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优秀经理人的主要事迹优秀经理人的主要事迹经理人是企业中最关键的角色之一，他们的管理能力和领导能力直接决定了企业的发展，是企业成功与否的关键所在。
优秀经理人的主要事迹涵盖了他们的管理能力、实践经验和团队领导力等多个方面，在这篇文章中，我们来探索一下优秀经理人的主要事迹。
管理能力首先要说的是优秀经理人的管理能力。
一个优秀的经理人必须具备一定的管理能力，包括战略规划、团队协作、资源调配等，更重要的是他们必须在管理方面保持专业的素养，及时根据企业的变化做出调整。
比如，Steve Jobs 是一个极具管理能力的经理人。
他是苹果公司的创始人之一，一直担任CEO职位，并在他掌舵下，苹果公司快速成长。
他的每一次创新都能够匹配现有的市场需求，如iPod，iPhone 和iPad。
但是Jobs 的管理风格非常苛刻，他有时候会以非常冷酷的方式对待员工，在公司内部也是非常极端的人物。
尽管存在这些缺点，他的管理能力让苹果成为了全球最有影响力的科技公司之一。
实践经验其次要提到的是，优秀经理人的实践经验非常丰富。
他们善于在实践中总结经验，抓住潜在的机会，清晰地规划蓝图，以确保企业能够稳步发展。
作为实践经验出众的经理人之一，马云是很好的例子。
他是中国电子商务巨头阿里巴巴公司的创始人之一，拥有着丰富的实战经验。
他通过不断尝试，用掌握的技能迅速适应变化，并将所得到的经验分享给运营团队，帮助企业在激烈的竞争环境中脱颖而出。
团队领导力最后，优秀经理人的团队领导力也非常重要。
他们能够带领企业获得成功，通过自身的积极进取和鼓励，激励团队成员为企业的目标而共同努力。
比如，杰夫·贝佐斯是亚马逊公司的创始人和CEO。
他用自己的领导力打造了亚马逊的成功。
他非常注重公司文化和员工发展，并善于激发员工的灵感和成长。
这种领导方式激励了员工的创造力，让亚马逊赢得了大量粉丝和客户，并成为全球电子商务的代表品牌。
的确，优秀经理人的经验与管理风格都是以实践和教训为基础的，他们还涉及到了很多方面，例如对组织的理解和行为模式的一些技能等，但上述三个方面无疑是卓越产品的关键。
案例一科龙公司的竞争优势由于外国品牌的大规模输入，科龙公司成了国际跨国公司走向中国市场首先征服的对象，国外一大公司总裁曾扬言：“我们要在中国制造与容声冰箱技术参数相同的冰箱，宁肯三年亏损２．５亿元，也要让容声冰箱在中国消失。
”科龙公司制定了“你打进来，我打出去”的政策加快了在香港发行Ｈ股的运作步伐。
急调精英，成立了Ｈ股票上市办公室，香港科龙发展有限公司正式成立，全权负责科龙公司的进出口贸易、信息情报的收集和海外市场的开拓。
机构改革从高层到底层全面铺开，总公司除继续直接管理销售公司和物资公司外，已让冰箱、空调、配件、投资拓展、商贸５个公司直接走向市场；销售收入和市场占有率节节攀升。
１９９６年销售收入４７亿元，连续６年保持国内冰箱市场占有率第一。
１９９７年订货会上，货值超过７８亿元。
耗去数以亿计的技术改造投入资金，换得２８秒钟生产一台冰箱的记录。
１９９６年盛夏，科龙公司Ｈ股于７月２３日正式在香港挂牌上市，并由此开创了中国首家家电企业和首家乡镇企业在港上市的先河，募集到８亿元人民币。
科龙成功地迈入国际融资市场和国际经济市场，靠冰箱和空调两大系统６０多个品种左右逢源，不断拓展着自己的生存空间。
科龙人不断集中独特的技术，在国内首创电子除臭和旋转冰格功能；率先开发出全无氟电冰箱、率先推出全自动除霜功能；首家通过国内技术鉴定，比国家Ａ级电冰箱节电３６％；首家推出大圆弧门、太空流线型冰箱外观；花费３０００万元从日本引进热转印冰箱外观，又一次带动我国冰箱外观革命性变革和产品升级。
科龙人关心质量胜过生命，他们的质量口号“零缺陷”。
所谓“零缺陷”，其内涵就是把住工人的工作质量关，让每个人、每个环节都不出问题。
而达到“零缺陷”的手段则是ＩＥ（工业工程）方法。
ＩＥ是“科龙”全面质量管理中“质量改进”目标的发展，即不断改进，永不满足，工作不但要做好，还要完善。
为了保证“零缺陷”质量目标的顺利实施，十几年来科龙公司深入开展全面质量管理，建立健全了一整套质量管理体系：１、建立和健全质量管理机构是落实“质量取胜”战略方针的组织保证。
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==姚吉庆案例篇一：姚吉庆案例姚吉庆在华帝的职业经理人之梦一、序姚吉庆，山西运城人，1964年出生。
1986年从南京理工大学导弹发射架专业毕业，在山西一家军工企业工作8年，曾任质量处处长。
