中层管理者领导力的三个层次解读

领导力的三个层次在人类社会的发展过程中,领导活动可以说无处不在,它影响着一个社会发展的进程和方向,是社会各项事业发展的助推器。

而领导力则是领导活动中重要的功能性范畴,是领导活动高效的内在动力,更是领导活动持续的生命力。

下面小编给大家介绍领导力的三个层次。

领导力第一层次：个体领导在一对一的状态下，领导成功与否取决于对部属意愿和能力的准确判断和评估。

不同的人，意愿和能力是不同的;同一个人，在不同的事项上、不同的时间、不同的环境，意愿和能力表现也是不同的。

评判公式中耗费心力与有效行动都与此有关，意愿低，没有动力就难以产生有效行动;有意愿，没能力，同样难以产生有效行动，这两种状态下，所耗费的心力当然就大了。

意愿不同、能力不同，所需的领导技巧和风格也不相同。

意愿和能力有四种组合(图表1)，组合不同，领导技巧也不同。

对于有意愿有能力的部属，只需要有效的授权;对于有意愿没有能力的部属，需要的是教导、指导、培训;对于有能力没意愿不愿意做事的部属，授权、控制都是不合适的，需要采取沟通与激励与等措施来了解部属的心结之所在并改变部属的意愿和能动性;对于没做事的意愿、也没有做事能力的部属，原则上应该淘汰，如果因为种种客观原因无法实现，则只能是指挥与控制，给予一些程序性的事务，并采取强制性的手段来保证。

对于不同个性的个体，只考虑意愿与能力是不够的，还需要不同的领导风格表现。

不同的人有不同的个性、性格，这种特质对工作或任务的完成是有深刻影响的，所谓“性格决定命运"。

对于不同个性的部属，领导者要适时调整自己的领导风格，虽然领导者的领导风格是由自己的个性决定的、是相对固定的，但对不同特质的部属，应该体现出一定的差异性，只有这样，领导才更有效。

根据已有的心理学和行为学的成果，以性格是外向还是内向、行为注重人际关系还是工作(任务)本身这四个要素，我们可以划分出四类人格特质：这四种特质组合起来，大致可以将人分为四种类型：控制型(D)、社交型(I)、稳定型(S)、分析型(C)。

管理者的三层境界
管理者的三层境界是指管理者在不同阶段对于自己和对于组织管理的认知和处理方式的不同变化，可分为以下三层：
1. 自我导向型管理者：处于第一层境界的管理者主要关注个人的职业成长和个人利益，其管理风格通常是命令式和掌控式的。

他们关注自己的职场成功，但不太关注团队的成功和员工的发展。

这样的管理者缺乏自我意识和成熟度，需要通过实践和反思来提升自己的管理能力。

2. 合作导向型管理者：第二层境界的管理者开始意识到组织目标的重要性，管理思路变得更为开放和协作。

他们在管理过程中注重团队协作和成员的成长发展，通过与团队成员的合作来实现组织目标。

这种管理者需要具有一定的人际沟通和倾听能力，能够带领团队一起实现目标。

3. 使命导向型管理者：第三层境界的管理者以组织的使命和价值观为导向，注重以科学、人性化的管理理念来实现组织目标。

他们有较高的自我意识和人际沟通能力，能够领导员工朝着共同的目标努力，同时关注员工的成长和发展。

这种管理者需要具备领导力和战略规划能力，在面对复杂的组织管理问题时能够做出明智的决策。

总之，管理者的三层境界是一个发展过程，管理者能够不断提升自己的认知和管理能力，从而不断为组织的成长和员工的发展做出贡献。

领导力高手秘籍：中层管理者的三度修炼(生意场讯)中层是企业组织里连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，承担着企业决策、战略执行及普通员工与决策层管理沟通的职责。

然而同样作为中层，有的人倍感“夹心饼”之煎熬，有的人则作为流砥柱而获得不断成长。

其原因何在？在我看来，后者往往通过三度修炼实现了从“夹心层”向“中坚层”的转变。

三度修炼又是什么呢？从“中煎”、“中艰”到“中坚”也。

中层是中“煎”力量。

作为中层管理者，准确进行自我角色定位是职场立足的基础。

中层本身就意味着身处中间：上有高层、下有员工，面临双层考验，一方面，要准确领悟高层的战略意图，这考验是中层的领悟力；另一方面，要周密安排下属工作，做到统筹兼顾并取得实效，这考验的是中层的执行力。

