第十一章 项目组织管理与运行(1)

• 项目的责任矩阵
第二节 制定项目管理计划
第二节 制定项目管理计划
开工会议( Kickoff Meeting )
又称启动大会、开工会议。每个项目都有启动大会，是项 目开始实施的动员大会。 召开时间：项目规划完成后、项目执行开始前召开； 参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职
能管理部门、卖方代表、项目团队等）。 作用：传达项目目标与项目管理计划，获得干系人对项目的
第十一章 项目整合管理
第一节 项目启动 第二节 制定项目管理计划 第三节 项目实施与综合变更控制 第四节 项目管理收尾
1
第十一章 项目整合管理
项目整合管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调 和配合，所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项 目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程 。主要包括如下工作：
1．制定项目章程——项目启动 2．制定项目管理计划——项目计划开发过程 3．指导与管理项目实施——项目计划执行过程 4．管理项目知识——现有知识的使用并生成新知识 5．监控项目工作——项目工作的监控 6．实施综合变更控制——综合的变更控制 7．结束项目或阶段——项目收尾或阶段收尾
第十一章 项目整合管理
要干系人； (2)任务：审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，记录和
传达变更处理请求； (3)设立原因：项目经理权力有限，对于涉及计划基准的变更
不能自做主张； PM 一个人决定不了的大事需要通过CCB 来做最终决策。
第三节 项目实施与综合变更控制
变更的批准权限：
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否 决。这个责任人通常是PM 或者发起人，在项目管理计划或 组织流程中会指定批准责任人。必要时由CCB 开展实施整 体变更控制过程。 1）PM：一般批准不涉及基准变更的请求，紧急情况可批准

式为组织型、半独立型或嵌入型。
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）

第十一章项目组织管理模式项目组织管理模式是指在项目实施过程中，对项目团队进行有效组织和管理的方式和方法。

它是保证项目顺利进行和达到预期目标的重要手段。

1. 项目组织结构项目组织结构是项目组织管理模式的核心。

它决定了项目团队内部的职责分工和权力关系。

常用的项目组织结构包括：- 功能型组织结构：以职能部门为基础，项目成员同时属于职能部门和项目团队，具有明确的上下级关系。

- 线型组织结构：项目组织在职能部门之外，项目经理担负项目管理职责，成员仅负责项目工作。

- 纵向式组织结构：在职能部门之上设立一个项目管理层，负责协调各职能部门的工作。

- 矩阵式组织结构：职能部门和项目团队之间具有双重上下级关系，成员同时属于职能部门和项目团队。

2. 项目团队管理项目团队管理是保证项目成功的关键之一。

它包括以下几个方面：- 团队建设：项目经理应注重团队成员的培养和合作，建立良好的团队氛围，提高成员之间的沟通和协作能力。

- 角色明确：在项目团队中，每个成员都应明确自己的职责和角色，并在项目实施过程中承担相应的责任。

- 目标导向：项目团队应对项目目标保持高度的认同和追求，密切关注项目的进展和成果。

- 信息共享：项目团队成员之间应积极进行信息交流和共享，确保各成员都了解项目的最新情况。

3. 项目管理方法在项目实施过程中，可以采用一些常用的项目管理方法，如：- 甘特图：通过甘特图可以清晰地展示项目各个任务的工作安排和时间进度，帮助项目团队及时调整和优化工作计划。