1994年，姚吉庆在乐百氏老总何伯权手下当幕僚，和同在一个镇上的华帝的七位老板结识。
不满足于总躲在幕后，两年后离开何伯权，姚吉庆来到广东开平的一家港资洁具公司工作，从质量总监做到了总经理。
1997年，在华帝老板的热情邀请下，姚吉庆加盟华帝，受聘为市场总监。
1992年4月，在邓新华的带领下，7个敢闯敢干、头脑灵活的汉子聚集在一起，在广东中山市创立了华帝燃具有限公司。
这7个人都各有所长。
邓新华擅长组织团结人，他能够使各种不同的人在一起合作，为共同的目标而奋斗。
黄文枝最初是一家燃具小厂的厂长，对这个行业非常熟悉。
而黄启钧是另一家有名的燃具公司的市场部经理，是业内的营销高手。
其他几位如李家康、关锡源、杨建辉、潘权校也分别在行政、销售和生产等方面各司其职。
虽然他们7人都参与了公司的经营和管理，但同时也达成协议，他们各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲。
7位创始人各占10%的股份，黄启钧，1962年出生，只有高中学历，但却是华帝集团七位股东中年纪最轻、学历最高、并且是唯一一位以知识入股的人。
其余30%的股份由当地村政府以土地入资，公司需每年向村政府缴纳固定的股金。
这样，7人同坐一间简陋的办公室，开始了他们艰辛的创业历程。
到了1995年，成立四年的华帝冲上了行业龙头，从此再也没有下来过。
二、姚吉庆在华帝的头两年1997年8月，姚吉庆来到正处在调整过程中的华帝，先做市场总监。
他认为当时企业在经历最初的高速发展期后，要解决的是企业由人治向法治的过渡以及怎么进行规范化管理的问题。
姚随后提议对市场和销售系统做整合。
家族企业职业经理人案例家族企业是指由一个或多个家族成员拥有并经营的企业。
在家族企业中，职业经理人扮演着至关重要的角色。
他们通常是经过专业培训和教育的，具备丰富的管理经验和技能，被雇佣来管理和运营家族企业。
以下是一些职业经理人在家族企业中的案例。
1. 案例一：张先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有硕士学位，并在知名企业担任过高级管理职位。
作为职业经理人，他负责制定企业的战略目标和发展计划，并监督企业的日常运营。
他通过专业的管理技巧和市场洞察力，帮助企业实现了持续增长和市场份额的扩大。
2. 案例二：李女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有工商管理硕士学位，并曾在知名咨询公司工作。
作为职业经理人，她负责制定企业的营销策略和品牌定位，并带领团队开展市场推广活动。
她通过精确的市场分析和创新的营销策略，帮助企业打造了知名品牌，并实现了销售额的大幅增长。
3. 案例三：王先生是一家家族企业的职业经理人。
他在国外留学期间获得了工程管理硕士学位，并在国际知名企业担任过高级项目经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的项目管理和技术研发，确保项目按时交付并达到高质量标准。
他通过良好的团队合作和项目管理技巧，帮助企业实现了多个重要项目的成功。
士学位，并在银行业担任过高级风险管理职位。
作为职业经理人，她负责企业的财务管理和风险控制，确保企业的财务稳健和风险可控。
她通过精确的财务分析和风险管理策略，帮助企业实现了稳定的盈利和资金流动。
5. 案例五：刘先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有人力资源管理硕士学位，并在跨国公司担任过高级人力资源经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的人力资源规划和员工管理，确保企业拥有高素质的人才队伍。
他通过人力资源管理的最佳实践和员工激励措施，帮助企业实现了员工满意度的提升和组织绩效的改善。
6. 案例六：黄女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有市场营销硕士学位，并在国内知名企业担任过高级市场营销经理职位。
案例四高智力人群的管理１９９８年９月的一天，智明公司会议室的空气显得比较沉闷。
郑总经理、人力资源部蔡经理和新进公司的１５名技术人员正在进行严肃的对话。
郑总经理：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗？”一片沉默。
郑总经理：“这段时间来，公司业务发展很快，平时我尽忙于处理事务性工作，一直没有抽出时间来关心你们，很抱歉。
今年能从我所向往的名牌大学招收到你们，你们愿意来我们公司，我非常高兴，也非常重视你们，不希望你们离开。