因此中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调。

因此作为中层务须明白：哪些事情是我必须要做的，哪些事情则不是我应该做的；我是对谁汇报工作，谁又向我汇报；我支持辅助那些人，我又需要谁的支持辅助等。

不明白这一点，中层就很会感到压力如排山倒海一样接踵而来。

可以说，煎熬是中层成长的必经路径，否则中层永远成长不起来。

中层是中“艰”力量。

有人曾形象的说中层是：上有严管，下有骄兵，旁边还有人竞争；没有财权，没有人事权，只有做事权。

在上下煎熬之下，中层必须如履薄冰、艰难成长。

所谓艰难困苦玉汝其成，很多优秀管理者都在煎熬中艰苦卓绝的奋斗，不独培养自己的超世之才，也养育坚忍不拔之志。

在此环境下，中层经理人的七项能力迅速提高：领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、授权能力、判断能力和创新能力。

这为他们在职场中稳步前进奠定了坚实基础。

中层是中“坚”力量。

作为企业骨干，中层应该有效实现三种身份的协调：在领导面前，做一个负责任的下属，要充分与之沟通，并对交代的任务不折不扣的去完成；面对下属，做一个引路人，始终考虑帮助员工发展与成长，更好的培养和发挥他们的个人特长；面对同事，则要多站在全局的角度多站在同事的角度思考问题，并及时与之沟通协调。

领导力的三个层次领导力的功能是什么呢？企业必须以有限的资源来实现许多的计划，这些计划依赖不同层次的人去完成，如何有效促使一个团队完成计划，这便是领导的主要功能。

判断领导力的强弱，基本上可以用一个公式来说明，领导效能＝有效行动÷耗费心力，亦即让部属产生有效行动，主管所需耗费的心力。

举例来说，当一个老板要部属取消休假，留下来进行一项重要任务，这位老板需要耗费多少口舌？要在心理琢磨多久？解说时要编多少理由？部属会心悦诚服接受，还是面带难色的忍受？当他留下来进行工作时，是否会全心全意工作，或是做不出结果？最终将部属做出的成果与主管所耗费的心力对比，就可以知道领导效能好不好。

所以一位好的领导者，他能以较低的心力，完成较大的成果。

基本上每个企业家每天的时间与心力都是有限的，因此领导效能的高低，便直接影响到企业发展的速度与规模，拥有领导力，便拥有企业发展的核心动力。

那么影响主管耗费心力的又是哪些要素呢？主要的是部属的意愿与能力，也就是"肯不肯"与"行不行"，当部属的意愿不足，主管会很费力，当部属能力不足时，执行效果不佳，到时主管还要费力收拾烂摊子，唯有部属的意愿与能力都很高时，主管领导起来才能得心应手。

所以，领导力的关键便在于如何提高部属的意愿与能力。

部属的意愿与能力受到许多因素的制约，包含对主管的信任程度，岗位的安排是否恰当，心理感觉是否舒服，对付出与回报觉得是否公平，公司对他的培养是否充分等等，其中的关键并不是主管做了什么，而是部属感觉到的是什么。

所以要提高领导力，必须了解员工的心理，并从多方面着手，才能促使员工的意愿与能力达到最佳状态。

以下介绍高层主管提高领导力的三层次作法，一是行为层次，二是管理层次，三是战略层次。

首先探讨行为层次的作法，这是指领导者日常的行为举止，对部属产生的影响，这是最直接的方法。

第一要让部属感觉与众不同，感觉到他很重要，有一位工厂的仓管员在公司服务三十年，要退休时上台领奖并且发表感言，他说："三十年前，进公司时，当时老总特别约见我，告诉我我的工作很重要，因为公司所有值钱的产品都要靠我保管。

中层管理者领导力的三个层次中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的脊柱但中层的问题往往也是高层最头疼的。

在组织中，中层处于“上挤下压”的位置。

下面是小编为大家带来的关于中层管理者领导力的三个层次的知识，欢迎阅读。

中层管理者领导力的三个层次其实中层管理者的领导力由三个层次可以表示：即个人领导力、团队领导力、组织领导力。

下面我们就对这三个层次进行解读：1)组织领导力组织是价值观彼此认同的人聚集在一起，并且实现自我价值的平台。

每个人的自我价值都要在其中得到实现，而且个人价值观最大化是一只无形的手，这只手在调动个人的能力和兴趣，同时，也在调动社会的资源。

由于一个人做事的最大动力是自我价值实现，因此，在为组织做出贡献的同时，自己也在直接或间接地，利用组织来实现自我价值。

与组织的价值观一致，才会获得高层的信任，才能获得更多任务委派，能力才会得到提升。

如果能力和价值观符合组织和高层的要求，自然就会晋升到高层的位置。

2)团队领导力团队领导力是自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人，具备情商和影响力，能够引领其他成员，就会形成团队。

