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民营企业的管理模式和组织结构在当今社会，民营企业在经济发展中起着至关重要的作用。
民营企业的管理模式和组织结构是企业成功的核心要素之一，它们对企业的发展和持续性竞争力具有重要影响。
本文将探讨民营企业的管理模式和组织结构的特点及其在企业发展中的作用。
一、灵活的管理模式民营企业的管理模式相比于传统的大型国有企业来说，更加灵活和迅捷。
这是因为民营企业通常没有繁琐的管理层级和冗长的决策程序。
管理者与员工之间的联系更紧密，决策更加迅速，对市场反应更为敏锐。
相比之下，国有企业有大量的行政层级和决策程序，导致决策效率低下。
另外，民营企业的管理模式还注重激励机制和自主创新。
民营企业通常采用绩效考核和股权激励等方式，激发员工的积极性和创造力。
这种激励机制促使员工更加努力地工作，为企业创造了更多的价值。
二、扁平的组织结构民营企业的组织结构通常比较扁平化，决策通道更加短，信息传递更加迅速。
这种组织结构使得企业更加适应快速变化的市场环境，能够更快捷地响应市场需求。
相比之下，传统的大型企业往往有复杂的组织结构，决策通常需要经过多个层级的审核，导致信息传递滞后，决策效率低下。
另外，民营企业的组织结构也更注重团队协作和员工发展。
相比于国有企业的刻板等级制度，民营企业更注重员工的价值发挥和能力提升，鼓励员工间的合作与沟通，使得组织更加和谐。
这种组织结构的优势体现在提高员工的工作满意度和员工的创造力。
三、灵活应对市场变化民营企业的管理模式和组织结构使得其更加能够灵活应对市场的变化。
由于管理层级较少，决策效率较高，民营企业能够更快地调整战略和业务重点，以适应市场的变化。
这种灵活性使得民营企业在市场竞争中具备一定的优势。
此外，民营企业相对于国有企业更具创新性。
由于管理者对市场反应更敏感，组织结构更为平等，民营企业更容易培养和吸纳具有创新精神的员工。
这些员工能够在竞争激烈的市场中积极研究和开发新产品，为企业带来竞争优势。
结语总之，民营企业的管理模式和组织结构在现代市场经济中具备独特的优势。
家族企业最根本的特征引言家族企业是由家族成员经营的企业，通常代代相传并在家族内部管理。
家族企业在全球范围内占据着相当大的比例，它们具有独特的特征和优势，同时也面临着特殊的挑战。
本文将探讨家族企业最根本的特征，以便更好地理解这类企业的运作模式和特点。
1. 家族企业的历史渊源家族企业的历史可以追溯到很早以前，许多著名的企业例如沃尔玛、福特等最初都是家族企业。
家族企业往往在企业创立初期由家族成员经营，通过多代人的努力逐渐发展壮大，同时也传承了家族的价值观和文化。
2. 管理结构家族企业的管理结构通常比较扁平化，家族成员在企业中担任重要职务。
家族企业通常以家族的需要和利益为导向，管理决策往往更加灵活和迅速。
3. 长期稳定性家族企业通常具有较高的长期稳定性，因为家族成员在企业中有较长时间的从业经验，他们更能理解企业的文化和核心价值观，有利于企业持续发展。
4. 传承与延续家族企业通常通过家族传承的方式延续，家族成员会在适当的时间接替企业的管理权和所有权。
这种延续模式有助于保持企业的稳定性和连续性。
5. 家族文化家族企业的经营往往受到家族文化的影响，家族成员在企业中传承和传扬家族的价值观、信仰和传统。
这种文化积淀为企业带来了独特的竞争优势。
6. 利益平衡在家族企业中，家族成员通常需要在家族利益和企业利益之间寻求平衡。
需要确保企业的正常经营和发展同时满足家族成员的需求和期望。
7. 领导权交替家族企业通常会面临领导权交替的挑战，家族成员之间可能会因为接班问题产生利益纠纷。
如何合理安排家族成员的角色和职责，确保企业的领导权顺利交替是家族企业关注的重点。
结语家族企业是一种独特的企业形式，具有诸多优势和特点。