”还是一片沉默。
郑总经理：“今天我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊重大家的各种想法。
”会议室稍有动静。
甲开口：“今年４月份贵公司到我们学校招聘，出于毕业后有所作为的想法，我们慕名来到这里。
但是，公司的管理令我们感到失望。
从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们工作是为了什么。
”乙接下去说：“招聘的时候，林经理（林经理是某项目的负责人，被临时抽调去招聘新员工）答应的月工资是１６００元。
７月２３日，我们来报到了，报到后方知试用期工资仅８５０元／月。
月底拿到的第一次工资是按天计算的，８天总计是２１３元，这无疑给我们泼了一盆凉水。
第二个月的工资，扣掉办理有关的人事手续费１００元，午、晚餐伙食费３００元，再扣掉住宿费用１００元，到手的仅有３００元。
工资的高低并不是最重要的，但这种计算报酬的方法是对我们的轻视，也是对我们母校的公开蔑视。
我们会告诉母校以后不再推荐同学来这里工作。
”丙也开口了：“你们这么斤斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只好按小时来计算工作。
以往我们为了完成项目，考虑到工作的连续性，经常自愿加班到夜晚１２点。
我们愿意这么做，也从工作中找到不少的乐趣。
但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时间，该下班就下班。
我们清楚手上的项目要在９月１０前完成，现在明确告诉你，就是到了１１月１０日也交不了差的。
”甲又说：“不过，我们已经商量好了，现在暂且不辞职，等学到本领后，再离开这里。
(完整版)四有卓越经理案例（完整版）四有卓越经理案例一、背景介绍：最近，我们公司评选出一位具有卓越管理能力的经理，他的名字叫张强。
通过对他的工作表现的观察和分析，我认为他展现了以下四个方面的卓越经理特质：二、创新思维：张强在工作中展现了非凡的创新思维。
他对传统的经营模式进行了独特的改进，通过引入新技术和方法，提高了公司的效率和竞争力。
他还鼓励员工提出创新的想法，并积极支持他们将这些想法转化为实际行动。
三、领导能力：作为一名卓越的经理，张强展现了出色的领导能力。
他清晰地传达了公司的目标和愿景，激励和鼓舞员工共同努力。
他善于推动团队合作，在困难和挑战面前保持冷静并找到解决问题的方法。
他能够有效地指导和支持下属，并提供必要的反馈和指导。
四、人际关系：张强在处理人际关系方面非常出色。
他擅长与团队成员建立良好的沟通和合作关系。
他在决策过程中尊重每个人的意见，并倾听其他人的想法和建议。
他能够处理冲突，并通过有效的沟通解决问题。
他对团队成员的需求和关切非常关注，并采取措施提供必要的支持和帮助。
五、目标导向：张强具备强烈的目标导向。
他对公司的发展设定了明确的目标，并制定了详细的实施计划。
他不仅关注短期目标的达成，还注重长期战略的规划。
他善于分析市场趋势和竞争环境，并相应地调整公司的战略和目标。
结论：张强展现了出色的创新思维、领导能力、人际关系和目标导向。
他在公司中的表现令人印象深刻，并成为其他经理们的榜样。
他的成功经验值得我们借鉴和研究。
（以上内容仅为个人意见，不代表公司观点。
如有引用请务必确认内容的准确性。
）。
技能题案例1:沃尔玛与凯玛特的价格策略沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年,两家企业都是从折扣商店起家,并相继转成以大型综合超市为主要业态。
在后来40年余年的相互竞争中,两家企业均成长非常快,而凯玛特在1990年以前的发展一直快于沃尔玛,而在1990年沃尔玛超过凯玛特后,沃尔玛就一直处于领先地位,直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一,而凯玛特申请破产保护的消息。
这里主要介绍一下两家公司的价格策略。
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价,始终如一”,它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售,而是所有商品都以最低价格销售;不仅是在一时或一段时间低价销售,而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售,而是在所有地区都以最低价格销售”。
正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至行业最低,真正做到了天天平价。