情商是人们对自己感情和情绪的一种管控能力，不论企业的中层还是高层，首先应该学会认识他人的情绪，站在利益相关人的角度考虑：换位、到位、不错位、不越位。

中层管理者要学会移情换位。

组织如同金字塔，压力是自上而下传递，因此，塔顶端的压力是最大的。

当你抱怨高层对自己过于急躁时，用情商的原理就可以理解，上级正面临着更大的压力，自己也就会心平气和。

3)个人领导力个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现—你内心是一团火，才能释放出光和热，那么怎样的心态才算是阳光心态呢?它是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上。

一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。

各层级管理干部领导力模型一、引言领导力是管理者在组织中实施有效管理的基础。

不同层级的管理干部需要具备不同的领导力。

本文旨在构建一个各层级管理干部领导力模型，以便于培养和提升管理干部的领导能力。

二、高层管理干部领导力模型1.战略规划能力：高层管理干部应具备制定、实施和调整组织战略的能力，能够把握市场趋势，洞察竞争对手，并合理配置资源以实现战略目标。

2.决策能力：高层管理干部应具备科学的决策能力，能够在复杂多变的环境中做出明智、果断的决策，并承担决策带来的责任。

3.团队建设能力：高层管理干部应具备团队建设能力，能够组建高效、协作的团队，发挥团队成员的优势，提升团队整体绩效。

4.沟通能力：高层管理干部应具备良好的沟通能力，能够清晰、准确地传达自己的思想和意图，并倾听他人的意见和建议。

5.激励能力：高层管理干部应具备激励能力，能够激发员工的积极性和创造力，使员工在工作中发挥最大的潜力。

6.解决问题的能力：高层管理干部应具备解决问题的能力，能够识别、分析并解决组织中出现的重大问题。

7.自我管理能力：高层管理干部应具备良好的自我管理能力，能够保持良好的情绪和心态，应对工作压力和挑战。

8.学习能力：高层管理干部应具备学习能力，能够不断学习新知识、新技能，不断提升自己的综合素质和能力。

三、中层管理干部领导力模型1.战略执行能力：中层管理干部应具备将高层战略转化为具体计划和行动的能力，确保组织战略的有效实施。

2.决策能力：中层管理干部应具备在职责范围内做出合理决策的能力，能够根据实际情况做出判断和选择。

3.团队管理能力：中层管理干部应具备团队管理能力，能够有效地领导团队、激发团队成员的潜力，推动团队目标的实现。

4.沟通能力：中层管理干部应具备良好的沟通能力，能够有效地沟通信息、协调关系，促进部门之间的合作。

5.激励能力：中层管理干部应具备激励能力，能够调动员工的积极性和创造力，推动员工实现个人和组织目标。

6.问题解决能力：中层管理干部应具备问题解决能力，能够及时识别、分析并解决工作中出现的问题。

领导力的三个层次——初级：领导业务——别...
领导力的三个层次
——初级：领导业务——
别人跟着你，是因为跟着你有肉吃。

如何理解有肉吃的这个意思。

就是大家知道跟着一个优秀的领导者，有业绩，有成果，有结果，大家跟着他是一个成功的团队，能够从胜利走向胜利。

在这个层面上，我们评价领导者的价值，重点是能不能带领大家完成超越，实现业务上的目标。

这个层次非常重要，这是第一个层次。

——中级：领导他人——
员工跟着你是因为跟着你会有一种归属感，因为跟着你的这个团队，大家一起在做一些非常有意义的一件事情，这样的团队是具有黏性的。

大家都可以想象，当你的员工要离开你的时候，他们会非常的舍不得。

当你要离开你的员工的时候，作为领导者也会舍不得，这就是一种归属感，这个归属感特别珍贵，特别珍惜。

领导力的存在就是因为人跟人之间建立起来的这种归属感的人际关系，人际的黏性。

——高级：领导价值观——
就是价值观的共鸣，我们叫它领导价值观。

别人为什么要跟着你去拼，为什么要这么努力？其中最根源、最核心的东西，是因为大家都在做一些大家都觉得非常重要的事情。

这些事情对你有意义，对我也非常有意义，是不愿意放弃的，不可以妥协的这些事情，所以大家有共同的价值观来走到一块，这个叫价值观的共鸣。

中层领导必须具备的三种管理能力在对同一事情处理的方法上,有无经验的中层领导处理后会产生不同的效果。

而要真正处理好你和员工的关系,就要多积累经验。

1.具有管理会议的能力开会过程中,会出现各种问题。

为了提高开会的效率和质量,中层领导就要注意学习相关的解决方法(1)打破冷场,关键在主持人：主要技巧有①提出大家感兴趣的,但又紧贴主题的一些问题来活跃会场气氛；②向思想活跃的人提问题,以引起讨论；③用实例引申出问题,让大家产生兴趣；(2)处理分歧的技巧:首先,中层领导不仅要正确对待与会者的不同意见,还要鼓励大家各执己见。