- WBS（工作分解结构）：通过将项目分解为可管理和控制的工作包，有助于项目团队更清晰地理解项目的组成部分和工作内容。

- 里程碑技术：通过设置里程碑节点，帮助项目团队和相关各方评估项目的进度和达成情况，及时发现和解决问题。

- 风险管理：在项目实施过程中，应预测和评估可能出现的风险，并采取相应的措施进行防范和应对。

4. 项目组织管理模式的选择在选择项目组织管理模式时，应根据具体项目的特点和要求进行综合考虑。

综合体育馆建设项目项目建议书目录第一章项目摘要 (1)1.1项目概述 (1)1.2项目建议书编制依据和范围 (3)第二章项目建设的必要性与可行性 (4)2.1项目背景 (4)2.2必要性 (5)2.3可行性 (8)第三章项目建设单位概况 (9)3.1历史沿革 (9)3.2学术研究 (9)3.3师资力量 (10)3.4学生荣誉 (10)3.5管理体制 (11)3.6人才培养 (12)第四章项目建设地点及其条件 (13)4.1建设地点 (13)4.2建设条件 (13)第五章项目建设目标和规模 (15)5.1建设目标 (15)5.2功能设计 (15)5.3总体规模 (16)第六章项目建设内容 (19)6.1建筑方案 (19)6.2结构方案 (23)6.3暖通方案 (26)6.4给排水方案 (28)6.5电气方案 (32)第七章投资估算和资金筹措 (37)7.1估算依据、方法与范围 (37)7.2投资估算 (38)7.3资金筹措 (40)7.4资金使用计划 (40)第八章建设期限和实施进度安排 (42)8.1建设期限 (42)8.2实施进度安排 (42)第九章节能节水方案 (44)9.1节能方案 (44)9.2节水方案 (45)第十章环境保护 (46)10.1环境影响评价 (46)10.2环境保护措施 (47)第十一章项目组织管理与运行 (49)11.1项目建设管理 (49)11.2项目运行管理 (52)第十二章社会效益 (54)第十三章项目招标方案 (55)13.1招标依据与遵循原则 (55)13.2招标范围 (55)13.3招标组织形式 (56)13.4招标方式 (56)13.5招标程序 (57)第十四章结论与建议 (59)14.1结论 (59)14.2建议 (59)附表、附图与附件 (60)第一章项目摘要1.1 项目概述1.1.1 项目名称**综合体育馆1.1.2 建设地点**1.1.3 建设单位**1.1.4 法人代表**1.1.5 项目联系人1.1.6 项目主管部门中华人民共和国教育部1.1.7 建设规模及内容项目占地面积10733平方米，总建筑面积16347平方米，地上建筑面积11273平方米，地下建筑面积5074平方米。

关于世界未解之谜的读后感(通用10篇)关于世界未解之谜的读后感篇1每当人们满心欢喜地解开一个谜团的时候，更多的谜团又会纷拥而至，于是，人类在不断的探索中获得更多的灵感和进步。

《世界未解之谜》都会一一告诉你的。

其中《吞噬“新娘”的魔洞》介绍了这样一件事：在埃及阿列基沙特亚市有一条勒比·坦尼亚大街，从1973年到1976年，先后有6位美丽的新娘在这里失踪。

第一件失踪事件发生在1973年3月的一个网上。

新浪陪新娘在这条大街上悠闲地散步，突然路中间出现了一个洞，新娘就掉了下去。

同年10月，又有新娘掉了进去，紧接着，在1974年到1976年的几年里，又发生了4起新娘失踪案。

1976年1月13日，发生了有记载的新娘失踪案最后一起。

哎，这个五彩缤纷的世界竟有如此奇妙的事情啊!这个魔洞只吞噬貌美如花、亭亭玉立的女子，奇怪啊。

关于世界未解之谜的读后感篇2我今天看了一本书，书的名字是《世界未解之谜》。

其中的第66页讲的内容让我印象特别深刻。

上面讲了如果想把家中的猫、狗扔掉，必须把它装在麻袋里扔到很远的地方。

如果你让他看见了离家的路线，他会找回来的。

其中举了一个例子：一天，一个美国人带着他的狗到了很远的一个地方旅行。

小狗因为和别的狗打架和主人走丢了。

没想到的事情发生了，第二年的春天，和主人走丢了的狗竟然跋涉了4000多公里，走了大半个美国找到了狗主人。

科学家们也对这事进行了研究。

开始以为狗是靠嗅觉找到家的，但狗回家的路线和主人旅行的路线并不一样。

科学家们还对别的猫狗进行了实验，然而别的猫狗却不行。

这究竟是怎么回事呢?我看了这个故事以后，我觉得这些动物都应该没有人聪明，然而这些动物为什么能做到人做不到的事情呢?我长大了一定要解开这个谜。

要想解开这个谜必须要当科学家，要想当科学家，我现在要做的最重要的一件事就是：好好学习这方面的知识，争取的成绩，当上的科学家。

为我加油吧。

关于世界未解之谜的读后感篇38月15号，我在步行街新华书店买到了一本书，书名是《世界未解之谜》里面文字丰富，题目迷人，还配有插图。

建设项目实施方案范文封面要求如下：项目名称：主管部门：____省农业厅建设单位(章)：项目负责人：项目监管责任人：(一般为厅相关业务单位负责人)项目法人代表及联系电话：建设地点：建设期限：编写单位(章)、人员及联系电话：编写时间：格式及要求：第一章总论。