凯玛特也是以成本领先战略为自己的基本竞争战略,体现在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。
但凯玛特的定价不是追求天天平价,而是实施差别毛利率法,将一些促销商品价格定得很低,而另一部分非促销商品价格定得相对较高,并且为了吸引顾客,促销商品定期更换。
凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮”,商场的某一商品会突然亮起蓝灯,然后以很低的价格短时间内销售,这一促销方式吸引了大量顾客。
问题:1.两家零售公司采用的是什么价格政策?2.两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?问题一:两家零售公司采用的是什么价格政策?答:沃尔玛采用的是稳定价格政策;凯玛特采用的是高/低价格策略问题二:两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?答:凯玛特公司采用的价格政策的好处是:1.刺激消费,加速商品周转 2.同一种商品价格变化可以在不同市场上具有吸引力 3.以一带十,达到连带消费目的 4.对于以价格作为竞争武器的零售商稳定的低价政策很难长期保持。
弊端是:1.减低消费者的忠诚度 2.库存管理的难度 3.增加人员开支与其他费用 4.服务水平难提高,增加日常管理难度。
成功的职业经理人案例人力资本地位正在逐步得到承认，并作为一种制度安排引入了企业。
作为人力资本所有者的职业经理人对企业能否发展壮大的作用重大，以下是我分享给大家的关于成功的职业经理人案例，欢迎大家前来阅读!成功的职业经理人案例篇1：刘永华，20xx年入司，经历了冰洗督导、行政副店长、副店长，再到店长的岗位。
而通辽金叶广场店，从20xx年5月1日开业至今，连续8年被评为优秀连锁店，有人曾经问过刘店："你是怎么干的?从年销售20xx万做到1.2亿?"刘店的回答非常朴实简单："我认为方法只有一个，就是从领导到员工对待工作的认真执著踏实，一心钻研市场，听、学、看、做，通过长期的操作执行，将每项活动做到踏实落地。
"说到事业经理人，刘店的观点也很质朴，她觉得事业经理人不是靠说的，而是靠一点一滴做出来的。
对于销售服务行业，刘店特别重视服务，特别是对于客诉，在她看来这并不是坏事，只有通过客诉能更清楚的看到店面存在的不足。
更能通过客诉，考验每位员工的职业道德，是否能在顾客不讲理的时候仍然笑脸相对，是否能够不是门店造成的原因而仍细致耐心的为顾客解决问题。
想看到员工或促销员真正的品质如何，从客诉这事儿上能看的更清楚，往往是成交后，产生的服务更能得到顾客的认可与好评。
她告诉她的团队成员，想要抓住长期的财脉，就必须培养自已做到热心肠，多主动帮助别人，这不仅仅是顾客，是身边的每个与你接处的人，只有得到别人对你的认可时，我们想要的自然就水到渠成，在有就是好的业绩。
谈到事业经理人的一个显著特点——执著共创，她说经营思维和个人潜能均是被逼出来的，为什么这样讲，就拿20xx年重装开业来讲吧!那次开业通辽金叶广场店创造了3天990万元的销售新高，而店面只有2500平方米，这是怎么做到的呢!其实，正是公司推进的精准营销的细节方法，将宣传方案细化落地。
先确定任务分解：任务：800万，开业时间：8.15-17 平均客单价：5000元。
双雄的交锋１９７８年百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
从１９５０年到１９５８年，百事可乐的销售额增长了２倍。
１９６０年，百事可乐公司把它的广告业务交给了ＢＢＤ＆Ｏ广告公司。
该公司把火力对准可口可乐的“传统”形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的软饮料。
它在全国各地推出的第一个口号是“为了那些思想年轻的人们”。
百事可乐自称它已经具备了“新一代”的口味。
当可口可乐公司试图对百事可乐俘获一代人的广告作出反应的时候，发现它对百事可乐的优势已经衰减到２∶１了。
随后就出现了百事可乐的挑战。
１９７５年，品尝试验在达拉斯首次进行，１９７６年就形成了全国性的广告战。
百事可乐公司的调查表明，在不看商标的品尝试验中，百事可乐比可口可乐更受欢迎。
广告宣传已经达到预期的目的：让消费者们重新考虑他们对“老”乐的忠诚，并把它与“年轻”的可乐作一比较。
百事可乐的销额猛增，每售出２瓶百事可乐，可口可乐只卖出３瓶。
《商业周刊》已经开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈的进攻。
