指标及权重分配变化情况本次调整对原指标体系进行了优化和完善，具体变化如下：1. 增加关键绩效指标（KPI），强调对企业战略目标的支撑作用；2. 调整部分指标的定义和计算方法，使其更加科学合理；3. 优化指标权重分配，根据岗位性质和重要性，合理调整各项指标的权重；4. 增加能力素质指标，关注员工的个人发展和综合素质提升。

具体指标及权重分配如下表所示（以某企业为例）：表：绩效考核指标及权重分配表（某企业）注：以上数据仅为示意，实际数据根据企业实际情况而定。

五、调整后可能带来的影响与效果分析本次指标调整将对企业和员工产生积极的影响和效果，主要包括：1. 更好地支撑企业战略目标的实现，提高企业的整体竞争力；2. 提高员工的综合素质和业绩水平，促进员工的个人发展；3. 提高绩效管理的科学性和公正性，增强员工对绩效管理的参与度和满意度；4. 推动企业形成良好的绩效文化，促进企业和员工的共同发展。

XXXXX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书前言关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。

关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。

事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。

管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。

否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。

对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。

对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。

KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。

一、财务类指标1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。

月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。

出单人力
统计期内累计标准保费大于0且期末在职的代理人人 数。（承保出单人力还须扣除契撤标准保费） 可按职级分为试用实动人力、正式实动人力、主任以 上实动人力。
注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落的人力。
20/95
人力指标─活动率
活动率
报告期出单人力占报告期末人力的比率。 活动率=出单人力/期末人力
注意：可根据需要分别计算TA活动率、CA活动率 例：5月份实动人力180人，而本月末人力200人。 则：5月份活动率=180/200=90%

活动率指标是反映部门活动情况及队伍稳定性的重要指标之一。
21/95
人力指标─增员率
增员率
报告期新进业务员人数与期初人力的比率。 增员率=报告期新进业务员人数/期初人力 有效增员率=报告期转正人数/平均人力
平均人力=（期初人力+期末人力）/2
例：1月初业务员人数1000人，1月末业务员人数1200人。 则：2月初人力为1200人。 1月份业务员平均人力=（1000+1200）/2=1100人 注意：季度内月平均人力=当季各月平均人力之和/3 年度内月平均人力=当年各月平均人力之和/12
19/95
人力指标─出单人力
有效人均件数
报告期内平均每位出单 业务员完成的保单件数。 有效人均件数=报告期新 契约保单件数/当月出单人力 例：2月份完成新契约2800件，2月份出单业务员1400人。 则：2月份有效人均件数=2800/1400=2件/人 有效人均件数体现出单人员的活动能力及销售技巧。
15/95
活动：连连看


年初用于制定年度计划时的参考指标。上级公司多以次为依据对下 级公司下达保费计划 年末用于比较当年首期保费与历年首年保费的增减情况。首年保费 增长率又称“同比增长”

计算公式：
前数第3个月新进且当月末在职的正式业务员人数
3个月转正率=
前数第3个月新进业务员总数
前数第6个月新进且当月末在职的正式业务员人数
6个月转正率=
前数第6个月新进业务员总数
2.“转正率”(2/3)
改善三个月转正率的方法
加强增员选择
➢ 明确适合营业单位的增员标准 ➢ 加强营业单位增员的计划性 ➢ 提升业务人员的增员技能 ➢ 严格选择流程
计算公式： 增员率= 某统计时间段内新进业务员人数 该统计时间段内平均人力
增员率反映出营业单位增员的效率
说明： ① 统计时间段的最小单位为月 ； ② 平均人力按月计算，为（月初人力+月末人力）÷2；计算某时间段内的平均人力，则
为该时间段内各个月平均人力之和除以月数。
1.“增员率”(2/4)
增员率偏低的原因
......
3.“脱落率”(3/5)
降低脱落率的方法
优化增员选择流程
➢ 明确增员的选择标准 ➢ 建立增员来源人才库 ➢ 熟悉缘故增员、转介绍增员等方法 ➢ 熟练掌握“二五增员法”等面谈技能
3.“脱落率”(4/5)
降低脱落率的方法
强化衔接训练力度
➢ 增员角色扮演、案例研讨 ➢ 严格新人销售逻辑通关，案例研讨 ➢ 加强新人衔接训练 ➢ 主管市场陪同辅导
3.“脱落率”(5/5)
降低脱落率的方法
过程管控、辅导与激励
➢ 落实早夕会过程管控，持续进行职涯规划宣导 ➢ 个别辅导、寻找工作动机等激励点 ➢ 一对一激励、公开表扬、赞美 ➢ 加强业务追踪力度 ➢ 明确工作标准
4.“留存率”(1/2)
某时段新进业务员在经过一段时间后仍然在职的比率。是 批次追踪业务人员留存情况的一项指标。通常考察6个月留 存率及13个月留存率。

