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![[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程](https://uimg.taocdn.com/8f85835090c69ec3d5bb7588.webp)
（平衡计分卡)平衡计分卡操作实施流程平衡计分卡管理实施操作细则目的：梳理且固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确壹、主要工作内容及时间节点（壹）、平衡计分卡日常检视每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，且根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。
如于检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹份。
《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：各部门平衡计分卡日常检查记录表（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。
2、初审/计算要点：2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，且计算最终得分后由总经理审批。
我部需提供数据如下：2.4销售壹线部门岗位平衡计分卡计算方式工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。
例如：展厅组的平衡计分卡计算（三）、计算绩效工资1、考核周期：上月21日至本月20日2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不和工资挂钩3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核和工资挂钩例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始和绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。
4、当下公司部门分为壹线部门和二线部门，壹线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。
壹线部门的绩效工资和提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门的工资构成是将现工资总额按壹定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算的固定工资低于700元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。
如何使用平衡计分卡1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。
它采用四个维度来评估组织绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来促进组织的持续发展。
2. 创建平衡计分卡在开始使用平衡计分卡之前，首先需要创建一个平衡计分卡。
以下是创建平衡计分卡的步骤：1.确定组织的战略目标：首先需要明确组织的长期和短期目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致。
2.确定核心绩效指标：在每个维度中，选择关键的绩效指标来衡量组织的绩效。
绩效指标应该能够反映组织在实现目标方面的进展。
3.定义目标值和目标：为每个绩效指标设定目标值和目标。
目标值是绩效指标的参考值，而目标是组织希望在一段时间内实现的值。
4.制定策略和措施：根据目标和目标值，制定达到这些目标的具体策略和措施。
这些策略和措施应该与组织的战略目标相一致。
3. 应用平衡计分卡创建了平衡计分卡后，接下来需要将其应用于组织的管理和决策过程中。
以下是应用平衡计分卡的具体步骤：1.收集数据：定期收集与每个绩效指标相关的数据。
这些数据可以来自财务报表、客户调查、内部业务流程评估等。
2.分析数据：将收集到的数据与目标值进行比较，并进行分析。
确定组织在各个维度上的绩效表现，找出存在的问题和改进的机会。
3.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的行动计划来改善组织的绩效。
行动计划应该包括具体的策略和措施，以及责任人和时间表。
4.跟踪和评估：定期跟踪和评估组织的绩效，并与目标进行比较。
根据评估结果，调整行动计划并进行持续改进。
4. 平衡计分卡的优势平衡计分卡作为一种绩效管理工具，具有以下优势：•综合性：平衡计分卡不仅考虑了财务绩效，还包括客户满意度、内部业务流程和学习与成长等维度，使组织能够全面评估其绩效。
•战略导向：平衡计分卡将组织的战略目标和绩效指标相结合，强调长期战略的执行和目标的实现。
怎样成功运用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在协助企业实现战略目标，并通过以客观的方式评估绩效，帮助企业做出战略决策。
平衡计分卡初始并不仅针对金融指标进行考核，也包括客户、内部流程、和学习与成长等非金融指标，为业务的长期成功提供了一个综合性的方法。
然而，成功地管理一个平衡计分卡需要一些关键的步骤：1. 定义关键绩效指标：企业需要确定哪些指标是最重要的，哪些是次要的。
为了避免信息过载以及监控太多指标造成的资源浪费，这些指标需要与企业的目标和愿景相符。
2. 设定目标：在选择关键绩效指标以后，企业需要设定每一个指标的目标和期限。
这些目标应该是可量化和可以为每一个员工明确的，这样各个部门就能更好地了解他们在实现企业战略方面的作用。
同时，这些目标和期限需要定期进行审查和更新，以确保它们保持在与企业战略目标相一致的轨道上。
3. 收集数据：收集数据是关键步骤，因为这样可以确保企业在监控绩效方面始终处于最前沿。
数据应该是可靠、准确和及时的。
以客户满意度为例，企业应该定期调查客户并收集反馈，以获得更好的数据。
如果数据不正确或者数据太旧，那么企业将很难快速决策。
4. 实行管理计划：与以上步骤并行，企业需将其平衡计分卡转化为管理计划。