了解家族企业最根本的特征，有助于更好地把握这类企业的运作模式和管理方法。
在未来的发展中，家族企业需要不断创新和变革，保持企业的活力和竞争力。
中国家族企业的特点及管理中国家族企业管理模式探析摘要:家族企业是一种世界范围内普遍存在的组织形式，文章主要以家族企业为研究对象，客观分析在中国特定的条件下家族企业的发展，探讨其存在的合理性和发展过程中存在的弊端，并根据国外已经成熟的家族企业的发展经验，研究家族企业的管理模式和发展趋势以及改革路径。
关键词:家族企业;管理;两权分离;企业文化;股权激励一、引言家族企业是指企业的所有权和控制权不可分离地被家族成员紧密持有，家族成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业，是由家庭契约连接的企业，是家族参与建立在家族控制远景和特殊家族性资源基础之上的企业。
美国学者克林·盖尔西克曾经保守估计，家庭持有或经营的企业约占全世界企业中的65%到80%之间。
事实上，早期的工业化确实是随着家族手工作坊的兴起而发展起来的，家族式经营是当时主要的经营模式。
即使在当代，家族企业仍然是世界各国企业群体中数量最为庞大，经济最为活跃的。
中国是一个崇尚儒家“家”文化传统的国度，家族不但成为中国人经济生活、文化生活及社会生活的核心，甚至也成为政治生活的主导因素。
几千年根深蒂固的“家”文化对个人、企业的组织与行为产生了深远的影响。
因此，研究家族企业的发展对研究中国经济发展具有一定意义。
二、家族企业在中国的发展中国20世纪70年代末到80年代初掀起了家庭经营的第一次浪潮。
以晋江为例，在创业初期，为了节省管理成本，提高经营效率，多采取家庭式体制。
家族内部成员共同集资，共同创业，并借助经济体制转轨过程中沿海地区所享有的政策优势，将企业逐渐发展起来。
家族制的企业管理方法成为70%－80%的晋江民营企业选择的管理模式。
作为一种制度安排，家族企业的存在说明了其存在的合理性，以”家”为重心的儒家文化是中国家族化企业的文化基础，是以血缘关系以及以此延伸的网络维系着的社会关系。
在家庭企业初期，这种以血缘、亲缘和地缘为基础所构成的泛家族网络，能够迅速整合各种资源，在很短的时期内完成原始资本的积累和人力资本的积累，具有强大凝聚力。
民营中小企业家族制管理模式民营中小企业家族制管理模式是指把企业家族成员作为管理者和掌舵人，对企业进行管理和控制的一种企业组织形式。
在中国，中小企业家族制已经形成了一种贯穿企业家族所有成员的基因，这种管理模式逐渐成为中国民营企业的主流经营模式，其在企业发展中发挥了重要的作用。
一、家族企业管理的特点家族企业的管理方式独特，集中决策结构，企业经营压力明显，经营质量控制紧密，企业运营有自身特色。
家族企业的管理者具有较高的战略决策水平，从中长期发展角度出发，考虑企业的财务风险、政策风险和市场风险等。
家族企业具有资产密集型经营特点和规模经济优势，较易借贷，这是家族企业融资的重要依靠，同时家族企业过于依赖此类融资也容易带来债务风险。
二、优势家族制企业在管理方面具有独到的优势。
（一）家族企业的内部管理相对较为简洁，由于成员间情感经验的共同体，沟通效果较好，保守性发挥作用，管理方便，可有效避免一些政治、社会、文化等因素的影响。
家族企业的业务和经验往往被长期的传承下来，家族成员们的信任和团结往往比其他企业组织方式更高。
（二）家族带有很高的凝聚力，家族成员之间情感稳固，家族企业内部有很高的工作积极性和团队协作精神，从而促进了企业的持续发展。
（三）家族企业在经营方式和经验传承上更加灵活，对政策变化和市场需求具有更高的适应性。
家族企业一般都有长远的规划，这在某些业务投入或长期部署上比其他企业有优势。
三、缺点家族制企业也有一些缺点，家族成员的带有传统东方家庭观念，轻视法律和合理经营，将家族匹配与权力扩大，不尊重规则等现象也是家族企业的一些普遍弊端。