KPI指标①KPI（key Performance Indicator)K：关键P：业绩I：指标②建立KPI的意义单位目标人数本月累计举绩人数件数人均件数件均保费一300万50 52万160万16 45 0.9 1.16 部二300万46 35万155万22 75 1.63 0.6 部三300万43 40万158万28 90 2 0.47 部③首年新单保费（FYP）保单第一年度保费之和④首年佣金（FYC）首年保费×首年佣金率5、各项技术指标1)月平均人力=（期初人力+期末人力）/22)季度平均人力=当季各月平均人力之和/33)年度平均人力=各月平均人力之和/126、FYP计划达成率：=实际完成FYP/FYP计划7、人均FYP：=实际完成FYP/期初人力8、人均产能：=实际完成FYP/举绩人力9、件均保费：=实际完成FYP/新单件数10、人均件数：=新单件数/期初人数11、有效人均件数：=新单件数/当月举绩人数12、举绩率: =举绩人数/期初人数14、增员率：=新进业务员人数/期初人力15、脱落率：=脱落人数/期初人力15、达成率：=预定计划/已达成常见的KPI指标分类结果指标：（FYP FYC 达成率）管理指标：（举绩率人均FYP 人均FYC 人均件数）技能指标：（人均产能有效人均件数件均保费）人力指标：（增员率脱落率）业绩指标：（FYP FYC 人均FYP 人均产能件均保费人均件数有效人均件数保单持续率各险种FYP比率期交比率……）人力指标：（期初人力期末人力平均人力举绩人力举绩率实动率增员率脱落率……）相关KPI的表现1、举绩率（团队士气的关键指标）表现为：出勤率、活动管理、会报管理、虚人力举绩率偏低的原因：提高举绩率的方法：①出勤率不高1、完善出勤管理②会报管理流于形式2、改善早会质量③活动管理未落实3、完善出勤管理④销售技巧欠缺4、开好二次早⑤制度落实不够5、落实活动量管理、计划与活动⑥职场氛围差、士气低6、加强技能训练、陪访⑦虚人力太多7、清除虚人力2、人均件数（实动率的关键指标）表现为：队伍活动量队伍业务潜质客户资源虚人力人均件数偏低的原因：提高人均件数的方法：①拜访量不足1、落实活动量管理、计划与活动②制度落实不够2、落实晋升、考核、辅导、激励等制度③主管本身技能不高3、提升主管辅导、销售能力④销售技巧不高4、落实单位衔接教育和训练⑤客户资源枯竭5、新商品组合促销——件数竞赛⑥虚人力太多6、整理客户卡7、清除虚人力3、件均保费（销售技能的关键指标）表现为：队伍的展业能力队伍的业务品质件均保费偏低的原因：提高件均保费的方法：①经济因素1、正确的销售观念②市场因素2、检讨商品组合，提高保额③销售观念3、提升推销技巧，训练销售高保费能力④客户层面4、成功经验交流⑤商品策略5、不断寻找客源，提高客户层面⑥推销能力6、提升个人素质，学习相关知识7、不断实践，及时总结4、人均产能（市场拓展能务的关键指标）表现为：队伍的战斗力队伍的技能人均产能偏低的原因：提高人均产能的方法：①目标市场1、市场转移②件均保费过低2、提升件均保费③促成技巧3、需求导向、组合销售④客户层级4、强化促成技能训练5、提升个人素质5、人均FYC（团队稳定的关键指标）表现为：队伍战斗力队伍稳定性队伍综合素质偏低的原因：提高人均FYC的方法：①销售导向（规模、推动）1、正确导向②活动量太低2、强调FYC考核③销售技能偏弱3、抓好活动量管理④虚人力4、提升销售技能5、清掉虚人力6、增员率（组织发展意愿的关键指标）表现为：队伍成长能力职场氛围增员技巧增员率偏低的原因提高增员率的方法：①从业意愿不高1、剖析《基本法》，启动意愿②缺乏必要的增员技巧2、增员技巧、话术的训练③无增员氛围3、增员工作日常化④主管缺乏个人魅力4、改善职场氛围、提升士气、提升收入⑤新人脱落率太高5、举办创业说明会6、加大育成力度，降低脱落率7、脱落率（组织发展稳定与否的关键指标）表现为：队伍稳定增员渠道主管辅导能力新人育成脱落率偏高的原因：降低脱落率的方法：①增员目的有偏差1、不搞增员运动②增员渠道有问题2、制度增员（基本法）③没有甄选3、规范增员流程④主管辅导意愿和能力不足4、推广甄选系统⑤新人育成存在问题5、提升主管辅导的意愿和能力⑥职场氛围6、改良新人育成方法7、提升士气，改善职场氛围。