这意味着需要为目标、指标和期限实现建立一个时间表，以及定义什么时候需要进行审查。
同时，这也需要指定负责人和监控者，以确保计划得到逐步推进并进行审查。
5. 进行分析：分析历史绩效数据是确保企业将来表现的好的关键之一。
通过分析数据，企业可以确定问题和机会所在，以便于推进计划。
同时，分析数据也能够提供深入理解，以便更快地发现趋势和问题，并采取相应措施以加以解决。
6. 适时调整：最后，企业需要定期监控其计划的结果，并通过适时调整业务实践以确保计划的成功。
例如，检测到客户满意度有所下降时，企业应该对产品或服务提出改进方案，以及相应的调整计划。
此外，企业需要随着时间的推移和业务发展而调整平衡计分卡，以将其与企业整体战略目标相匹配。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
专题撰文／江积海宣国良平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。
如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。
因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。
先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。
同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。
团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。
贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。
根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。
并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。
以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。
在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。
图1平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。
如何成功运用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一个非常有用的管理工具，它能够衡量企业或组织的关键绩效指标，进而确定其成就，并制定应对策略以提高这些指标。
这篇文章将介绍如何成功地运用平衡计分卡，以使企业或组织更加成功。
第一步：根据目标规划绩效指标在制定平衡计分卡的时候，首先需要考虑组织的规划目标，以便确定衡量指标。
为了计划成功的指标，应该具体列出公司的“战略地图”，并将其细分成几个关键领域。
接下来，确定每个领域的关键绩效指标并相关想法。
例子：对于一个电信公司，关键的领域可能是客户服务、市场份额和收入增长。
其中，关键的绩效指标可以是客户服务的投诉率、市场份额的增长率和收入增长率。
在此之后，应该关注绩效指标的具体数值以及如何实现它们，以便确保规划的可行性。
第二步：建立关键绩效指标体系确定企业的关键绩效指标后，就需要建立一个完整的绩效指标体系，以帮助企业控制和监测关键指标。
为此，可以使用一些好的计分卡软件来建立平衡计分卡。
此外，在建立平衡计分卡之前，还需要确定如何衡量管理应用，以便更好地控制和监测绩效指标。
这些细节可以包括财务和非财务信息，以及关键的渠道等等。
例子：对于一个制造企业，它可以确定财务信息、生产运营信息和顾客信息作为构建指标体系的重要组成部分。
其中，财务信息涵盖了利润、毛利率、现金流等指标；生产运营信息将涵盖供应的及时性、品质等指标；客户信息则包括服务及时性、响应速度、服务成本、客户满意度等等。
第三步：确保领导参与在准备好平衡计分卡之后，需要确保所有的团队领导对其有足够的认识和理解。
在实现效果之前，应该保证所有相关人员都参与了制定计划，并清楚了解与绩效指标相关的责任以及实际工作计划。
对此，要有意见和反馈，以便加强团队整体的运作。
例子：由于平衡计分卡需要全面管理，因此，关键方面的领导团队应该保证参与。
例如，对于降低运营成本，要确保所有相关部门的负责人参与这个过程。
在此过程中，领导人需要确保团队的沟通畅通，并且有现有的消除问题的策略。
如何使用平衡计分卡如何使用平衡计分卡导言：平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一种管理性的工具，用于识别和衡量组织的关键绩效指标，并且与战略目标对齐，帮助组织实现长期成功。
它能够提供一个全面的视角，包括财务、顾客、内部流程以及学习和成长等方面的指标，帮助组织在战略执行过程中做出明智的决策。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来帮助组织实现战略目标。
一、确定战略目标使用平衡计分卡的第一步是明确组织的战略目标。
一个明确和明晰的战略目标将有助于指导后续的策划和决策。
战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并且能够满足顾客需求、提高内部流程效率、增强学习和成长，最终实现财务目标。
二、制定关键绩效指标在明确战略目标之后，下一步是制定与战略目标相关的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）。
KPI是用于衡量组织绩效的定量指标，可以帮助组织了解目前的绩效状况并识别潜在的改进点。
KPI应该直接与战略目标相关，并且可以衡量组织在财务、顾客、内部流程和学习与成长等方面的表现。
三、制定具体目标在明确了关键绩效指标之后，接下来需要为每个指标制定具体的目标。
这些目标应该具有可度量性，并且能够反映出组织在实现战略目标方面的进展。
目标的设定应该具备挑战性，但不应过于不切实际，以避免给员工带来压力和挫败感。
四、制定行动计划制定了目标之后，接下来需要制定具体的行动计划来实现这些目标。
行动计划包括将目标划分为具体的任务和活动，并将其分配给相应的团队或个人。
行动计划应该具有明确的时间表和清晰的责任分工，以确保目标的实现。
五、执行和监控执行和监控是实施平衡计分卡的关键步骤。