（一）家族企业的经营理念和经营模式往往缺乏科学性和先进性，不够从市场和客户需求出发来制定规划和管理方案。
（二）家族企业决策权集中于家族成员手中，容易产生“门当户对”以及程度头重脚轻的问题。
（三）家族企业的规模不易扩大，人员流动性小，家族成员企图通过有效渠道进行自我而不是企业理念的体现，其目光焦点难以放到员工、客户和股东的利益上。
家族企业治理的特点与发展随着时间的推移，越来越多的企业逐渐获得了较大的发展空间，而家族企业成为了各行各业中比较显著的一种。
家族企业治理本身具有其特殊性，这也需要企业的治理者在制定企业的发展策略、措施、工作计划时充分考虑。
本文将从家族企业的定义、家族企业的治理特点和家族企业发展等三个方面来进行论述。
第一章家族企业的定义家族企业，是指在企业中，家族成员在企业权利与管理中具有显著的企业有形与无形资本拥有或调配权的一种企业形式。
大规模扩张和管理常常使得被外人分割和控制的企业，暴露出缺乏系统化经营管理、缺乏有效实施战略管理、缺乏现代化企业管理的问题，许多家族企业将自己的成功归功于其在家族成员间的信任关系，并寻求家族成员能够为企业的战略性决策提供一些非常有价值的信息。
第二章家族企业治理的特点1. 企业价值核心为家族的价值观家族企业的价值观来源于家族本身的传统观念，包括企业责任、企业家精神、家族责任感等。
这些价值观极大地影响着企业的运营、战略判断、内部治理等方面。
2. 销售主题基于家族的人脉网络家族企业内部往往有一个庞大的人脉网络，这种人脉是企业销售的关键因素之一。
除了拥有一个更有意义的价值驱动力，家族企业享有便于形成强有力联合营销的机会。
3. 经营风险是家族企业最大的集中风险于一些非家族企业一样，家族企业同样面临由于个人因素和财务状况的影响的风险。
然而，家族企业往往也经历了这些个人风险，这些风险常常是企业中最大的集中风险。
4. 治理模式和企业规划是家族企业的核心家族企业中的治理模式和规划往往是企业最为重要的一些特点。
除了各个家族成员之间的相互信任，企业的战略计划还需要建立在一定的规划上，包括简单财务分析、成功的项目案例、人才招聘等方面。
第三章家族企业的发展1. 家族企业的组织结构企业在组织结构上可以分为层级分明、全体式、集团式等。
无论企业决定选择何种组织形式，都应该充分考虑家族成员个人、家族企业规模的特点等。
家族企业的组织结构与继承管理一、引言家族企业在中国已经有着悠久的历史，在现代经济中占据着重要地位。
组织结构和继承管理是家族企业面临的两个主要问题。
针对这两个问题，本文将探讨家族企业的组织结构和继承管理的相关问题。
二、家族企业的组织结构1. 组织结构的定义组织结构是指一个企业内部的职能部门、层级结构、权利、义务、沟通渠道等，即企业内部的管理方式和运作方式等。
家族企业的组织结构通常是由家族成员控制的。
2. 家族企业的组织结构问题（1）过于简单由于家族企业在初始阶段通常规模较小，因此其组织结构通常比较简单。
然而，当企业规模扩大或者家族成员增加时，简单的组织结构可能导致企业管理困难。
（2）权力分散家族企业通常由家族成员控制，这意味着权力可能分散在不同的家族成员手中，导致内部管理困难。
同时，由于家族成员通常较少，权力分散可能会导致企业无法承担更大的发展。
3. 应对措施（1）建立完善的组织结构家族企业可以通过成立专业化的管理部门和聘请专业的经理人来提高企业的内部管理。
此外，可以制定详细的管理制度，并建立完善的沟通渠道，确保家族企业的内部管理体系健康发展。
（2）规范家族企业管理家族企业可以通过建立规范的治理机制，如家族宪法、家族董事会等来规范内部管理。
此外，可以制定合理的家族成员的继承计划，确保企业的发展方向得到长期稳定的保障。
三、家族企业的继承管理1. 继承管理的定义继承管理是指家族企业在家族成员的继承和传承过程中需要进行的管理活动。
继承管理的目的是保证企业的财富能够长期稳定地传承下去。
