主流新产品开发模式介绍及比较 PACE IPD SGS PVM

主流新产品开发模式介绍及比较一、新产品开发管理知识体系介绍PACE（Product And Cycle-time Excellence）：产品及周期优化法IPD（Integrated Product Development）：集成产品开发SGS（Stage-Gate® System）：门径管理系统PVM（Product Value Management）：产品价值管理模式二、新产品开发管理四种知识体系的比较附录：不同时代的研发管理特性比较表只有同质化的产品，没有同质化的需求，营销和创新是企业的两项基本职能，新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。

在剧烈变动的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change），产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，企业的发展战略已从"制造产品"向"创造产品"转移，盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号！企业之间的竞争将转向产品管理的竞争。

尽管如此，还是有相当多的企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段，在快速吸收和引进国外先进产品开发模式和产品管理方法的同时，人们常常没有注意到企业现状、行业特征与市场及技术发展趋势，一味地生搬硬套和仿效所谓“最佳实践的产品开发模式”，我们认为这是现代版“削足适履”的重演，我要说的是IPD也不是产品开发的全部，更不是能医治百病的“灵丹妙药”，它只会随着环境和技术的不断发展而更臻完美。

一、新产品开发管理知识体系介绍自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：●50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段；●70年代的技术创新理论系统开发阶段；●80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段●到90年代的商业价值的集成产品开发阶段IPD●以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。

集成产品开发过程〔IPD〕及其概念模型革新新产品开发过程的目的在于：缩短产品开发时刻，落低产品开发本钞票，改善各职能部门间的协调，提高组织的学习能力，并保证产品开发过程能全面反映顾客的要求。

本文以对新产品开发过程进行再造为动身点，采纳系统化的方法对新产品开发过程进行分析，建立了集成产品开发过程〔ＩＰＤＰ〕及其概念模型。

全文首先在现有实证分析的根底上，讲明新产品开发过程对新产品开发工程的成功具有深远的碍事。

其次，对现有的产品开发过程模型，如结构化过程模型〔包括部门时期模型、活动时期模型、决策时期模型〕、权变模型和信息模型进行比立分析。

第三，具体分析集成产品开发过程。

第四，建立集成产品开发过程的概念模型。

最后，论述了如何在集成产品开发过程中实现技术与市场的集成。

1 关于新产品开发过程的研究综述传统的新产品开发过程模型能够分为以下三类：结构化模型、权变模型和信息模型。

1．1结构化模型结构化模型是在对产品开发活动进行分解的根底上，针对产品开发的不同时期来组织新产品开发活动，它是一种线性的时期化过程。

结构化模型几经演变，经历了从部门时期模型、活动时期模型到决策时期模型不断转变提高的过程。

1．1．1部门时期模型部门时期模型是依据担当不同任务的职能部门而对新产品开发过程进行时期划分。

比方，在某产品的开发过程中，产品的概念由Ｒ＆Ｄ部门开发，然后交由设计部门担当具体的设计，再由工程部门做出原型，然后生产部门解决制造咨询题，最后市场营销部门负责产品上市。

整个过程就象传递一个邮包。

这种模型有如下缺点：无市场信息反响；由于部门之间的沟通不畅而消耗不必要的时刻；轻易对开发过程失往操纵，特别是当开发活动由于种种缘故而出现反复时，相关部门往往会措手不及，最终造成混乱而失往操纵。

1．1．2活动时期模型活动时期模型是在部门时期模型根底上的革新，它依据产品开发过程中的活动类型来进行时期划分，因此增加了市场测试等反复性活动。

但活动仍然是由各职能部门分不担当的，整个过程仍然没有解脱类似传递邮包的特性。

这是一个看似浅显的问题，但确实有不少客户关心。

对于企业和企业家来说，做出改革现有产品开发模式的决定当然是一件十分慎重的事情。

我们知道，产品开发是企业价值实现过程中的主线，其是否优秀将对企业绩效（包括财务和质量等）产生较大差别。

目前，除了IPD，国际上的主流产品开发模式还有以下几种：1. 基于系统工程的传统职能式开发。

国内大量使用，而国外在系统工程基础上与时俱进，研究并实践了一些更优化的模式；2. 门径管理系统（SGS)。

由Robert G. Cooper于20世纪80年代创立；3. 产品及周期优化法（PACE）。

由美国PRTM公司于1986年提出，它是IPD的前身；4. 能力成熟度集成（CMMI）。

涉及软件、系统集成等方面的流程改进，于2000年发布，CMMI是帮助企业建立“可以自我形成好流程”的机制，但不少企业把它也当成了一种开发模式（流程）；5. 产品价值管理（PVM）。