包括项目建设背景、目标和任务，设计依据，设计范围等。

第二章总平面布置。

包括项目总图布置和总图主要技术指标等。

第三章设计内容(即：主要建设内容)第四章工艺设计1、工艺技术方案(1)拟建项目工艺技术选择的原则或路线。

(2)拟建项目工艺技术方案。

(3)编制工艺流程框图、各工艺环节的技术参数或说明。

(4)阐述所选工艺技术的先进性、成熟性、可靠性及经济实用性。

2、设备方案。

根据项目类别、工艺技术要求、建设标准，选择配置相应的仪器设备，阐述拟选工艺设备和附属配套设备的依据和理由，并编制仪器设备清单，将已有和新增分别列表；仪器设备清单内容包括设备名称、规格、单位、数量及主要技术参数说明等。

第五章建筑、结构设计(含设计依据及设计要求、设计范围、设计内容等)。

第六章给排水、采暖及通风设计。

第七章电气设计。

含供电、电力、照明、防雷接地设计等。

第八章农业生产措施及基础设施设计。

含田间工程、育秧大棚、网室、附属工程设计及田间耕作机械选型说明。

第九章环境保护与安全生产设计。

1、对于有污染的项目，要提出具体处理技术方案及措施，污染物处理后能达到相应的排放标准。

2、现代农机装备推进项目和加工项目要对有可能发生威胁人身、生产设施安全的因素进行分析和描述。

第十章工程概算和资金筹措方案。

1、投资估算(1)投资估算内容。

包括估算说明和总投资估算表、单项工程投资估算表、仪器设备投资估算表的编制。

(2)投资估算编制说明。

要分别对总投资估算、单项工程投资估算表和仪器设备投资估算表中的工程量核定、建筑工程的结构类型(仪器设备指规格)、单价(或单位工程造价)及各种税费费率的取值依据和理由做逐一说明。

10.1.2 插入项目文档
在插入项目文档之前首先需要确定主项目，然后将其他的项目文档作为 子项目插入到主文档中。
10.1.3 查看子项目信息
选择子项目总摘要任务，选择【任务】|【属性】|【信息】选项，在弹 出的【插入项目信息】对话框中，选择【高级】选项卡，即可查看子项目的 名称、链接地址等信息。
每个子项目都可以被保存为一个单独的项目文档，可以为每个子项目分 配资源，建立链接和约束。当需要从宏观的角度跟踪整个项目时，就可以把 分离的多个子项目合并成为一个大型项目。子项目在合并项目中显示为摘要 任务，可以隐藏任何一个与子项目相关的任务。在合并项目文档中，可以只 对所关心的部分进行操作，可以查看、打印和修改任何一个子项目的信息。 。
10.3.3 打开共享资源池
创建了共享资源池后，再打开资源池或共享资源文件时，Project 2016将给 出各种提示源池
在项目管理的过程中，常常需要管理多个项目，同时这些项目的资源又存在 着一定的相关性。这时，就可以查看创建了资源共享的项目以及发生冲突的 资源。
本章重点
合并资源 管理共享资源 创建主项目 管理多项目
10.1 合并项目文档
Project 2016提供了【项目合并】功能，尤其在制定大型而复杂的计划时 ，通过将一个项目插入到另一个项目中创建合并项目，可以简单而有效地组 织一系列相关的大型项目。
主/子项目和合并项目 插入项目文档 查看子项目信息 编辑项目文档
在创建资源池之前，每个项目包含自己单独的资源信息。当将该项目的 资源信息分配给两个项目中的任务时，可能会导致资源的过度分配与重复的 现象。
10.3.2 建立共享资源池
若在多个项目中分配了相同的资源，或者在多个项目中具有共享的资源，可 将所有资源信息合并到资源池中，然后在分配资源时让所有的项目都使用这 个公共资源池。