员转正的气氛
53
54
* 业绩不好
公司给予的压力太大
- 技巧差
- 拜访量不足
* 市场压力
- 不利报道
- 素质低
* 组员之间的关系不和
- 客户的选择性
* 身体不好
* 组员与主管的关系不和
* 家庭不支持
* 缺乏辅导
55
* 加以培训与训练 * 加强活动量管理与辅导
* 做好组员家访
* 帮助组员分析 * 树立正确的从业观 * 给予关心，调整好作 息，加强时间管理
保费 =（人力 * 拜访次数）/10 * 件均 保费 = 。。。。。。
19
首年保费
指标关系图
活动率
有效人均件数
人均产能
件均保费
有效增员率提高 脱落率降低 有效人力增长
活动量提高
新增名单
约访 转介绍
拜访客户
计划100 再访
新增准主顾
活动管理
20
21
案例作业：
有甲乙两个理财团队，他们的人力状况是： 1、甲团队：总人力22人，其中新人6人 （本月新增4人），有效人力13人，团队 主管3人，经理1人，离司4人
•85%
•60000元 •40000元
•3件
•5件 •15000元
9
KPI指标定义与计算公式：
项 目 •标准值 •9% •6% •20%
• 增员率=本月新进人数/本月平均人数
• 脱落率=本月脱落人数 / 本月平均人数 • 3个月转正率=3个月内转正人数/3个月前入司人数
• 有效人力成长率=本月正式业务员以上人数/上月 正式业务员以上人数
22
回答： 1、试计算甲乙两个理财团队的目标完成率、破零 率、人均保费、人均件数、人均产能、有效人均 件数、件均保费、人均绩效、增员率、脱落率

KPI指标说明第一部分PMT 类KPI指标一、CPD 推行类指标1、决策评审点管理效率2、项目进度偏差率3、项目周期, 阶段周期及偏差4、市场响应速度二、质量类指标5、客户满意度6、客户反馈产品缺陷（产品故障率）7、客户服务支持费用比重8、产品保修费用比重三、效率类指标9、产品器件效率9.1 PMT 器件替代率9.2 PMT 器件复用率9.3 PMT 器件优选率9.4 PMT 器件累计增长率四、市场成功/投资类指标10、市场份额11、税前利润率12、销售收入增长率13、毛利率14、研发投资效益15、废弃项目比重16、新产品销售比重第二部分PDT 类KPI指标一、CPD 推行类指标1、决策评审点准备度2、项目进度偏差率3、项目周期, 阶段周期及偏差4、研发费用预算执行符合度5、设计成本目标完成率二、质量类指标6、客户反馈产品缺陷三、效率类指标7、产品器件效率7.1 器件替代率7.2 器件复用率7.3 器件优选率四、市场成功/投资类指标8、PDT合同-关键要素第一部分PMT 类KPI指标1、决策评审点管理效率【指标名称】决策评审点管理效率【指标定义】PMT对产品进行的各类决策评审活动的有效性统计。

【考核对象】 PMT【设置目的】衡量PMT决策评审工作的效率，发现评审点管理中的问题，分析问题产生的原因并提出改进措施（比如促使PDT全面充分地完成决策评审准备工作等），以促进PMT 准确高效地作出决策。

【统计部门】PMT的秘书机构【统计方法】秘书机构的秘书根据自己的记录，对一个季度内PMT的决策评审数据进行统计：1、实际决策评审次数。

2、有效决策评审次数；一个产品或者版本到了一定阶段，PMT需要对其进行决策评审以确定下一步的进展方向。

关于正式公布往常的产品，通常在每个决策评审点时进行1次决策评审；关于进入生命周期阶段的产品，可根据公司规定，每隔一段时间进行1次评审。

由于某些原因（比如市场形势突变、公司战略转移、评审不通过等），一个决策评审点的评审次数可能会超过1次。