2. 继承管理问题（1）家族政治由于家族成员通常情感紧密，因此会使继承过程中涉及到亲戚政治、势力斗争等问题。
这些问题会给企业的继承产生很大的影响，甚至可能导致企业的瓦解。
（2）公司文化传承公司文化是企业发展的灵魂，但是如果没有规范化的传承计划，会使得企业文化在继承中受到影响甚至丢失。
3. 应对措施（1）建立规范的继承机制建立规范的制度和规则，并确保这些制度的严格执行，可以消减亲属关系、势力斗争等问题对企业继承的影响。
浅议民营企业的组织结构近年来,随着中国经济的腾飞,民营企业以其独特的魅力迅猛发展,成为中国经济的重要组成部分,对国家GDP的贡献也是国人有目共睹的;但正是民营企业发展的迅速,带来一个不可避免的问题就是,民营企业管理水平的提升跟不上发展的速度,这是目前国内大多数新兴民营企业面临的问题,而其中最根本的问题是企业的组织结构,这是一个企业管理的根基,组织结构不清,难于真正高效的管理企业;问题一,企业管理组织结构不能适应企业发展的需要;在长三角地区,民营企业的形式基本以制造型为主,制造型民营企业在由生产型管理逐步扩大规模,及迈向经营开拓型管理的过程中,企业的组织结构依然延续以往的垂直职能制的结构形式,没有多大的变化;问题二,职能部门的职责不清、相互关系不明;产生这种问题的原因,一是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全,或是制度建立不合理流于形式无法操作；二是组织运行中的流程不合理,不能及时地反映、汇报、解决管理工作中出现的矛盾；三是组织结构设置不合理,某些部门的职能流于形式,某些部门的职能过于集中;问题三,对管理人员授权不当;一：职权过于集中,对管理人员授权不够,职能部门或管理人员没有足够的权力完成本职工作;二：职权过于分散化,不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权;三：有责无权,即只规定责任,而不授权完成责任所必须的权力;授权不当带来直接的后果是效率低下,不利于充分发挥管理人员的积极性和创造性,或是下属无权集体免责;民营企业的发展有其自身的特点,结合现代企业管理制度可以循序渐进地建立适合民营企业的组织结构;以大型集团型民营企业为例,集团组织结构的建立可以分三步走：一,初级阶段,以集团下属子公司及关联企业建立分散型组织结构,各子公司均为独立法人,有着各自独立的组织结构,集团仅在行政层面及重大决策上管理子公司,各子公司有着较大的自主权;此种结构适合新兴的企业集团;二,以集团为中心,建立紧密型组织结构,各子公司的管理职能部门大部分归口到集团总部管理,如行政、人事、财务、经营、服务等,各子公司的职能部门降为代表处,有利于资源共享,此种结构适合大规模行业集中度高的企业集团,不适合行业范围跨度大的集团;三,企业集团发展到超大规模的控股集团,经营范围拓展到多个领域,集团的组织结构再次回到类似于第一种情况,但整体管理有了质的提升,集团掌管高层人事任免、资金调拨、投资决策上,各子公司均为独立核算独立管理的单位,但必须按集团统一规划发展;企业的组织结构建立同样应该是科学合理的,组织结构的确定、职能部门的建立应该在充分了解工作内容的基础上;可以说,业务和管理工作的内容越少,组织机构就可以越简练,反之则应越详细;职能部门的合理建立有利于工作的合理分配,流程的合理运转,避免人浮于事或是疲于奔命;业务和管理工作内容筛选分配要注意以下三个原则：经济性、可控性、可行性;其次,企业应建立合理的目标;每一个健康的组织都有一个合理的目标,合理的目标包括以下几点：第一,企业的目标应该是可以度量的;企业经营目标不同,其管理组织设置也就会有所不同;第二,目标经营应该是可以展开的;在目标的展开过程中,下一个层次目标是上一个层次目标完成的保证措施;因此,企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