主要基于唐纳德•莱曼（D.Lehmann）和莫尔•克劳福德(Merle Crawford)的《产品管理》一书，于2002年创立。

关于IPD的理念以及具体特点，本刊在上一期《集成产品开发（IPD）是技术型企业的必由之路》中已经做了较为详细的介绍。

这里只是想进一步打消企业和企业家的一些顾虑，那就是在选择IPD的时候不妨参考以下理由，也许能帮助尽快下决心：第一、IPD源于一套完善的学术理论体系——PACE，并经过世界上优秀企业的实践和优化，报道称世界500强中近80%的公司都直接采用了IPD或间接采用（以PACE为基础的衍生模式）；第二、除民用企业外，还有大量军工企业在使用，比如波音公司；第三、IBM是硬件和软件制造商，具有硬件和软件双重开发经验；第四、IPD的应用取得了卓越效果，IBM公司是在1992年亏损额高达80亿美元的困境下开始实施的，2008底在世界500强中排名第45位，位居IT业榜首，DELL、Microsoft位居其后；第五、对于我国也是适用的，华为公司于1998年引进IPD，经过三年“先僵化、后优化、再固化”的落地实施及不断完善，已经发展成为2008年中国电子信息百强的领军企业（海尔、联想分列第二、第三）。

新产品开发项目流程及PACE的解决办法技巧和手段产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。

PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。

下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。

在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。

1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。

在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。

例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。

我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。

我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。

在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。

参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。

评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。

高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。

然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。

有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。

在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。

花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。

在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。

·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。

·没有及时解答疑问。

·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。

·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。

·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。

主流新产品开发模式介绍及比较1、pace的基本思想（1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。

（2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的生疏，知道如何协调和协作。

（3）产品开发是一个分四个层次和**进度表的结构化流程，需纳入一个规律流程框架中，认为问题必需通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不行取的。

（4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就犹如给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。

（5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发程序的关键点。

（6）产品开发专案小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。

（7）强调设计手段及自动化开发工具必需有起支援作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依靠被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。

2、pace的代表着作prtm公司创始人迈克尔·e·麦克哥拉斯在编写的《pace-product and cycle-time excellence》一书中全面系统地介绍了pace的理论和学问体系。

pace的创始人之一michael e.mcgrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场，今后将是“研发生产率年月”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、专案管理、技术管理与产品战略。

3、pace的主要核心内容pace认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、採用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。

ipd：整合产品开发ipd（integrated product development，整合产品开发），其思想**于pace，在此基础上， motorola、杜邦、波音等公司在实践中连续加以改进和完善，由ibm在学习、实践中建立，併成功地帮忙华为实施了该体系。