项目管理与运作管理制度第一章总则第一条目的与依据为了提高企业项目管理和运作管理水平，确保项目定时完成并实现预期目标，促进企业发展，订立本规章制度。

本规章制度依据国家相关法律法规、企业章程以及项目管理和运作管理的实践经验订立。

第二条适用范围本规章制度适用于企业内全部项目的管理和运作，包含内部项目和对外合作项目。

第三条定义1.项目：指为实现特定的业务目标而进行的有限的、独立的、有组织的活动集合。

项目具有明确的起点和终点，具备特定目标和预期成绩。

2.项目管理：指依照肯定的标准、方法和流程，对项目进行规划、组织、协调、掌控和评估的活动。

3.运作管理：指对企业日常运营活动进行规划、组织、协调、掌控和评估的活动。

第二章项目管理第四条项目立项与规划1.项目立项应符合企业发展战略和利益最大化原则，由有关部门提出立项申请，并经企业管理层讨论决策。

2.项目规划应包含项目目标、项目范围、项目进度计划、项目资源计划、项目本钱计划和风险管理计划等内容，并由项目经理负责编制。

第五条项目组织与协调1.项目经理应依据项目规划，组织项目团队成员，并明确团队成员的工作职责和权限。

2.项目经理应与相关部门和人员进行有效沟通和协调，确保项目进展顺利。

第六条项目执行与掌控1.项目执行应依照项目规划和项目交付计划进行，及时跟踪和掌控项目进展。

2.项目经理应定期召开项目组会议，进行工作汇报和问题讨论，并及时解决项目中的各类问题。

第七条项目评估与总结1.项目完成后，应进行项目评估，评估项目目标的实现情况以及项目管理的效果，并编制项目总结报告。

2.项目总结报告应包含项目执行情况、项目目标的达成情况、项目管理经验和问题以及改进措施等内容，并提交给企业管理层。

第三章运作管理第八条运作规划与组织1.运作规划应依据企业发展战略和市场需求，订立运作目标、运作策略和运作计划，并由相关部门负责编制。

2.运作组织应明确各部门的职责和权限，建立协调机制，确保各项运作工作的顺利进行。

** 县** 良种羊繁育场肉羊繁育基地建设项目实施方案目录第一章项目概要------------------------------------- 4第二章项目区基本情况------------------------------- 5 2.1**县概况 --------------------------------------- 52.2** 县畜牧业发展现状 ----------------------------- 5 2.3项目单位基本情况--------------------------------- 6第三章项目建设的必要性----------------------------- 7 3.1是加快产业结构调整，培育做大地方特色优势支柱产业的需要---------------------------------------------- 73.2是顺应世界发展潮流，实现肉羊产额转型升级、跨越式发展的需---------------------------------------------- 83.3是以肉羊繁育基地为支撑，示范带动库区移民群众增收的需要---------------------------------------------- 8第四章项目建设的可行性----------------------------- 94.1项目建设符合国家的产业政策和行业发展规划----------- 9 4.2有发展肉羊养殖业的资源条件------------------------ 9 4.3有良好的区位优势和基础设施条件-------------------- 9 4.4市场前景广阔------------------------------------- 10 4.5畜牧科技服务体系较为健全------------------------- 10 第五章项目建设指导思想、原则、目标 ------------------ 105.1指导思想----------------------------------------- 10 5.2建设原则---------------------------------------- 11 5.3项目建设目标------------------------------------- 11 第六章项目建设内容及规模 ---------------------------- 126.1建设内容及规模------------------------------------ 12 第七章项目建设期限及进度 ---------------------------- 137.1建设期限------------------------------------------ 13 7.2进度安排------------------------------------------ 13 第八章投资估算与资金筹措 ---------------------------- 138.1投资估算------------------------------------------ 13 8.2筹资方式----------------------------------------- 14 第九章环境影响评价节能、节水及环保 ------------------ 149.1项目实施对环境影响因素分析------------------------ 14 9.2环境保护措施-------------------------------------- 15 9.3环境影响评价-------------------------------------- 16第十章效益分析与风险评价 ---------------------------- 1710.1效益分析1710.1.1 ---------------------------------------------------------------- 环境效益------------------------------------------------ 1710.1.2 ---------------------------------------------------------------- 社会效益------------------------------------------------ 1710.1.3 ---------------------------------------------------------------- 经济效益------------------------------------------------ 1810.2风险分析------------------------------------------ 1810.2.1 ---------------------------------------------------------------- 项目主要风险因素---------------------------------------- 1810.2.2防范和降低风险的措施--------------------------- 18 第十一章项目组织管理与运行 --------------------------- 19 11.1项目建设组织管理---------------------------------- 1911.1.1 ---------------------------------------------------------------- 项目建设管理机构与职能---------------------------------- 1911.1.2 ---------------------------------------------------------------- 项目建设管理措施---------------------------------------- 1911.2项目运行保障措施---------------------------------- 2011.2.1 ----------------------------------------------------------------- 落实科学发展，用活用好政府的产业扶持政策 ---------------- 2011.2.2 ----------------------------------------------------------------- 注重实际效果，加强先进生产适用技术的推广培训 ------------ 2111.2.3 ----------------------------------------------------------------- 制定应急措施，积极应对畜群疫病突发事件 ------------------ 21第一章项目概要1.1项目名称：** 县** 良种羊繁育场肉羊繁育基地建设项目1.2主管部门：** 县库区移民局1.3建设单位：** 县** 良种羊繁育场1.4建设性质：改扩建1.5资金类别：库区移民基金1.6建设期限：2016年4月－2017年10月1.7建设内容及规模：改扩建标准化暖棚3000 平方米、青贮氨化池2000立方米、饲草料房150 平方米;场地硬化1500平方米;购置饲料加工机械1 套；引进小尾寒羊种母羊500 只、小尾寒羊种公羊20只、无角陶塞特种公羊15 只、湖羊种公羊10只。