题,设立一个适合自己企业的、可以展开的目标;第三,合理的授权;管理组织中的职、责、权必须对等组织结构中的每个部门或者岗位,其职、责、权三者应该保持对等关系,即处在什么职位,就应该承担什么义务,享有什么权限;三者互为条件,又相互制约;当职、责、权之间失去均衡的时候,管理组织将出现混乱,甚至出现无人负责的现象;只有当这三者之间对等的时候,组织才能发挥出最好的效果,体现最佳合理的效率;第四,长远规划;企业的组织结构必须适应企业发展的各个阶段,但同时企业的发展也必须有五年甚至十年的规划;因为组织结构的调整不是朝夕能完成的,是一个长期的变化与适应的过程,有了长远发展规划就可以按规划有条不紊地进行调整组织结构,以不断适应企业的发展;企业的组织结构影响到企业管理的执行,与企业的发展有着紧密的联系,这是目前国内许多企业尚未重视的问题;相信随着中国经济的发展,民营企业的迅速成长,越来越多的企业会意识并重视这个问题;。
国家职业资格(二）级论文职业（工种）：企业人力资源管理师题目：浅析民营家族企业组织结构的特点姓名：吴春琴身份证号码：510215************等级：二级日期：2012年5月1日浅析民营家族企业组织结构的特点（吴春琴）前言：由于时间、资源和能力的局限，本文所研讨的对象“民营家族企业”，主要指狭义的中国的“民营家家族企业”。
民营家族企业的组织结构既具备与其它公司相同的普遍性特点，也具有其独特的阶段性变化的特别。
在中国经济体制改革发展过程中，民营家族企业正探索着独具特色的战略模式和管理模式。
希望通过观察、分析、实践和探讨，为实际工作中所遇到的类似问题寻找到相对适当的方向与方法，从而加强学习交流和相互借鉴。
[摘要]：家族企业就是家族控制和管理的企业（德鲁克，1974），“民营家族企业”指具有以下特征之一的民营企业：从所有者和经营者完全合一的私营业主、管理人员完全由血缘亲属担任的家庭企业；由家族成员控股或家族掌握大多数股份的股份公司；有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面，即企业最高管理者（CEO、总裁、董事长等）由家族核心成员担任。
[关键词]民营家族企业组织结构特点一、研究民营家族企业组织结构的特点，不可忽视传统文化的影响。
当我们把“民营家族企业”作为研究对象时，它其实是一个庞大的群体，因为根据全国工商联发布的数据显示：全球五百强企业中家族控股企业所占比例超过30%，沃尔玛公司是连续三年排名第一。
福特、摩托罗拉、微软、丰田、现代，它们都是家族企业。
香港李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿。
中国大陆的希望集团、方太、百度、网易、盛大等都是家族企业。
所以要阐述它们的组织结构特点，无法作到逐一全面的调查，本文仅以有关机构发布的调查资料和数据作为分析依据，再加以实际观察和体验作为辅证来作浅析。
客观上看，企业的组织结构随着内外环境、企业规模、发展战略等这些因素的变化而变革更新，是正常的规律性变化，在探寻民营家族企业的组织结构特点过程中，有关专家发现中国传统文化的发展有着不可忽视的影响：不仅是民营企业主，甚至是有相当部分的职业经理人，在进行行为选择时也烙着传统文化的影子，这对民营家族企业的组织结构设计理念起着深刻的影响作用。
清华大学经济管理学院教授、博士生导师、成伟企业管理顾问有限公司董事长刘冀生在接受《财经时报》采访时曾这样说：“不仅是中国企业，整个东南亚的家族企业都存在着“一直在进行着改造工作，但好像收效并不显著”这个问题。
这些国家的制度差异巨大，我们只能试图从文化上找寻原因。
东南亚各国受到儒家思想的长期影响，极度看重血缘，家族文化发展得非常深厚。
社会学家费孝通曾说过：中国人只看重血缘、亲缘、地缘。
