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一、选择理由这几年，我国出现了房价的全国性上涨。
幅度之大，范围之广，在我国房地产历史上是少有的。
房子是百姓的生活必需品，房地产业又汇集了天下的资金。
所以，房产动态时刻牵动着大家的敏感神经。
从目前国内房地产的经济来源分析，房地产投资依然呈现出不断增长的趋势，国内的房地产市场依然会有较大的发展空间，据此可判断出中国的房地产进入了一个特殊的发展阶段，房地产市场的现实需求升级具有可观的空间，我国房地产在未来的一段年时间仍将处于总量增长型发展时期，发展前景良好，所以我们选择房地产业。
中国房地产业一共有141家上市公司，而其中尤以万科企业发展的最好。
万科成立于1984年，是中国大陆首批公开上市的企业之一，作为中国目前最大的房地产公司，万科的发展在过去几年中经历了很多波折。
面对市场的不确定性，万科在策略上做出了多次调整，近二十年来，中国的房地产企业几经潮起潮落，大浪淘沙，但万科依然保持者持续增长的尽头。
在2012中国房地产上市公司综合实力榜中，万科排在了第一位。
鉴于其客观的发展前景，我们在众多的上市公司中选择了万科企业。
二、公司概况1、公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
1991年1月29日，发行A股在深圳证券交易所上市。
万科股权之争的来龙去脉先简单梳理下万科的发展历史：1）、1984-1993年：建立多元化的业务发展格局，利润以工业与商贸为主2）、1994-2003年：确立以住宅开发为核心业务，提出住宅产业化1994年，万科提出以城市中档民居为主，减少在房地产上的开发品种，成功的实现了企业的“减法”战略。
此后整整十年间，万科在自己的住宅实验中心，将王石的理念转化成了产品。
3）、2004-2013年：推行绿色、环保、低碳领跑房地产行业万科在这一阶段进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
跻身全球最大住宅企业之列。
2007年万科共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界首位，已经跻身全球最大的住宅企业行列。
2013年，万科以1709.4亿元再次刷新中国及全球企业房地产业务年销售额历史记录，销售金额同比增长21.0%。
连续4年蝉联全球住宅销售冠军。
如今，万科已走遍全国68座城市，成为中国约200万家庭的信赖之选。
从1984年成立以来，万科用20年做到了100亿，接着又用10年从100亿做到了2014年的2000亿，其业务规模的年复合增长率超过了30%。
第一个问题，这么牛气轰轰的万科为何会陷入股权之争，成为争夺的目标呢？媒体称，对于万科成为争夺的目标，这似乎是包括万科在内的所有有所见识的人的共识。
（看来万科股权结构问题由来已久了）一方面是万科是一家优质公司，是地产界的领军人物。
因此，向万科下手应是不少有实力的企业家与投资家的一大愿望。
二方面是万科的股权分散，原第一大股东华润一直是纯粹财务投资者身份，不插手万科经营事务。
且第一大股东华润持有万科A股股份只占15.23%。
作为实际掌控者和创始人，王石持有股份不到1%，在这场争斗中作用可以忽略不计。
在郁亮推行合伙人制后，万科管理层所持万科股份不过4%。
而王石、郁亮曾表示，这种极为分散的股权结构确实给潜在的投资人可乘之机。
（这样任何觊觎万科的公司，都可以通过二级市场收集筹码，进而控制公司，达到想要的目的）第二个问题万科作为地产业的老大，为什么股权会如此分散呢？难道管理层都是吃素的？究其原因，要追溯到1988年万科的股改说起。
2006年年志11月18日，万科以389,001,360元受让北京市朝阳区国资委持有的北京市朝万房地产开发中心的60％国有产权以及该等产权相对应的股东权益，在环渤海区域迈出具有战略意义的一步。