１９７８年也是可口可乐公司同联邦贸易委员会（ＦＴＣ）奋战的第七个年头。
ＦＴＣ反对软饮料行业的特许包装体制。
这些包装公司当中只有一些部分地属于可口可乐公司；而百事可乐的包装公司大部分是公司自己的。
可口可乐公司必须依赖那些合作的、但又是各自独立的亚特兰大以及全国各地的包装商，它们也是可口可乐公司所有软饮料的销售者。
由于这些包装商们有可能在它们享有特权的地区滥用专卖权，联邦贸易委员会正对这种延续了几十年的体制进行调查。
１９２１年双方达成协议，可口可乐公司的特权合同给独立的包装商们在它们的势力范围内享有可口可乐的专有权。
合同还保证它们从可口可乐公司购买的原汁的价格保持不变。
在通货膨胀的７０年代，可口可乐公司感到必须修改合同，否则公司的利润率将持续下降。
为此，公司需要说服它在美国的大约５００位包装商中的半数以上来签订一项新的合同。
经理人必读的鼓励4种案例--拓展培训“人力资源〞与“人力资本〞的本质差异是看它是否持有公司股权。
有股权就是资本。
那么，不同类型、不同阶段的企业又如何设计自己的股权鼓励方案呢？股票期权――高科技公司背景特点：某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及效劳的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票方案用于股票期权鼓励。
公司预计2006年在境外上市。
目前公司处于开展时期，但面临着现金比拟紧X的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。
在这样的背景下，经邦咨询为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权方案。
主要内容：1〕授予对象：这次股票期权方案首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的员工。
2〕授予价格：首次授予期权的行权价格为$0.01，被鼓励员工在行权时只是象征性出资。
以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。
3〕授予数量：拟定股票期权发行最大限额为1460500股，首次发行730250股。
期权的授予数额根据公司相关分配方案进展，每年可授予一次。
首次授予数额不高于最大限额的50%；第二年授予数额不高于最大限额的30%；第三年授予数额不高于最大限额的20%.4〕行权条件：员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%.公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保存或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。
如果公司3年之后不上市，那么要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。
案例分析：1〕鼓励模式：这是一家典型的高科技企业，公司的成长性较好。
最适合高科技企业的股权鼓励模式就是股票期权。
由于该公司是境外注册准备境外上市，没有国内上市公司实施股票期权方案存在的障碍，因此选择采用股票期权方案是很适宜的。
从企业生产经营的各个角度，为经理人厘出这些优秀案例，粹取其值得吸收的精华，指出其操作过程中的不足，是我们评选这组最佳案例的缘由。
这组案例，均是发生在知名企业的标志性事件，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。
最佳战略案例：华可推荐度：★★★★★关注率：★★★★★关键词：国际化、并购、分拆、上市●经典动作：1. 2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。
这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。
2. 2004年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。
3. 华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。
4. 2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。
●价值点：华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。