但是,中层领导应该保持清醒的头脑,要注意不同的声音,千万不要以为这是小异而置之不理。

然后,把分歧的意见加以归纳、整理,让与会者明确分歧的焦点。

那么你就会发现,所的分歧只是看问题的角度不同而已,并没有实质上的分歧。

最后,引导大家对各种对立意见的优缺点进行分析比较,进行价值判断,逐步缩小差距,消除隔阂。

与此同时,在全体与会者各自的分析、比较、价值判断的基础上,中层领导进行全面的总结,形成决议供大家统一执行。

(3)所谓跑题,就是离开议题所做的发言：当会议出现这种情况时,中层领导应该尽快找出原因,采取适当的措施对会议过程的管理决定着会议的好坏。

会议管理的主要环节在时间上可以划分为：会议前——精心准备、会议中——严密组织、会议后——抓紧落实。

三个阶段不管问题出现在哪一个环节,都是不成功的。

总之,管理会议的能力是中层领导必备的,也是管理能力中的一种。

2.善于冷处理的能力何为冷处理,冷处理即在事情处理时机不成熟,或在做主动处理不合适的时候,采用的一种“冷却”处理手段,通过该手段的实施达到无为而治的实际效果。

冷处理有很多种方法,如推托、装糊涂、沉默等。

冷处理的生命在于灵活。

根据具体情况具体分析,使用时要有随机性和针对性。

不能照搬照套,机械搬用。

有时情况急迫,你却不说一句话,会给人一种无动于衷、麻木不仁的印象。

中高层管理者的领导力中层管理者是企业的中流砥柱，在企业的经营管理中起着举足轻重的作用。

能力因素、适配因素和动力因素能看到中层管理者的隐形领导力，能力因素包含商业综合推理能力和管理技能；适配因素包含管理风格、管理个性和偏离因素；动力因素包含组织忠诚度和职业锚。

可综合考察中高层管理者的岗位胜任程度，全面深入的考察管理者的内在特点，把握其优势及可能存在风险，降低企业的用人及决策风险。

一、商业综合推理能力商业综合推理能力是指广泛影响管理人员工作的、比较稳定的认知能力，是诊断个人一般性问题解决能力的有效指标。

一般用于管理岗位候选人员的甄选、干部储备人员的管理潜力预测等。

本测验立足于考察管理人员日常工作中最常用、也是最重要的基本能力，从复杂信息理解、批判性评估、策略性推理和概念性推理四个基本方面来评估应试者的商业综合推理能力。

1、复杂信息理解复杂信息理解能力界定：指洞察文字、图表等资料的能力，反映能否快速抓住复杂信息中的要点、提取出关键信息。

2、批判性评估批判性评估能力界定：思维的严谨性，指批判性质疑的能力，反映能否敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺陷或问题。

3、策略性推理策略性推理能力判定：思维的策略性，指从多角度分析问题原因的能力，反映能否灵活地转换思路，挖掘出问题解决的关键线索。

4、概念性推理概念性推理能力判定：思维的归纳性，指从具体事物中归纳出通用规律的能力，反映能否跳出具体信息，做到举一反三。

二、管理技能管理技能是指从事管理活动的过程中正确处理管理问题、有效的履行主要管理职能所具备的专门性技能。

从基层到中层，从企业战略的上传下达到执行决策，管理工作技巧的成熟与否管理技能的高低决定着企业的管理效率和经营成败。

管理技能分为：计划、组织、领导、控制四种基本技能。

（一）、计划管理技能计划管理技能主要是指对工作目标与工作任务进行计划安排的能力，包括设置工作目标、确定完成目标及任务的方式途径，以及理解和执行长期发展战略的技能。

中层领导管理力的3级进阶，学会轻松带团队模型在手，方法我有！一、中层管理者角色定位与挑战中层管理者的沟通能力为什么重要？除了从公司层面优化运营结构、提升激励效率之外，更务实的做法是提升中层管理者的沟通力。

中层管理者所处的阶段晋升到总监，算不算公司中层管理者？在职场发展上，什么时候觉得自己进入了中层？真正的中层管理者，不是由以下表象确定的。

达到什么标准，才算是当上了“中层管理者”真正的中层管理者，是由他/她在组织中担任的角色决定的，他们至少有三个共同点：管理者的三类十种角色当前中层管理者需要适应的三大趋势作为管理者，除了勤勤恳恳千好眼前的活之外，还要抬头看看现在的世界，需要理解从大到小三个层面的趋势：中层管理者的最直接的难题中层管理者在日常工作中面临的最直接的三个难题：对下：如何管理不同代际的下属尽管时代在变，但人与人在职场中最基本的关系并没有变，那就是基于合作与利益，通过行动来建立、维持、使用信任，从而达到个人与组织的发展目标。