25月30日，万科2005年度股东大会圆满结束。
《万科企业股份有限公司首期（06~08年）限制性股票激励计划》和提取“企业公民专项建设费用”获得批准。
37月，万科广州四季花城（一、二、三期），深圳公司东海岸（一、二期），上海公司四季花城（一期），天津假日风景，成都金色家园同获2006 年度“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”二十名额之五席。
47月13日，“万科集团50万元征集‘城市中低收入人群居住解决方案’” 活动圆满结束。
58月4日，经董事会批准，万科以176,566万元，再度受让浙江南都、上海南都等公司股权以及与该等股权相对应的股东权益，加大对杭州市场的投资力度并进入长沙市场。
68月15日，万科与东莞松山湖科技产业园区管委会签订“万科住宅产业化研究基地项目”土地协议，标志着万科住宅产业化研究基地项目进入规划设计阶段。
79月02日，国家税务总局和《中国税务》杂志社联合发布2005年度“中国纳税百强”排行榜，万科以13.24亿元纳税额位列第97位，是唯一进入百强的房地产企业。
811月02日，万科获得《商业周刊》中文版与Interbrand评选的“2006年度中国最佳品牌20强”。
911月25日，万科“城市中低收入人群住宅”试点项目在广州奠基。
1012月26日，万科 2006年度非公开发行A股股票正式结束，本次发行股票数量40,000万股，发行价格10.5元/股，扣除发行费用募集资金净额419,670万元。
次日，本次发行股票在深圳证券交易所上市。
2005年年志13月4日，万科董事会批准了万科与南都集团的战略合作协议，万科以18.57亿元受让了上海南都70%权益、苏州南都49%权益和浙江南都20%权益。
集团迈出了具有战略意义的一步。
万科股权之争归纳总结案例万科股权之争：一场狗血家庭伦理剧的落幕在万科股权之争中，各方参与者纷纷登场，扮演着各自的角色。
这场持续一年多的商业大战，最终在华润全身而退后落下帷幕。
在这场伦理剧中，每个角色都为了自己的利益而战，但结局并非完全圆满。
一、万科的成长与变迁1.深特发与万科的渊源：深特发在1983年成立了饲料科，王石担任科长。
这一业务为万科的原始资本积累奠定了基础。
2.华润接盘深特发：2000年，华润通过收购深特发成为万科的第一大股东，此后万科逐步发展壮大。
二、万科股权之争的导火索1.万科的成长引起资本觊觎：随着万科规模的不断扩大，其股权成为各方争夺的焦点。
2.宝能的崛起：外来土豪宝能集团看中了万科的发展潜力，开始大量收购万科股权，引发股权之争。
三、各方势力的角逐1.华润：作为万科的养父，华润在万科成长过程中起到了关键作用，但在股权之争中，华润选择了全身而退。
2.深地铁：作为万科的叔叔，深地铁在股权之争中起到了一定的稳定作用，但最终并未改变万科股权格局。
3.恒大：姑父恒大集团在万科股权之争中一度加入战局，但最终并未改变大局。
4.宝能：外来土豪宝能集团成为万科股权之争的最大赢家，成功晋升为万科第一大股东。
四、王石的失落与万科的未来1. 王石的困境：在股权之争中，王石被视为叛逆少年，其地位一度岌岌可危。
2. 万科的未来：尽管股权之争落幕，但万科在经历这场商业大战后，未来发展仍充满挑战。
总结：万科股权之争在各方势力的角逐中落幕，宝能成为最大赢家。
然而，这场商业大战给万科带来的影响尚未完全消散，王石和万科未来将如何应对仍值得关注。
在这场伦理剧中，每个角色都得到了相应的利益，但万科的品牌和声誉损伤不容忽视。
在未来的发展中，万科需要重新审视自己的定位，努力摆脱股权之争的阴影，为股东和社会创造更多价值。
万科股权变动——宝万之争摘要：万科股权及其分散，导致史上有两大股权大战，其一是君万之争，其二就是宝万之争。