四、施工图预算的编制与审查 1、 施工图预算的内容和编制依据 （1）施工图预算的内容。 （2）施工图预算的编制依据。
2、施工图预算的编制方法。 （1）单价法。 （2）实物法。 （3）综合单价法。 （4）工程量清单计价法。 3、施工图预算的审查。 （1）审查的内容。 （2）审查的步骤。 （3）审查的方法。
五月份结算工程款=180-112.530=37.5(万元)，累计结算工程款420 万元，加上预付备料款150万元，共 结算570万元。预留合同总额的5％作 为保留金。
5、竣工结算 工程竣工验收报告经发包人认可后 28天内，承包人向发包人递交竣工 结算报告及完整的结算资料。 总监理工程师审定竣工结算报表并 与发包人，承包人协商一致后，签发 竣工结算文件和最终的工程款支付证 书。
（三）工程建设其他费用 1、土地使用费。 2、与项目建设有关的其他费用。 3、与未来企业生产经营有关的其他 费用。
（四）预备费、建设期贷款利息、固定 资产投资方向调节税 1、预备费。 2、建设期贷款利息。
二、工程项目投资的特点
工程项目投资的特点是由工程项目的 特点决定的。 1、工程项目投资数额巨大。 2、工程项目投资差异明显 。 3、工程项目投资需单独计算 。 4、工程项目投资确定依据复杂 。 5、工程项目投资确定层次和阶段繁多。 6、工程项目投资需动态跟踪调整 。
四月份应扣回的预付备料款=(420360)×62.5％=37.5(万元) 四月份结算工程款=18037.5=142.5(万元)，累计结算工程款 382.5万元。 （6）五月份完成合同价值180万元， 应扣回预付备料款=180× 62.5％ =112.5(万元)；应扣5％的保留金 =600×5％=30(万元)。
第十一章 工程项目投资控制 本章重点

的工程量的变动大于10%； 由此工程量的变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1%； 这项工作不是合同中规定的固定费率项目。
第十一章 工程项目施工管理
4.工程价款结算
工程价款结算是指承包人依据合同中关于付款条款的规定和 已完成的工程量，按照规定的程序向业主收取工程价款的一项经 济活动。
工程预付款是工程施工合同订立后由发包人按照合同约定， 在正式开工前预先支付给承包人的工程款，习惯上也称预付备料 款。2Fra bibliotek工程施工准备工作
施工单位——按其性质及内容通常包括： 4) 施工现场准备
施工场地的控制网测量 施工现场的补充勘探 搭设临时设施 安装和调试施工机具 冬雨季施工安排等
第十一章 工程项目施工管理
3.工程合同价款的约定与变更
工程合同价款---发包人、承包人在合同条款中约定： ①预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式； ②工程进度款的支付方式、数额及时限； ③工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式、时 限要求及金额支付方式； ④发生工程价款纠纷的解决方法； ⑤约定承担风险的范围及幅度的调整办法； ⑥工程竣工价款的结算与支付方式、数额及时限；
工程监理、工程造价、招投标代理等单位代表业主利益，为建设 项目提供全方位、全过程的各种咨询服务。业主方项目管理的目 标包括项目施工阶段费用、施工进度、施工质量、施工安全等。
第十一章 工程项目施工管理 1.施工阶段的项目管理概述
项目管理目标和任务--承包方 施工阶段承包方是施工阶段项目管理的实施主体，其项目
第十一章 工程项目施工管理
1 施工阶段的项目管理概述 2 工程施工准备工作 3 工程合同价款的约定与变更 4 工程价款结算 5 施工总平面图设计 6 单位工程施工平面图设计 7 工程竣工验收