对上：拍领导马屁不管用了“用更少的资源，做更多的事”。

它直接决定了当今中层管理者的成长环境。

是机遇还是挑战，取决于每一个个体的眼界与行动。

横向：没有汇报与管控关系，如何带人成事职场中大部分人会重点关注对上、对下的关系，但由于外部经济环境及内部组织环境的快速变化，当今的中国职场呈现出越来越多虽然没有上下级从属关系，但是要高效合作的场景。

在这个背景下，职场人，特别是中层管理者，还要关注另一种非常重要的关系，那就是横向关系。

二、练好管理沟通实现领导力进阶刚升中层管理者的困境：只想做事，不愿管理当初是基层员工时，自以为明智地看到了公司的问题，还埋怨领导为什么不去解决，实在是自以为是了，因为现在成为小领导的你也解决不了这些问题。

提升领导力，从适应烦人的沟通工作开始刚升中层管理者的困境，也是最能训练出领导力的阶段，它会训练你各项管理技能，更会淬炼你耐烦的心志。

如果能利用好这个阶段，就能突破自己，在职场上成就更强大的自己。

各层级管理者领导力内容体系
各层级管理者领导力内容体系可以根据不同的管理层级的职责和需求而有所不同。

以下是一个可能的各层级管理者领导力内容体系的示例：
1. 初级管理者领导力内容体系：
- 沟通和协作技巧：包括有效的沟通、倾听和反馈能力，以及团队合作和协作能力。

- 目标设定与任务管理：能够制定明确的工作目标和任务，并能够有效地分配资源和管理时间。

- 问题解决和决策能力：具备解决问题和做出决策的能力，并能够有效地应对挑战和解决工作中的问题。

2. 中级管理者领导力内容体系：
- 领导与激励团队：具备领导和激励团队的能力，能够培养团队成员的能力和潜力，并推动团队的发展和达到业绩目标。

- 管理冲突和处理问题：善于处理和解决团队内部的冲突和问题，以确保团队的和谐和高效运作。

- 战略规划和执行力：能够制定组织的长期目标和战略，同时能够有效地执行和监督战略的实施。

3. 高级管理者领导力内容体系：
- 战略思维和全局意识：拥有跨部门和全局的视野和思维，能够制定并执行战略来推动整个组织的发展。

- 变革管理和创新能力：具备引领变革和创新的能力，能够适应变化并在不断变化的环境中找到新的机会。

- 建立和维护关系：具备建立和维护内部和外部关系的能力，
能够与各方合作伙伴沟通和合作，以推动组织的利益。

以上只是一个示例，在实际中，各个组织和管理层级的需求可能会有所不同，并会根据具体情况进行相应调整和补充。

领导力的三个层级如何使在一个集体中工作的，拥有不一样动机、不一样能力、不一样需求、不一样理解力、不一样个性的人朝同一个方向、同一个目标行进，这就是波及到领导力的问题。

在相关领导力的好多阐述中，要么过于涣散，列出了一大堆没有什么内在关系的技巧，令人不得要领；要么过于重申性格和个性魅力，忧如领导力是天生的，忽略了领导力的可塑造性和可学习惯。

评判领导力的两个标准/ 耗操心我个人以为，评判领导力高低有两个标准。

其一，领导力＝有效行动力，简单地讲，就是一个领导者让部下有效行动需要耗资多少心力，耗操心力越小、这一比值越大，领导力就越高；其二，影响力的大小，所谓影响力是指领导者影响部下改变自我、按照领导者的企图、朝同一目标行进的能力，改造难度越大，需要的领导力越强。

从这个角度看，领导力不只是是个人的能力，它与组织的系统能力是密不行分的。

领导力在不一样的时空背景下有不一样的要乞降表现，而不是千篇一律的，需要的领导策略微风格也是不一样的。

依据领导对象的不一样，我将领导力分为三个层级：对集体中的单个人（一对一）、对一个集体（部门、工作组、团队）、对一个公司，在每个层级需要不一样的领导力、不一样的领导技巧，或许说重视点是不一样的。

个体领导：意向、能力、个性在一对一的状态下，领导成功与否取决于对部下意向和能力的正确判断和评估。

不一样的人，意向和能力是不一样的；同一个人，在不一样的事项上、不一样的时间、不一样的环境，意向和能力表现也是不一样的。

评判公式中耗操心力与有效行动都与此相关，意向低，没有动力就难以产生有效行动；存心愿，没能力，相同难以产生有效行动，这两种状态下，所耗资的心力自然就大了。

意向不一样、能力不一样，所需的领导技巧微风格也不相同。

意向和能力有四种组合（图表 1），组合不一样，领导技巧也不一样。

对于存心愿有能力的部下，只要要有效的受权；对于存心愿没有能力的部下，需要的是教育、指导、培训；对于有能力没意向不肯意做事的部下，受权、控制都是不适合的，需要采纳交流与激励与等举措来认识部下的心结之所在并改变部下的意向和能动性；对于没做事的意向、也没有做事能力的部下，原则上应当裁减，假如由于各种客观原由没法实现，则只好是指挥与控制，赐予一些程序性的事务，并采纳强迫性的手段来保证。