本次主要介绍宝万之争，宝万大战从2015年打到了2017年，从最开始的“宝能系”野蛮进攻，王石求助华润但却没有得到支持，到后来的恒大趁势进入，万科开始引入深圳地铁的计划失败，到成功引入深铁，这一场大战战事惨烈，且获得了无数人的关注，如今终于接近尾声……关键字：宝万之争宝能系万科股权争夺1 公司简介1983年，王石到深圳经济特区发展公司工作；1984年，他组建“现代科教仪器展销中心”；1988年，企业更名为“万科”；1991年1月29日，万科正式在深交所挂牌交易，代码000002，由此踏上了万亿市值的征程。
值得特别指出的是，在众多地产大腕的众多公司中，万科是最早完成股份化、完成上市的。
万科企业股份有限公司（简称万科或万科集团），证券简称：万科A、证券代码：000002，证券曾用简称：深万科A、G万科A，总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为王石，总经理为郁亮。
公司主营业务为房地产、物业服务，其他业务有酒店业务、家居服务、长租公寓、养老业务、滑雪等。
2017年4月26日，万科A总市值：2257.51亿，市盈率：10.74。
2 公司股权发展历程2.1 股份制改造期1984年，万科前身注册成立。
万科前身“深圳现代科技仪器展销中心”注册成立，是深特发四级子公司，国营性质。
1988年，万科完成股份制改革，国家股60%，职工股占40%，王石“放弃”万科股权，选择职业经理人身份。
1991年1月，万科完成IPO，公开募集资金约2800万，国家股与职工股被整体稀释68%。
2.2 股权保卫期1993年，万科第一次股权激励，因法律限制中断实行。
1994年，君安证券联合其他股东逼宫，提出重组万科管理层，后被王石瓦解。
2000年8月10日，华润成为最大股东，万科引入华润成为最大股东（15.08%）。
万科股权之争的启示和感悟引言在商业世界中，股权之争是一种常见而又复杂的现象。
其中，万科股权之争无疑是近年来备受瞩目的案例之一。
不仅牵动了众多投资者的心，也引发了社会的广泛关注。
通过对万科股权之争的深入分析和反思，我们不仅能够得到对股权关系和公司治理的更为清晰的认识，更能从中汲取宝贵的启示和感悟，为我们的商业决策和投资活动提供有益的借鉴。
股权之争的背景和经过万科股权之争始于2016年，当时两大股东之一的恒大地产以不同声响宣布要抛售他们在万科的股份。
而接下来的数月里，这场股权之争愈演愈烈，引发了行业内外的广泛讨论。
双方意见的分歧万科股权之争的核心争议在于公司的未来发展方向和战略选择。
其中，恒大地产主张采取高分红政策，将企业价值向股东迅速回报；而另一方则主张继续保持稳健发展，将企业的利润以一定比例进行再投资。
两大股东在公司治理与发展战略上的分歧，导致了这场激烈的股权之争。
外界的关注和干预随着股权之争逐渐升级，外界开始密切关注并插手其中。
不仅有各大机构和投资者积极表态，还有政府监管部门介入其中，试图通过协调和调解来解决争议。
然而，由于股权之争的复杂性和各方利益的错综复杂，最终无果而终。
股权之争的启示万科股权之争给我们带来了许多有益的启示，在未来的商业活动中我们可以借鉴其中的经验教训。
1.公司治理的重要性万科股权之争暴露出公司治理的问题，揭示了公司内部规范和决策机制的薄弱之处。
一个良好的公司治理结构可以有效避免潜在的矛盾和冲突，确保公司的可持续发展。
因此，在企业经营过程中，要高度重视公司治理，建立健全的决策机制和监督体系。
2.股东权益和公司利益的平衡万科股权之争凸显了股东权益与公司利益之间的矛盾。
在商业活动中，投资者和股东期望获得合理的回报，而公司则要考虑长期发展和社会责任。
这要求我们在制定商业战略和分配利润时，充分平衡各方利益，确保股东权益与公司利益的良性互动。
3.对外界干预的警醒万科股权之争过程中，外界各方的干预虽然出于善意，但最终未能解决问题。
2002年致股东