这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。
上市也是“国际化”的需要，它不但与华为的竞争优势密切相关，而且是风险社会化的需要。
拆分则是伴随着各种上市努力出现的；并购、股市投资等外部增长方式的引进，可以大大提高扩张的效率和降低扩张的风险。
不过，华为如果不尽快将剪不断、理还乱的股权结构厘清，可能会成为其上市和进一步国际化的障碍。
最佳营销案例：可口可乐决胜奥运可推荐度：★★★★★关注率：★★★★★关键词：签约刘翔、反败为胜、低成本●经典动作：1. 随着年轻一族日益成为消费主体，百事可乐的“新一代选择”广告策略成功抢夺了大批年轻消费者，并用强大的明星阵容和宣传气势压倒了可口可乐。
在刘翔巴黎世锦赛夺得铜牌之前，可口可乐与他取得了联系。
经过认真筛选和评估后，可口可乐看中了他的潜质，“只花一个星期就签订了合同”。
2. 2004雅典奥运会期间，每天在赛事直播中反复出现的一个由刘翔和滕海滨出演的“要爽由自己”的广告，随着奥运圣火的越烧越旺，随着刘翔夺得小组第一名，并开始与欧美人竞争金牌，极大地刺激了社会的消费欲望，推动了可口可乐的品牌影响力和终端销售。
此时，百事的娱乐明星广告却被人们淡忘。
刘翔夺得奥运冠军后，以刘翔名字命名的“刘翔特别版”可乐在各地几近脱销，可口可乐反败为胜！●价值点：用最小的成本获得了最大化的商业价值——这是此案例成为最佳的关键。
可口可乐的成功绝非偶然。
它一向把“欢乐、活力”作为两大宣传重点，其最佳创意表现当然是与音乐、运动相联系。
从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助。
此次可口可乐的奥运战略是一年之前就形成的，可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做。
可口可乐对奥运“选秀”异常重视，其市场部旗下有专门负责体育赞助的机构，在奥运之前就深入中国运动员参战的各个项目进行选秀，并要经过一段时间的筛选和仔细评估。
可口可乐的胜利不只在选择代言人上。
由于打了个时间差，他们5月初邀刘翔代言时广告合约价格只有35万元一年。
成为冠军后的刘翔被广告商高价抢夺，身价急升至上千万。
遗憾的是，就广告本身而言，刘翔和滕海滨两个挺有名的运动员在市井中翻翻滚滚抢一听可乐的表演，确实算不上上佳之作，要是可口可乐能把“要爽由自己”设计得更深刻些，效果或许会更好。
可口可乐的成功可以给日益重视体育营销的国内企业以这样的启示：只要你实力非凡、眼光独到，并有精心的策划和准备，奥运会随时会给你提供“双赢”的机会。
最佳公关案例：杜邦“胜利大逃亡”可推荐度：★★★★★关注率：★★★★☆关键词：“特富龙”危机、媒体公关、重见天日●经典动作：1. 7月9日，美国环保署宣称，杜邦“特富龙”的关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育。
这场风波在中国市场引起强烈反应，杜邦不粘锅销量急剧下降，有些商场开始停售杜邦不粘锅，国家相关机构开始介入。
7月15日，杜邦中国公司要求总部派出技术专家，解答国家有关部门、客户、消费者以及媒体提出的所有技术问题；当日，杜邦（中国）公司常务副总经理任亚芬、杜邦（中国）氟应用产品部技术经理王文莉做客新浪嘉宾聊天室。
2. 7月18日，“特富龙俱乐部自在下午茶”活动在上海举行，杜邦中国的代表徐军接受记者访问。
3. 7月19日，杜邦中国集团北京分公司公共事务部经理接受电话采访表示，媒体对杜邦不粘锅的报道与事实有偏差。
4. 7月20日下午，杜邦中国公司在北京召开媒体见面会。
杜邦中国公司总裁查布郎在新闻发布会上与记者见面，三位在杜邦美国总部负责“氟产品”的技术专家也携带相关技术资料来到北京，回答记者及消费者的问题。
接着，美国杜邦总裁贺利得接受《人民日报》采访，向外界宣称：“我们可以拿整个杜邦公司的名誉作担保，杜邦不粘锅绝对安全。
”5. 10月13日，国家质检总局在对特富龙的检测结果，证明特富龙无毒。
10月14日，有关特富龙无毒的报道铺天盖地，虽角度各异，主题却只有一个：杜邦特富龙没毒，并且以前也都一直没有存在过。
●价值点：危机公关一直是中国企业的“软肋”。
遇重大危机致死的企业比比皆是：譬如南京冠生园、山东秦池酒等等。
杜邦“特富龙事件”，可谓危机公关方面一个教科书式的生动案例。
一系列的媒体危机公关，让我们看到了杜邦应对危机的丰富智慧、良好素质、有序管理和层层递进。
杜邦“特富龙”危机公关对中国企业至少有如下启示：对新闻媒体的危机公关必须主动、积极、统一、及时、诚恳、权威——杜邦处理此次危机的态度极为诚恳，为表示权威，甚至不惜从美国总部请来专家与中国记者见面。