第十一章项目组织管理架构1. 简介本章将介绍项目组织管理架构的概念和重要性。

项目组织管理架构是指项目在组织内的结构和层级，以确保项目能够顺利运行并实现预期目标。

2. 组织架构类型项目组织管理架构可以分为以下几种类型：2.1 功能型组织架构功能型组织架构是根据项目所涉及的各种功能划分部门和职能，以实现项目的顺利推进和协调。

2.2 项目型组织架构项目型组织架构是专门为项目设立的临时组织，将各个相关部门的人员组成项目团队，以实现项目目标。

2.3 矩阵型组织架构矩阵型组织架构是将项目团队的成员同时归属于项目和各个职能部门，通过矩阵的方式进行项目管理和协调。

3. 组织架构的重要性项目组织管理架构对项目的成功与否起着至关重要的作用。

以下是几个重要的理由：3.1 明确责任和权限通过项目组织管理架构，可以清晰地划分项目参与人员的责任和权限，避免决策权不明、责任不清的问题。

3.2 提高沟通效率良好的项目组织管理架构可以促进各个部门和团队之间的沟通和协作，提高沟通效率，减少信息传递的误差。

3.3 高效利用资源合理的项目组织管理架构可以有效地调配和利用资源，避免资源浪费和冗余。

3.4 快速决策和问题解决项目组织管理架构提供了明确的决策和问题解决机制，能够快速响应和解决各类项目管理问题。

4. 实施项目组织管理架构的步骤实施项目组织管理架构需要经过以下步骤：4.1 分析项目需求深入了解项目的目标、周期、资源需求等，为制定合适的组织管理架构奠定基础。

4.2 制定组织架构根据项目需求和实际情况，制定适合的组织架构，包括部门划分、人员配备等。

4.3 完善沟通和协作机制建立良好的沟通和协作机制，确保各个部门和团队之间的有效沟通和紧密协作。

4.4 监督和评估定期监督和评估项目组织管理架构的实施效果，及时进行调整和改进。

5. 结论项目组织管理架构是项目成功的基础，通过明确责任和权限、提高沟通效率、高效利用资源和快速决策等方面的优化，可以帮助项目顺利实施并取得预期成果。

正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL)建设工程教育网/—级建造师考试辅导《建设工程项目管理》第一章第一节讲义建设工程项目的组织与管理（十一）例题2：项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容（）。

A.项目定义B.设计评审C.设计原则和设计要求D.材料和设施的技术要求E.项目实施的技术大纲和技术要求【正确答案】ACDE【答案解析】选项B属于建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序之一，不属于项目建设纲要或设计纲要包括的内容。

提示：参见教材P43。

例题3：建设工程项目总承包在多数情况下采用（）。

A.变动总价合同B.固定单价合同C.固定总价合同D.变动单价合同【正确答案】A【答案解析】建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。

提示：参见教材P42。

例题4：建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序包括（）。

A.编制项目建设纲要B.项目定义C.设计评审D.合同洽谈E.建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件【正确答案】ACDE【答案解析】选项B，属于编制项目纲要的内容之一，在该题中不应选。

提示：参见教材P43。

例题5：施工总承包模式的最大缺点是（）。

A.投资控制不利B.建设周期较长C.不利于质量控制D.组织协调工作量大【正确答案】B【答案解析】采用施工总承包模式时，由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。