过去的一年，在全面完成专业化调整后，集团从房地产业务中获得了令人满意的回报，保持了业绩的持续稳定增长，实现营业收入人民币457,436•万元，净利润人民币38,242•万元，分别较上年增长2.7%和2.3%,•每股盈利0.606•元，亦较上年提升；扣除非经常性损益后的净利润同比增长达104%。
回顾
报告期内，全国房地产市场进一步活跃，销售量持续增长，整体市场供需状况良好。
政府在继续肯定房地产业作为促进国民经济增长的重要产业之一的同时，加强了对市场的监控以及政策的调整，土地出让政策变化曾一度引起局部投资过热的现象在下半年得到缓解，土地出让方式的变化为行业整体的健康发展搭建了良好的平台，金融机构对个人信贷的持续支持为需求的稳定增长提供了保障。
过去的一年，是集团从2000•年开始实施的市场扩张策略和业已形成的战略布局中获得预期良好回报的一年，房地产项目开发和销售取得快速增长，其结算面积、结算收入、结算净利润分别达112•万平方米、44.2•亿元和3.82•亿元，较上年同期分别增长62.3%、•32.1%和68.5%。
•集团在深圳、上海、北京、沈阳和成都的业务发展获得稳定回报，继续成为集团主要盈利来源；在2001•年进入的武汉、南京、长春、南昌四个市场均取得理想业绩，为集团整体盈利作出重要贡献。
目前，集团在上述各地的业务逐步成熟并呈现良好的发展态势。
这一成功带来的不仅仅是单个市场的盈利贡献，更为集团未来三年发展策略的制定提供了思路，它将使我们的投资重点更具方向性，使我们的发展更加向集约化、区域化方向发展。
期内，集团的发展策略主要是巩固和加强现有市场的资源配置，并继续在该等城市寻找新的项目资源；同时，我们亦积极探讨了以珠江三角洲和长江三角洲为目标的区域
发展策略。
集团在上海、深圳、武汉、成都、南昌等城市获得了新的项目资源，为可持续发展打下了一定的基础。
此外，集团在佛山市南海区获得了项目资源，开始了以深圳为核心，辐射珠江三角洲的集约化区域投资策略。
截至期末，集团拥有待开发项目资源706•万平方米建筑面积。
集团成功发行了15•亿元可转换公司债券，为主营业务的规模增长提供了保障。
集团整体财务和资金状况良好，资产负债比例合理。
在过去的一年，集团进一步致力于管理效率的提升。
在业务管理方面，集团重点优化房地产开发流程，通过完善和推进以“专业集成”命名的业务流程，在规划设计、工程施工、物业管理和客户服务等各个节点进行控制，形成了良好的业务运作体系，使产品品质和服务质量得以提升。
集团通过第三方机构进行了全面的客户满意度调查，通过发现我们存在和面临的问题以及我们所拥有的优势和长处，达到不断改善我们的产品和服务的目的，吸引更多的客户。
年内，集团的员工满意度调查显示在对工作本身以及工作环境、对集团领导力以及与价值观、对工作回报以及未来成长和发展空间等各个维度均有提升，公司企业文化吸引了诸多优秀的管理人才，管理团队进一步壮大。
在品牌建设和推广方面，“建筑无限生活”品牌理念获得客户、市场和员工的认同。
展望
基于稳定的需求增长，住宅产业仍将是2003•年国民经济发展的重要产业之一，行业将持续稳定增长。
政府监管和宏观调控力度的加大，土地出让、金融支持门槛的提高，消费者品牌意识的建立，市场竞争程度的激烈，行业内领先的、具有优良品牌的企业将获得更大的发展空间。
在未来的一年，集团将积极应对政府土地政策的调整并密切关注市场的变化，在保持持续稳健增长的同时，积极推进新的发展布局的形成。
根据集约化的发展方向，集团
将积极推进区域发展模式，在原有单个城市继续扩大项目资源的基础上，向珠江三角洲和长江三角洲地区的城市扩张。
在新的一年，顺应政策和市场的变化，集团将研究和确定未来三年的发展策略，挖掘公司的核心竞争力和竞争优势，并探讨各种形式的合作模式，以平等、共赢、学习的心态，在业务发展的各个环节寻求良好的合作。
本人谨藉此机会，对投资者给予公司的真诚信赖、对公司客户的热情支持、对全体职员的努力进取和勤奋工作，致以深深的谢意。
董事长王石
深圳，二○○三年三月十八日。