中层管理者工作有哪些境界-中层管理者工作的三种境界
中层管理者的工作有三种境界：做经理、坐经理、作经理。

下面，小编为大家详细地讲讲中层管理者工作的三种境界，希望对大家有所帮助!
做经理(打冲锋)
“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。

坐经理(做管理)
“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。

作经理(树威信)
“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。

以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。

前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。

大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角*。

跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的基本*作知识。

一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维思考问题。

一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。

中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。

领导力本质及其“三重境界”，真正理解的人不多！这个概念更多是从一个人内在的特质和能量出发而定义的。

而是把经营管理的技能涵盖了进来，从经营企业、管理营运、发展能力、凝聚力、人心等方面所做的区分。

那么，领导力的本质及其“三个境界”到底是什么？我们先一起来看一下领导力效能模型，我们发现一个领导者的领导力特质是决定团队绩效的驱动因素，把领导力继续深入剖析，就是下面图示的胜任力洋葱模型。

洋葱模型揭示了一个人的领导力根本上是来自于冰山下的部分，最核心的是动机和个性，然后依次向外展开是自我形象、价值观、社会角色、态度、知识、技能。

知识和技能可以通过后天的学习而快速得到发展，但是冰山下面的素质部分，则是由父母遗传、家庭环境的熏陶、学习工作过程中的多年的沉淀而慢慢形成的。

越是到了企业的高层，越是难以发展，特别是当形成了固有的模式，也就是形成心智模式之后，更是难以改变。

因此，领导者，企业高管，更多是企业选拔出来的，而不是培养出来的，不是空降过来的，这个是有道理的。

从胜任力的冰山模型，我们开始触及到了领导力发展的一些内在的逻辑和规律。

下面我们一起来探讨一下领导力的三个境界，楚柳香小编非常赞同这个观点：领导力有三重境界，分别是吸引、流行、愿景。

第一境界：吸引第二境界：流行第三境界：愿景与其他人类的社会机制一样，领导是为了解决问题而诞生的，解决问题的正确答案有很多种，但“最正确“的那种一定是领导者决定的；领导之所以称为领导，领导之所以能做出“最正确”的决定，其奥秘就在领导力。

下面将这三重境界分析如下：第一境界：吸引任何领导者都需要拥有一项或若干项特质，使得他可以在人群中鹤立鸡群、脱颖而出。

这些特质可以是各种各样的人们视之珍贵的内在或外在的特点。

内在特质，比如魅力、洞见、知识、主张、幽默、勇气、谋略、道德感召、神的旨意、体育运动、创造评论鉴赏艺术等等；外在特质，比如外貌、财货、资产、宗教影响力、舆论影响力、威权、暴力等等。

领导力的三个维度
领导力是指一个人在组织中影响他人并达成共同目标的能力。

它通常包含三个维度：个人特质、人际关系和任务导向。

首先，个人特质是指领导者的个人品质、能力和经验。

这些特质包括诚实、正直、信任、勇气、判断力和创造性思维等等。

这些特质可以帮助领导者建立信任和尊重，同时还能激发团队成员的潜力。

其次，人际关系是指领导者与团队成员之间的关系。

一个好的领导者应该具备聆听、共情、沟通、合作和团队建设的能力。

他们应该尊重每个人的意见，并积极地提供支持和反馈，从而建立良好的人际关系，并激发每个人的工作热情。

最后，任务导向是指领导者追求实现组织目标的能力。

一个好的领导者应该具备计划、组织、控制和决策等能力，并且有清晰的组织目标。

他们需要能够有效地领导团队成员，调动团队成员积极性，为组织的成功做出贡献。

综上所述，个人特质、人际关系和任务导向是一个好的领导者必须拥有的三个主要维度，只有综合掌握这三个维度，领导者才能发挥组织中的影响力，并将团队带向更高的成功。

中层管理者的领导力随着企业规模的不断扩大，中层管理者的地位越来越重要，他们作为企业中的关键人物，既承担着向上汇报的任务，也需要管理和激励下属，对企业的发展起着至关重要的作用。