这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。

提示：参见教材P44。

例题6：按照施工总承包管理模式管理工程，对分包人的质量控制由（）进行。

A.建设单位B.监理单位。

项目初步设计及其具体内容（范例）一．项目初步设计封面：封面要求如下：项目名称：主管部门：建设单位(章)：项目负责人:项目监管责任人:(一般为厅相关业务单位负责人) 项目法人代表及联系电话：建设地点：建设期限：编写单位(章)、人员及联系电话：编写时间：二．格式及要求：第一章总论包括项目建设背景、目标和任务，设计依据，设计范围等。

第二章总平面布置包括项目总图布置和总图主要技术指标等。

第三章设计内容（即：主要建设内容）第四章工艺设计1、工艺技术方案（1）拟建项目工艺技术选择的原则或路线。

（2）拟建项目工艺技术方案。

（3）编制工艺流程框图、各工艺环节的技术参数或说明。

（4）阐述所选工艺技术的先进性、成熟性、可靠性及经济实用性。

2、设备方案：根据项目类别、工艺技术要求、建设标准，选择配置相应的仪器设备，阐述拟选工艺设备和附属配套设备的依据和理由，并编制仪器设备清单，将已有和新增分别列表；仪器设备清单内容包括设备名称、规格、单位、数量及主要技术参数说明等。

第五章建筑、结构设计（含设计依据及设计要求、设计范围、设计内容等）。

第六章给排水、采暖及通风设计。

第七章电气设计含供电、电力、照明、防雷接地设计等。

第八章农业生产措施及基础设施设计含田间工程、育秧大棚、网室、附属工程设计及田间耕作机械选型说明。

第九章环境保护与安全生产设计。

1、对于有污染的项目，要提出具体处理技术方案及措施，污染物处理后能达到相应的排放标准。

2、现代农机装备推进项目和加工项目要对有可能发生威胁人身、生产设施安全的因素进行分析和描述。

第十章工程概算和资金筹措方案。

1、投资估算（1）投资估算内容。

包括估算说明和总投资估算表、单项工程投资估算表、仪器设备投资估算表的编制。

（2）投资估算编制说明。

要分别对总投资估算、单项工程投资估算表和仪器设备投资估算表中的工程量核定、建筑工程的结构类型（仪器设备指规格）、单价（或单位工程造价）及各种税费费率的取值依据和理由做逐一说明。

第十一章项目组织管理框架1. 概述该文档旨在提供项目组织管理框架的相关信息，以便有效管理和组织项目工作。

本章节将介绍项目组织的重要性、项目组织结构以及项目管理团队的职责和角色。

2. 项目组织的重要性项目组织是项目成功的关键因素之一。

通过合理的项目组织，可以确保项目各方的沟通和协调，提高项目的效率和质量，并最大程度地实现项目目标。

合理的项目组织还可以提供明确的责任和权力分工，减少决策的延迟和混乱，提高项目管理的可控性。

3. 项目组织结构项目组织结构是指项目团队成员之间的关系和层级结构。

常见的项目组织结构包括功能型、项目型和矩阵型组织结构。

- 功能型组织结构：项目团队成员按照各自的职能分别组织在各个部门中，项目经理在该结构下通常没有明确的权力和资源。

- 项目型组织结构：项目团队成员根据项目需求组织在一个独立的项目部门中，项目经理在该结构下具备较高的权力和资源。

- 矩阵型组织结构：项目团队成员同时隶属于功能部门和项目部门，项目经理在该结构下拥有一定的权力和资源，但需要与功能部门经理协调工作。

选择适合项目的组织结构，需要根据项目的特点、规模和需求来决定。

4. 项目管理团队的职责和角色项目管理团队是负责项目计划、执行、监控和收尾的核心团队。

项目管理团队的职责和角色包括：- 项目发起人（Project Sponsor）：负责提供项目的资金和资源支持，批准项目计划和变更请求。

- 项目经理（Project Manager）：负责整个项目的规划、执行和控制，协调项目团队成员的工作，确保项目目标的实现。

- 项目团队成员（Project Team Members）：根据项目计划和要求完成各自的任务，协助项目经理推动项目进展。

- 利益相关方（Stakeholders）：包括项目发起人、客户、执行机构等，他们对项目的成功具有重要的利益关系，需要与项目管理团队进行有效的沟通和协调。

项目管理团队的职责和角色需要明确，各成员之间需要保持良好的协作和沟通，共同推动项目的顺利进行。

第十一章项目组织管理机制1. 简介本章主要介绍项目组织管理机制的重要性和基本原则，以及项目组织管理的关键步骤和核心职责。

2. 重要性和原则项目组织管理机制是确保项目顺利运行的重要保障，其核心原则包括：- 有效协调与合作：项目组织管理的关键在于不同团队及成员之间的协调与沟通，以实现项目目标。