按照费先生的看法，一个家族企业的成员要确定自己在企业中的“位置”，必须要先问清楚他和周围的人的“关系”。
例如他可以是某甲的女婿，是某乙的儿子，……于是，他在处理日常事物时，才可以有所适从，不至于失落了自己。
他所遵从的那一套待人处世的准则就是儒家传统的“礼俗”，“规则”对这个人而言完全没有意义。
”本文从企业发展的不同成长阶段浅析民营家族企业的组织结构的不同特点：营家族企业大致分为：创立期、成长期、成熟期。
二、民营家族企业创立期的组织结构特点民营家族企业在创立期，由于规模与资源的局限，往往是以家庭成员为核心领导力量的家长式管理模式，与企业主有血缘关系的管理层是组织结构中的上层人员,再向外推进,则是更低级的管理人员和具体工作人员。
民营家族企业的控制权在家族成员中配置，企业的所有权和经营权主要控制在由血缘、姻缘、亲缘为续带组成的家族成员手中。
这样一个组织结构的运转靠的不是一般的业务关系,而是特殊的人际关系,即依据家族的系谱建构的亲属关系。
这些因素反映在家族企业的运作过程中,就形成了家族企业独特的竞争力——家族精神,这种精神构成了家族企业发展的动力，能在一定程度上推进企业的发展。
但家族企业采取家长式管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内部和外部有效的监控、反馈和制约,这在提高决策效率的同时,也使企业面临较高的风险,特别是给决定企业发展方向的战略性问题带来了很大的不确定性,因此，一个好的战略规划对企业起着至关重要的作用。
如:巨人集团的快速多元化,爱多的快速扩张等战略决策的失误,给企业带来了毁灭性的灾难。
另外,由于企业的命运同创业者的个人命运紧密相连,某些领导者或者创业者经营思想落后,只知道“什么赚钱做什么”,使企业缺乏长远规划和发展的后劲。
在这个时期，民营家族企业的组织结构往往呈现出这样的特点：组织结构稳定性高、调整频率较低；组织结构集权性强，给组织带来的凝聚力也强，但缺乏长远规划和序调整。
三、民营家族企业成长期的组织结构特点随着企业的发展，当这样的民营家族企业在更广更大的区域中逐步显现出一定的竞争力，即到了成长期阶段，这个时期渐渐呈现出这样的情况：一方面是企业自身认识到家族企业选择人才的一个重要参考因素是血缘、姻缘或者地缘等关系因素,造成家族企业人才选择的视野非常狭窄,不能按照理性的原则,择优录用,造成有能力的人才匮乏；另一方面是如果将企业委托给职业经理人管理,就会带来一定的代理成本,职业经理人越少、素质越低,代理成本就会越高,风险也会越高,从而导致血缘因素在人才聘用过程中的作用仍然突出。
民营家族企业在这个时期往往会呈现两级分化：一部分企业能转变经营机制、提高技术创新能力，同时加强人才开发，调整发展战略，开展技术创新，并且加强企业文化建设，创造有利于企业经营者发挥作用的环境，从而突破传统局限性，大胆引进锐意创新的人才，革新企业文化，在企业内部形成持续改造、开发、培育的机制，形成具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，这样的企业往往能够实现相对较为适应的科学管理型组织结构，为企业继续成长奠定更坚实的基础。
以香港为例，利丰集团的冯国经昆仲、恒隆集团的陈启宗昆仲、德昌电机的汪穗中等都成功地实现第二代接棒，并继续发展；正在安排接棒的有长江集团的李泽钜、恒基集团的李家兄弟等，甚至还有延至第三代而不倒的，在香港还有希慎集团利氏家族和东亚银行的李氏家族等等。
另一部分企业则因不能突破传统文化局限性的影响，长期的家长制管理,使领导者变得自负,总觉得自己比他人有能力。
最后,基于家族关系建立起来的内部信任,容易使企业中的家族成员不自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为,甚至展现出“高人一等的姿态，造成“圈内”与“圈外”的对立与矛盾,不利于使“外来”员工产生归属感,从而降低企业的凝聚力,对其员工的主观能动性及其创造力造成不利的影响，使企业的发展明显地遭遇到人才“瓶颈”的制约。