主流新产品开发模式介绍及比较1.传统瀑布模式：传统瀑布模式是一种线性顺序的开发模式，由需求分析、设计、编码、测试和发布等阶段依次进行。

每个阶段都必须完成并经过严格的审核才能进行下一阶段。

这种模式适用于需求变化较少且需求明确的项目。

优点：-明确的阶段划分，有利于后续的开发和管理。

-有严格的控制和审核，确保产品质量。

缺点：-难以适应需求变化，一旦需求变更，必须回到前一个阶段重新进行修改。

-开发周期较长，无法快速响应市场变化。

-缺乏灵活性，不利于团队合作和沟通。

2.敏捷开发模式：敏捷开发模式是一种迭代和增量式的开发模式，强调快速响应需求变化和持续交付。

敏捷开发模式将开发过程划分为不同的迭代周期，团队在每个迭代周期内完成需求分析、设计、编码和测试等工作，并通过持续交付来不断验证和改进产品。

优点：-能够快速响应需求变化，及时调整项目方向。

-增量式交付，有利于及时验证产品功能。

-增强了团队协作和沟通，提高了开发效率和质量。

缺点：-需要产品经理和团队成员具备高度的管理能力和技术能力。

-需要频繁的迭代和交付，要求团队成员具备较高的工作压力承受能力。

3.增量式开发模式：增量式开发模式是一种将整个项目划分为若干个增量的开发模式。

每个增量都是一个独立的子项目，由需求分析、设计、编码、测试和发布等阶段构成。

增量式开发模式适用于需求变化较大或需求不明确的项目。

优点：-适应需求变化，每个增量都可以根据实际需求进行调整和修改。

-增量交付，有利于及早验证，减少开发风险。

-可以根据项目的实际情况在每个增量中选择合适的开发模型。

缺点：-增量之间的集成和测试较为复杂，需要保证各个增量之间的兼容性。

-可能存在重复的工作，增加了开发成本。

4.融合开发模式：融合开发模式是一种将传统瀑布模式、敏捷开发模式和增量式开发模式相结合的开发模式。

在不同的项目阶段和需求变化情况下，灵活选择合适的开发模式进行开发。

优点：-可根据项目的实际情况选择合适的开发模式，灵活适应需求变化。

新产品开发项目流程及PACE的解决办法技巧和手段产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。

PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。

下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。

在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。

1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。

在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。

例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。

我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。

我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。

在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。

参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。

评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。

高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。

然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。

有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。

在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。

花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。

在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。

·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。

·没有及时解答疑问。

·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。

·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。

·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。

新产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。

一、理论综述1、新产品研发管理体系的发展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。

我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。

本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。

2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。

各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。

IPD如何解决产品开发的典型问题思捷达首席咨询顾问：胡红卫IPD--Integrated Product Development（集成产品开发）是一种领先的、成熟的产品开发的管理思想和管理模式。

它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。

从思捷达公司为多家企业提供IPD咨询的实践来看，IPD确实能很好地解决企业在产品开发方面面临的突出问题。

1、新产品上市后，不适合市场的需求，或者与竞争对手相比没有竞争力原因分析：∙产品开发是以成果为导向，而不是以市场为导向，产品开发团队不对产品的市场成功负责∙没有做好客户需求调研，或者想当然地理解客户需求∙"闭门造车"式的产品开发∙产品没有明确的市场定位∙在开发实现前没有明确定义产品的概念∙产品没有特色和卖点IPD解决方案：∙基于市场的创新，确保产品开发团队对市场成功负责∙在确定项目任务书（charter）时就明确产品的目标客户和竞争定位∙良好的市场调研，从客户的角度来定义需求∙用$Appeals方法，明确产品对客户的差异化价值∙实施需求管理流程2、产品投入市场时间（TTM）过长原因分析：∙职能部门直接干预项目，或者拒绝放弃对项目的控制，没有形成真正的项目团队，协调和沟通困难∙错误没有及时解决，而是层层放大，导致不断修改，并加长了产品测试和试生产的时间∙碰到技术难题，一时解决不了∙开发活动基本上是接力式的，而不是并行的∙由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来∙项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成解决方案∙建立跨部门的PDT团队，减少沟通过程和协调工作，提高沟通效率∙及早发现问题，因为越是迟发现的错误纠错成本越高，对进度的影响呈指数上升∙建立CBB库，以重用减少开发时间∙建立分层分级的项目计划和监控流程∙建立开发规范，完善文档管理∙实施并行工程，产品开发和技术开发相分离，实现产品的异步开发模式3、投资于不应投资的产品，浪费严重原因分析：∙缺乏产品战略及规划的指引∙缺乏过程中的业务决策评审∙立项时拍脑袋，而没有作完整的分析和评审∙项目缺乏资源（人力资源、技术资源等）的保障IPD解决方案∙建立产品平台、产品线战略∙以投资的观点评审项目里程碑（DCP），及早取消不应继续的项目。