因此，中层管理者需要具备一定的领导力，不仅要有坚实的专业素养，还需要有优秀的管理和领导能力，本文将就中层管理者的领导力进行探讨。

领导力的定义领导力是指领导者通过有效的思维和行动，通过影响和激励他人，达成共同目标的能力。

领导力包括很多方面，如目标设定、组织管理、激励沟通等，这些都是中层管理者所需要具备的能力。

建立愿景和目标中层管理者需要能够为团队建立明确的愿景和目标，以此来激发下属的积极性和动力。

他们需要了解企业的发展方向和目标，根据企业的核心价值和业务重点，制定团队的发展计划和目标，并将其传达和落实到员工的日常工作中。

发挥领导力作为中层管理者，要想发挥领导力，首先需要建立良好的工作关系。

中层管理者要与上下层建立紧密的联系，并且在与下属沟通时要注重平等和尊重，理解下属的需求和意见，将其转化为团队发展的助力。

同时，中层管理者也需要发挥创新能力，不断寻找和推动团队的创新发展，提升企业的核心竞争力。

这需要中层管理者具备创新意识和开拓精神，敢于挑战现有模式，追求更好的解决方案。

培养领导才能除了自身的领导能力，中层管理者还需要带领和培养自己的下属，提高整个团队的领导能力。

他们需要制定明确的培养计划，并不断为下属提供学习和发展的机会，提高员工的综合素质和专业能力。

中层管理者还需注重塑造一个积极的团队氛围，建立一种以信任和合作为基础的工作环境，为员工提供有效的沟通平台和学习机会，让员工在积极向上的氛围中不断创新和发展。

在当今快速变化的商业环境下，中层管理者的领导能力是非常重要的。

中层管理者需要不断提升自身的专业素质和领导能力，以此带领和激励下属，在不断变化的商业环境中开创出更美好的未来。

团队领导力的分级定义
团队领导力的分级定义可以根据不同的角度和层次进行划分。

以下是一种常见的团队领导力的分级定义：
1. 个人领导力：个人领导力是指个人在团队中展现的领导能力和影响力。

个人领导力可以通过个人的特质、行为和技能来衡量，如决策能力、沟通能力、人际关系能力等。

2. 中层领导力：中层领导力是指在团队中负责管理和指导下属的领导能力。

中层领导需要具备更高级的管理能力，如目标设定、战略规划、资源分配等，同时还需要具备团队协调和激励员工的能力。

3. 高层领导力：高层领导力是指在组织或公司中负责整体决策和战略规划的领导能力。

高层领导需要具备战略思维、创新能力、领导团队的能力，同时还需要具备领导组织变革和管理复杂环境的能力。

4. 跨团队领导力：跨团队领导力是指在不同团队之间进行协调和领导的能力。

跨团队领导需要具备跨部门协作、解决冲突和促进合作的能力，同时还需要具备跨文化、跨地域等跨界领导的能力。

以上是一种常见的团队领导力的分级定义，实际上，团队领导力的分级可以根据具体情况和需求进行调整和扩展。

领导能力的3个层面(一)今天的话题是谈领导力，但是我们一说到领导能力就想到管理者，想到了特别是中高层的管理者，那我们基层的管理者怎么办？其实，如果我们谈领导能力，找一门课是不可能的。

在我们看来，领导能力其实是分三个层面，首先是领导自己，其次是领导他人，还有是领导组织。

那么什么是“领导”呢？我觉得这两个字拆开来说，“领”代表着引领和拉动，要用力完成，要用很多管理的技巧，领着一群人能够实现一个目标。

“导”就是说尤其当这个目标是比较高远的，比较虚的，不太容易看到的，前面那个地方是大家没有去过的一个地方，这个时候需要做一些激发、推动和导向工作的沟通，这是需要用心完成的，包括你影响的也是员工的心，所以我把这个领导简单的做这样一个分解。

领导能力的第一个层面：领导者如何领导自己。

因为中国这些年商业发展是跨越式的，我们会看到一种现象，就是我们很多的领导者开始创业时，因为一个商业的机遇，一个产品的机会，他一下子就成为领导，尽管这个时候他可能不是一个完美的、各方面素质比较全面的领导者。

而在我们传统教育里面并没有培养个人领导能力这个环节。

什么叫个人的领导能力？我们说一个普通人，在他的生活，包括他在家庭里边、在他的社区，包括他可能在马路上碰到一个堵车事件时，他怎么让自己走出来，通过改变周围的人让自己走出来，其实就叫领导能力。

不一定就是当领导的时候叫领导能力。

我们看到管理比较发达的地区，那些领导能力是从幼儿园开始的，你怎么样说服别的小朋友达到自己的目标，其实就叫领导能力。

但是在中国缺乏这样一个过程。

我们看到今天一些优秀的企业，包括一些比较成熟的企业，一个领导者当他能够上到真正的管理岗位的时候，如果像神州数码经过了这么多的考验、训练和选拔，其实这种情况下已经能够把比较全面的人提拔出来，能够从这里面筛选出来，或者把那些不全面的人过滤掉，因为你会发现，到后面领导他人或者领导组织当中出现了很多的问题，其实往往是个人领导能力这一关还没有过。