- 明确职责和权限：每个团队成员应清楚了解自己的职责和权限，确保任务分工明确，责任明确。

- 合理分工：根据成员的专业背景和能力，合理分配工作任务，充分发挥各成员的潜力。

- 及时反馈和调整：项目组织管理需要及时获得进展情况的反馈，并能够根据情况做出相应的调整。

3. 关键步骤和核心职责项目组织管理包括以下关键步骤和核心职责：- 组建项目团队：负责选择合适的团队成员，并明确他们的职责和权限。

- 制定项目计划：针对项目的目标和需求，制定详细的项目计划，包括任务分配、时间安排和资源调配等。

- 进行项目监控：跟踪项目进展情况，及时发现问题并采取相应措施，确保项目按时完成。

- 解决问题和冲突：处理项目中出现的问题和冲突，保持团队成员的良好合作关系。

- 维护沟通和协调：确保项目团队成员之间的充分沟通和协调，促进信息共享和合作。

4. 注意事项在项目组织管理机制中，需要注意以下事项：- 灵活应对变化：项目组织管理需要具备灵活性，能够应对项目中的变化和风险，及时做出调整和应对策略。

- 鼓励创新和研究：鼓励团队成员提出创新想法，并积极研究和应用新的项目管理方法和工具。

- 持续改进：在项目组织管理过程中，要不断总结经验教训，进行持续改进，提高项目管理水平。

5. 总结项目组织管理机制是确保项目成功的重要组成部分。

通过合理分工、明确职责和权限以及有效的沟通和协调机制，可以实现项目目标，并及时应对变化和风险。

在实践中需要持续改进和学习，以提高整体的项目管理水平。

第十一章组织结构及人员配备一、项目组织管理体系组织机构组成原则本工程是一项新建装修工程，其关联单位包括：建设单位、设计单位、监理单位、涉及招标人相关行政主管部门，地方的区域主管部门等。

其较为复杂的建设环境决定项目的组织结构应有效应对多方内外关系，保证各方的工作联系和利益。

（1）工程采用项目法施工管理模式。

投标人总部组织优秀的生产、技术管理人员及其他专业人员，成立负责该工程施工的项目经理部。

（2）项目实行方针目标管理，根据对招标人的承诺制定总体方针目标、如质量、工期、安全、文明施工、成本、保修服务目标等。

项目经理部则按照目标进行相应的决策，具体组织生产活动履行项目管理职责。

并层层分解目标，责任到人。

（3）按多年积累的成功的项目管理经验来运作和管理项目，形成以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本控制为主要内容，以科学系统管理和先进技术及手段的项目管理机制。

（4）严格按照以质量、环境与职业健康安全三合一体系来运作，以专业管理和计算机辅助管理相结合的科学化管理体制，实现投标人的各项方针、目标。

总部与现场管理部门的关系（1）总部对现场管理部门的支持和监控本公司将本工程列为重点工程，对本工程质量、安全以及工期等方面负责总体履行责任。

为了确保工程各项目标的顺利实现，主要做以下方面的支持和监控工作：①本公司承诺，选派本公司最优秀的人才组建项目经理部，调动本公司的人、财、物等资源为项目服务；②指导项目经理部建立施工现场质量保证体系、环境和职业安全健康管理体系，制定各项规章制度和保证措施，保障各体系的正常运行；③总部将在各个职能方面对项目进行监督，加强过程控制。

总部每月对项目进行一次全面检查，发现问题时及时解决，确保各项目标和指标的实现；④总部在工程施工管理重大决策方面具有最终决策权。

⑤本公司积极协助本工程通过消防验收。

（2）总部对项目经理部的授权项目经理部负责项目的实施。

对履行本公司与业主签定的施工总包合同负全面责任，为了确保项目经理部责任的落实，总部将进行以下方面授权：项目经理部代表总部负责项目管理工作，并在授权范围内对项目管理具体事宜进行决策并对总部负总体责任。