新产品开发模式企业策划-新产品开发模式一、新产品开发的分类为了便于对新产品进行分析研究，能够从多个角度进行分类。

1.按新产品创新程序分类①全新新产品。

是指利用全新的技术和原理生产出来的产品。

②改进新产品。

是指在原有产品的技术和原理的基础上，采纳相应的改进技术，使外观、性能有一定进步的新产品。

③换代新产品。

采纳新技术、新结构、新方法或新材料在原有技术基础上有较大突破的新产品。

2.按新产品所在地的特征分类①地区或企业新产品。

指在国内其他地区或企业差不多生产但本地区或本企业初次生产和销售的产品。

②国内新产品。

指在国外差不多试制成功但国内尚属首次生产和销售的产品。

③国际新产品。

指在世界范围内首次研制成功并投入生产和销售的产品。

3.按新产品的开发方式分类①技术引进新产品。

是直接引进市场上已有的成熟技术制造的产品，如此能够避开自身开发能力较弱的难点。

②独立开发新产品。

是指从用户所需要的产品功能动身，探究能够满足功能需求的原理和结构，结合新技术、新材料的研究独立开发制造的产品。

③混合开发的产品。

是指在新产品的开发过程中，既有直接引进的部分，又有独立开发的部分，将两者有机结合在一起而制造出的新产品。

二、新产品开发的程序1.产生构想一个成功的新产品，首先来源于一个有创意的构思。

新产品的“构想”是在企业战略基础上开发的。

新产品“构想”要紧来源有购买者(包括消费者和工业用户)、专家、批发商、零售商、竞争者、企业的营销人员及各级决策人员。

2.构思筛选企业对从各方面获得的构思进行筛选，优选出好的构思进一步开发。

筛选时要考虑到该产品的进展前景，幸免误用和误舍。

3.商业分析企业对设想好的新产品开发方案从技术、经济、社会等方面进行全面的调查研究和可行性分析，最终得出是否开发新产品的决策。

4.产品设计通过商业分析，新产品的生产方案就进入了实施时期。

这一时期通常消耗大量的人力、物力，需要大量的投资。

5.市场试销这一时期的目的是了解消费者和经销商对处理、使用和再购买该实际产品该做出何种反应，以及市场容量。

企业常用的新产品研发管理模式新品研发常被当做企业发展的引擎，培育企业新的利润增长点的重要武器，在剧烈变动的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change），产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，所以，认真抓好新品研发的管理工作已经逐步成为企业的头等大事。

要做好研发管理，我们就得谈研发管理的模式，但当前相当大部分企业没有研发管理意识，不少大企业都是这样，企业对产品的研发缺乏规划，对市场缺乏调查，对人才缺乏培养，对研发过程缺乏有效有力的控制，对研发资源缺乏科学合理的配置。

新品研发的管理模式有以下几中，分别为：以项目管理的职能式开发、PACE（产品及周期优化法）、IPD（集成产品开发）、SGS（门径管理系统）、PVM（产品价值管理模式）。

清华大学、浙江大学等有学者提出一些新的管理模式，但主体框架基本没在偏离以上几种模式。

以项目管理的职能式开发，是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产部门批量制造，市场部门负责销售，客户服务部门提供售后服务，在这样的管理体系下，很少有人全面地来看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合，往往在不窥全貌的情况下做出新产品的开发决策。

比如一家大型柴油机生产企业，几乎还是靠刚开始工厂立项时的几个产品在生存，新品开发没有年度规划，下游厂家来了几台新机订单，就开始在原来的基础上修修补补，没有系统的基于工厂的生产能力和研发能力的市场调研和分析以及相关的系统的营销策划，很大程度上靠天吃饭，如果市场需求变化快的话，这种企业很快就会消失。

这类企业能否生存与继续发展，很大程度取决于企业老板的行业嗅觉和配套资源的调配能力。

在企业发展到一定规模，特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼忙于“救火”，这样企业的研发管理就会变得混乱。