探讨管理者的领导力的三个层次，你属于哪个层次？前日，梅奥国际发表了一篇名为《医院员工必备的十大优秀品质（医院管理者必读文章）》的文章，引起读者的深度共鸣。

有读者认为：什么样的管理者才能配得上拥有这十大优秀品质的员工？为此，今天我们就来谈一谈管理者的层次问题。

世有百态，人有千种。

一家医院里的管理者也都具备不一样的领导力，而领导力正是人才追随管理者的黏合剂。

比如某医院的院长拥有强大的个人魅力和领导力，自然会吸引一众优秀的人才，一起朝着医院的目标前景。

但是，管理者的领导力也是很不同层次，下文将讲述领导力的三个层次，看看你的领导力在哪个层次？领导力的三个层次所谓领导力，就是让别人愿意追随你的能力。

每个管理者都有领导力，但是，只有正确的领导力才能得到员工的认可，愿意追随该管理者，一起为科室、医院带来不同。

但事实上，如今的领导力却出现了偏差。

我们今天对领导力的理解过多依赖于用高薪去招揽员工，用行政权力去管控员工。

诚然，高薪有它的价值，但如果没有核心价值观的认同，员工一旦有收入更好的机会，就会很容易离开。

那么，正确的领导力是怎么样的，请看下面对领导力的三个层次的讲解。

把领导力想象成一个动物细胞。

一个动物细胞有细胞膜、细胞质和细胞核，分别对应领导力的解决业务能力、人力资源管理能力和核心价值共鸣能力。

第一层是解决业务能力，是管理者领导力的首要能力。

第二层人力资源管理能力，是对组织人才的聚集、培养，建立组织的人力资本，是对人的领导。

核心价值共鸣能力是最核心的部分，是领导力的第三层，就是价值的共鸣，这会形成很强的黏性，即便组织在困境中，员工也可以和组织业共渡难关。

但是，如今的普遍情况是，许多管理者在第一层解决业务能力都做得很好，但是第二层做得一般；第三层涉及的就更少了。

第一层：解决业务能力领导力的第一个层次，就是对短期与长期、变革与坚守、梦想与现实这些矛盾的把握。

这一层次的领导力，相对来说是比较重视短期利益的，也比较容易评估和激励。

中高层管理者的“三维”领导力--明阳天下拓展培训管理者的“三维”领导力：辅佐上司、辅助同僚、辅导下属针对行业：通用培训对象：主任、经理、主管等管理岗位课程大纲一、保持激情，追求卓越一般来说，有一定经验的管理者，他们在“做事”层面上，所谓计划、执行、检查、反馈、考核等方面来看，问题不大。

或者上过如MTP之类的管理课程。

他们大都已经掌握了一定的做事方法，即使没有完全掌握，公司也有相对固定的流程和制度，照做也不会出太大的问题。

但很多管理者在“做人”方面，在与上司、同僚、下属沟通方面、在合作相处方面、在处理人际关系方面、在良性竞争方面，在落实“执行”方面，有所欠缺。

我们经常听到这样的议论：“某某经理工作热情很高、专业水平、基本素质都很好，但找不到自己的准确定位，经常说错话，办错事，我们都知道他的出发点是好的，但怎么看怎么不象个管理者。

”最后上司不支持、同僚不配合、下属不拥戴，离心离德，败走天涯。

很多管理者不是失败在管理技术上，而是失败在管理观念里。

下面是几个经典的问题：1、管理者都知道自己的身份不同于普通员工，但为什么很多管理者私下里，总“出卖老板”？让老板做坏人？2、管理者都知道要服从上司，但如果上司的决策是“错误”的，而沟通无效的话，还要不要服从执行呢？3、管理者都知道和同僚是伙伴也是竞争对手，但什么时候该竞争，什么时候该合作？4、管理者都知道要和同僚搞好关系，如何看待冲突，但万一有了冲突，该怎么化解？5、管理者都知道要激励员工，但资源有限，如何利用有限的资源来达到激励的效果？6、管理者都知道要带好队伍，但时间和精力要放在改造老员工身上，还是培养新员工？二、课程目的1、帮助学员分析公司和个人的关系，明确管理者的定位和角色，树立积极的工作态度和作风，培养职业化的工作观念2、通过对辅佐上司的研讨，体会到上司对自己的要求。

树立服从上司，把上司当作客户的职业理念。

3、通过对辅助同僚的研讨，体会工作团队中同僚的不同价值，接受不同于我的同僚。