杜邦的失误在于：在中国危机事件未暴发之前，没有对“美国环保署开出高达3亿美元”的行政程序性惩罚给予高度重视。
这是此次危机的源头，也是消费者对杜邦产生怀疑和不信任的初衷，为其后来危机处理的被动埋下了伏笔。
永远不要祈祷危机会远离，对中国企业来说，在平时就要注意培养和学习危机处理的意识和方法，练好基本功，只有这样，才能在关键时刻巧妙地化解危机。
最佳人力资源案例：TCL——团队国际化可推荐度：★★★★☆关注率：★★★★☆关键词：全球招聘、国际化团队●经典动作：1. 6月2日上午，广州白天鹅宾馆，TCL集团近十位高层齐刷刷坐在一起，宣布年内将在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才，打造一支“国际化部队”。
其中，新成立的TTE（TCL －汤姆逊电子）和TCL—阿尔卡特两家合资企业将录用此次招聘人才的六成以上。
2. 从今年4月开始，TCL移动就陆续在北京、上海、西安、成都、重庆、深圳、美国纽约、新泽西及旧金山硅谷等地举行现场招聘会，数千余个中高级岗位虚席以待。
●价值点：自去年7月发布“龙虎计划”以来，TCL国际化进程明显“提速”。
随着集团整体上市、TTE、TAMP正式投入运营及其他新业务的开展，国际化人才的巨大缺口已经成为TCL发展的瓶颈。
如何消化、驾驭新的合资机构，也成为决定TCL国际化进程快慢的关键。
中国市场并不缺乏本土化人才，而中国企业一旦走向国际，若缺乏熟悉所在地文化的国际人才，势必对国际化发展形成掣肘。
这一点，TCL 的管理层看得非常清楚。
在6月份的招聘中，TCL旗帜鲜明地以“国际化背景”为首要条件，不仅在国内招兵，还在美国设场，突出地表现了TCL 国际人才战略的“本地化”新特色。
另外，TCL集团在对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，也是大家非常关注的。
TCL的作法是“不能以企业文化为突破口，更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策”，这一点，也值得其他想走国际化道路的企业借鉴。
在招聘国际化人才的过程中，具体到各个管理职位，到底具备什么样的素质和能力才能胜任？应该如何借鉴世界500强，建立具有符合国际化要求的职业经理人素质能力模型？这可能是TCL在人力资源管理国际化方面急需解决的问题。
最佳IT管理案例：奥克斯“降服”ERP可推荐度：★★★★★关注率：★★★☆☆关键词：信息化建设、管理工具、效率提高●经典动作：1. 今年7月，奥克斯被CECA国家信息化测评中心评为“中国企业信息化标杆工程”。
因为让很多大型企业头疼的信息化建设——特别是ERP，在奥克斯实施成功了！2. 奥克斯集团经过13年的高速发展，已成为我国电力行业和家电行业具有较强竞争力的大型企业集团。
随着内部管理问题的日益显现，奥克斯高层认识到：要把事业做大做强，管理工具也要与时俱进！3. 成功实施ERP后，奥克斯完全实现了管理透明化和资源共享，企业内部的产、供、销、人、财、物等各环节实现电脑化、集成化，工作效率大大提高。
●价值点：高达80%的国内企业应用ERP时以失败告终。
奥克斯的成功之道，非常值得其他企业借鉴。
从提升企业竞争力和解决企业实际问题入手，这是奥克斯成功的第一步！目前中国企业能做到这一点的不多，许多企业实施ERP项目是跟风，或者是“面子工程”、“政绩工程”。
奥克斯成功的另一个重要原因，是将ERP真正做成了“一把手工程”。
总裁郑坚江亲自参与了项目的选型、调研全过程，并将“一把手”工程的含义延伸到公司的总经理、部门经理，让每一个领导的责、权、利均与信息化工作挂钩。
奥克斯还颁布《总裁令》赋予ERP项目经理以特权；调派业务关键人员全职参与ERP项目的调研、设计及实施，任何与ERP项目有冲突的工作都必须为ERP让路，让每一位员工都认识到ERP项目对企业发展的重要性。
另外，与对软件供应言听计从的“盲从型”企业不同，他们变被动为主动，要求软件开发商紧跟企业的需求搞开发，确保了所有模块和软件都具备极强的可操作性、能切实适用于企业的管理。
要想使企业的信息化不断发展，基础管理也需要与时俱进，这方面，是奥克斯需要进一步努力的。
最佳投资案例：新华联的“韦尔奇式延伸”可推荐度：★★★★☆关注率：★★★★☆关键词：购并、买“壳”、多元化●经典动作：1. 2004年8月30日，新华联控股有限公司收购通化葡萄酒股份有限公司第一大股东通化长生农业经济综合开发公司所持法人股，成为通化葡萄酒股份有限公司第一大股东。