新产品开发模式的比较和选择主流新产品开发模式介绍及比较在新产品开发过程中，企业通常会采用多种不同的开发模式。

以下是五种主流的新产品开发模式及其特点、优缺点和适用场景：一、创新主导模式特点：以创新为核心，关注颠覆性技术和产品，旨在创造全新的市场或重塑现有市场。

优点：可以带来独特的竞争优势，创造全新的市场机会，提高企业的核心竞争力。

缺点：风险较高，开发周期较长，需要投入大量的研发资源和资金。

适用场景：适合具有强大研发能力和技术实力的企业，用于开发具有颠覆性的新产品或服务。

二、市场导向模式特点：以市场需求为核心，关注客户的需求和反馈，根据市场需求进行产品开发。

优点：更加贴近客户需求，有利于提高产品的市场适应性和竞争力。

缺点：过于依赖市场反馈，可能导致产品开发方向不明确，缺乏创新性。

适用场景：适合以客户需求为导向的企业，用于开发改进型产品或服务。

三、技术驱动模式特点：以技术研发为核心，关注新技术和新应用，旨在将先进技术转化为具有竞争力的产品。

优点：能够快速响应市场需求，实现产品技术领先，提高企业的技术水平。

缺点：过于强调技术导致忽略市场需求，可能导致技术过剩或市场接受度低。

适用场景：适合具有强大技术实力的企业，用于开发具有前瞻性的新产品或服务。

四、快速迭代模式特点：以快速响应市场为核心，通过不断试错和优化来满足市场需求。

优点：能够快速响应市场需求，降低开发风险，提高产品的市场适应性。

缺点：过于依赖市场反馈可能导致产品方向不明确，缺乏长期规划。

适用场景：适合需要快速响应市场的企业，用于开发迭代型产品或服务。

五、平台化开发模式特点：以平台化开发为核心，通过构建统一的开发平台和生态系统来满足市场需求。

优点：能够提高产品的可扩展性和可复用性，降低开发成本和周期，实现资源共享和协同开发。

缺点：需要具备强大的平台构建能力和生态整合能力，难以在短时间内实现。

适用场景：适合具有平台构建和生态整合能力的企业，用于开发平台型产品或服务。

新产品开发模式研究进入21世纪，作为“世界工厂”的中国已经成为世界经济中不可或缺的重要力量，“中国制造”遍及世界，世界也都在享受“中国制造”带来的实惠。

不可否定的是，“中国制造”一直给人廉价低端的印象，大部份停留在低级加工阶段，提供的是廉价劳力，处于微笑曲线的下端。

鉴于此，推动新产品开发，增强新产品开发能力和成立新产品开发体系是解决上述问题的必然选择。

当前，新产品开发面临新的情形：①风险愈来愈大；②速度不断加速。

为此，在新产品开发进程中，既要注重消费者需求和产品功能及创新，也要控制本钱、降低开发风险。

对此，企业需要进行专业化分工，将部份非核心开发流程交由专业人士或团队完成。

1 新产品开发模式从国际先进企业新产品开发的做法来看，主要有内包式开发、外包式开发和众包式开发3种模式。

内包式开发BUTTRICK[1]认为，内包制主要是指公司的管理部门提供厂房和设备，以及原材料和营运资本，并处理成品的销售，而从原材料到成品之间的生产工作不是由处于递降的管理等级制中的领薪雇员来完成，而是委托给(内部)承包人。

承包人自己雇佣雇员，监督其工作流程，公司从成品中提取一定分成支付给承包人。

在此基础上，WILLAMSON[2]指出内包制是“向外分活制”向“工厂制”过渡的一种过渡性生产制度，它介于市场和科层组织之间，是一种中间性合约模式，为当时频繁出现的工厂中资源配置问题提供了一种解决方案。

市场需求的激增，新技术手段的日新月异，管理者能力的提升，都会产生对内包的需要。

关于内包的现有研究主要集中在内包方式的产生[1]、内包制合约设计[3]、内包制的优劣势和内包制的应用[2]等，其作用形式和创新机理的研究主要集中在内部关系处理，以及如何形成企业各方面共同关注新产品开发等方面。

外包式开发外包是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业供应商的知识或人才，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力的一种业务经营模式。