这样的民营家族企业的企业主和管理层（家族）人员在进行行为选择时总是烙着传统文化的影子，阻碍着新的知识、技能和方法的推行，企业的组织结构调整履履失败，企业的发展也受到制约。
改革开放后,我国家族企业借助新的机遇，得到了快速发展,但是我国家族企业在发展过程中也存在许多问题,许多企业迅速发展壮大,又迅速消亡,如:爱多、巨人、三株等企业已经在市场上销声匿迹，从有关专家调研分析的结果看，这些企业都相继出现过以上类似的现象。
所以，民营家族企业在成长期的组织结构往往呈现的特点分为两种类型：按以上两部分情况，一部分是组织结构的整合面广、实施过程较长、执行结果较好；另一部分是组织结构稳定性低、调整频率较高、变革执行有效性差。
四、民营家族企业成熟期的组织结构特点每个企业的组织结构总是在一定特定条件下企业内外环境的产物，一个企业成败兴衰的关键因素之一在于它的价值观、企业文化以及经营管理机制是否能适应不断变化的环境。
当前面所述的那“一部分”适应成长的民营家族企业的决策和管理层逐步适应变化的环境，突破家族财务资本和人力资本的封闭圈子，改变了家族化管理方式，甚至与非家族成员共享企业的资产所有权和经营控制权，并随着员工背景的多元化（如企业跨国化导致的不同民族的员工来源），一种包容而又能超越员工不同文化背景的组织文化有助于在企业中形成新的价值观，适合企业发展的企业文化深刻影响员工的工作、生活方式以及企业的发展方向。
改革开放以后，我国家族企业沐浴着改革开放的春风迅速发展，部分优秀的家族企业在对家族文化以及传统文化的继承和改造中正形成并创新了自己的企业文化，这让我们看到了更多的希望。
比如万向集团的企业文化“两袋投入，使员工身心与物质受益”，这是万向的人本哲学，是万向的文化。
两袋即“口袋”与“脑袋”。
“口袋投入”指尊重职工的劳动价值，严格执行按劳、按效、按资分配，按员工对国家、对集体的贡献来决定报酬的高低；“脑袋投入”是指教育员工爱祖国，爱集体，只有国家富强，企业兴旺，自己勤奋，才能逐步富起来，同时提高思想文化知识水平。
“两袋”相互交融，循环往复，员工身心、物质双双受益。
这种文化是针对万向所有员工的，而不只是某一部分特定的人员。
在积极健康的文化氛围下，企业文化特质洋溢着大家族式的人性温情，同时又与现代企业管理并行而高效，企业不断吸引外部优秀人才的加入。
随着企业发展，公司股权被不断分散、稀释，外部资本被吸引进入企业中来。
董事会内部也有相当部分的家族外部成员，股权不再由家族成员集中撑控；企业的董事会也更善于聘请职业经理人，并通常能够运用家族成员的威望稳定企业，使家族化与职业化形成和谐的融合，保持企业独有的优势。
在这个成熟期的民营家族企业在持续发展过程中，其组织结构往往呈现出这样的特点：组织结构趋向科学性、稳定性，调整与补充趋于适当、有序的整合。
总之，我们在认识和了解了民营家族企业的组织结构特点之后，就能根据企业的不同发展时期，结合相关因素的影响，在组织结构的设计与变革过程中，更科学合理地计划部署，以便为人力资源管理工作更顺利有序地进行，从而进一步提高HR的工作能力、更能促进我们所从事的企业得到持续良好地发展。
据有关调查显示：家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中正趋于主导地位，在《财富》公布的500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等，我国加入WTO以后，随着更多更广的商业性合作，也促进着中西方文的和谐融合，相信不久的将来，我们将更多地看到我国民营家族企业的健康发展。
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