所有的行动计划和目标应该及时地被执行和监控，以确保组织在实现战略目标方面的进展。
监控应该是持续的，可以通过定期的进度检查、绩效评估等方式进行。
如果目标无法达成，需要及时进行调整和改进。
六、使用视觉化工具为了更好地使用平衡计分卡，可以借助一些视觉化工具来帮助组织理解和分析数据。
平衡计分卡操作手册一、概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种以绩效评估与管理为目标的管理工具，通过多维度指标的衡量，帮助组织实现战略目标。
本操作手册将详细介绍平衡计分卡的使用步骤及注意事项，以协助使用者有效运用平衡计分卡来提升组织绩效。
二、建立平衡计分卡1.明确战略目标：平衡计分卡的第一步是明确组织的战略目标。
这些目标应该能够反映组织的长期愿景和使命，并与业务发展紧密相关。
2.制定战略指标：根据明确的战略目标，制定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应包括财务、客户、内部业务流程以及学习与成长等四个重要维度。
3.设定目标值：根据战略指标，设定具体的目标值。
目标值应该既具有挑战性又能够实际达成，以激发组织成员的积极性与创造力。
三、执行平衡计分卡1.收集数据：为了进行绩效评估，需要收集与各个指标相关的数据。
这些数据应该能够准确反映组织的绩效状况，以便进行后续的分析和决策。
2.分析数据：对收集到的数据进行分析，以了解组织在各个指标上的表现。
分析结果应能够帮助发现问题、优化流程，并采取相应的措施改善绩效。
3.制定行动计划：根据对数据的分析，制定相应的行动计划。
这些计划应该是可操作、具体明确的，以确保能够有效推动组织的绩效提升。
四、监控与反馈1.定期跟踪：对于制定的行动计划，需要定期进行跟踪，以确保实施的有效性与效果。
跟踪的频率可以根据具体情况而定。
2.绩效评估：根据跟踪的结果，对组织的绩效进行评估。
评估可以结合设定的目标值，对实际绩效进行对比分析，并分析差距的原因。
3.提供反馈：根据绩效评估的结果，向组织的相关人员提供及时的反馈。
这些反馈应该具有可操作性，以便相关人员能够针对问题进行改进。
五、实施平衡计分卡的注意事项1.确保战略目标的明晰性：战略目标的明确性是实施平衡计分卡的前提，需要组织高层与各层级的明确理解与共识。
2.合理选择指标：在各个维度中选择具有代表性和关键性的指标，确保能够全面反映组织绩效，并与实际业务紧密相关。
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用来帮助组织评估和改善绩效，促进整体战略实现。
它基于四个方面的指标，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以确保组织在不同层面都能取得均衡的发展。
要使用平衡计分卡，首先需要明确组织的战略目标和愿景。
然后，根据这些目标，制定相应的指标和衡量标准，以便能够监视和评估组织的绩效。
下面将介绍如何使用平衡计分卡的四个步骤。
第一步是建立战略地图。
战略地图是平衡计分卡的框架，用来描述组织的战略目标及其之间的因果关系。
它由四个维度构成：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，确定2至3个关键目标，并确定实现这些目标的战略举措和具体行动计划。
第二步是定义关键绩效指标。
在每个维度中，选择能够具体衡量绩效和控制进展的指标。
例如，在财务维度可以选择净利润、销售增长率等指标；在客户维度可以选择客户满意度、市场份额等指标；在内部业务流程维度可以选择生产效率、质量控制等指标；在学习与成长维度可以选择员工培训率、知识管理等指标。
第三步是收集和分析数据。
为了能够监控和评估绩效，需要收集与关键指标相关的数据。
数据可以从内部系统、市场调研、员工问卷等多个渠道收集。
然后，对数据进行分析，找出存在的问题和改进的机会，并与设定的目标进行对比。
第四步是制定行动计划。
根据数据分析的结果，制定相应的行动计划来改进绩效。
行动计划可以包括流程优化、员工培训、市场推广等，以确保能够实现战略目标和提高绩效。
除了以上四个步骤，还需要注意以下几点：1. 设定合适的目标。
目标应该具体、可衡量、可达到，并考虑到组织的整体战略。
2. 与员工沟通和参与。
平衡计分卡不仅仅是一种管理工具，还需要员工的共同努力来实现目标。
因此，需要与员工进行有效的沟通和参与，明确他们对于绩效改进的重要性和自己的角色。
3. 周期性审查和改进。
绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行审查和改进。
如何运用平衡计分卡平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它能够帮助企业将策略转化为行动，以实现战略目标。
在平衡计分卡中，企业将战略分解为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将介绍如何运用平衡计分卡来实现企业的战略目标。
第一步：确定战略目标在运用平衡计分卡之前，企业需要先确定战略目标。
战略目标应该是可测量的、可操作的并且与企业的整体愿景和使命相一致。
企业应该在考虑到内外部因素的情况下，追求具有可持续性的长期战略目标。
第二步：制定战略地图战略地图是指企业将战略目标转化为可执行的行动计划。
企业应该将战略目标分解为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长，并绘制出相应的战略地图。
战略地图可以帮助企业团队理解公司的整体目标和聚焦于实现这些目标的行动计划。
第三步：制定关键绩效指标在制定战略地图之后，企业需要制定关键绩效指标，以衡量各个维度的进展情况。
关键绩效指标应该是定量的、精准的并且与战略目标相一致。
它们应该能够衡量每个战略目标的进展情况，并且呈现在平衡计分卡的相应维度中。
第四步：制定行动计划在确定关键绩效指标之后，企业应该制定行动计划，以实现每个目标的进展情况。
行动计划应该是可操作的、符合战略地图所示的计划、明确负责人和执行时间，并且需要持续跟踪和衡量结果。
第五步：持续跟踪和调整在制定行动计划之后，企业应该持续跟踪和改进平衡计分卡的各个方面，并根据情况进行调整。
企业应该跟踪关键绩效指标，分析每个指标的表现，并及时调整行动计划和运营策略，以确保实现战略目标。
总结平衡计分卡是实现企业战略目标的一种重要工具，通过确定战略目标、制定战略地图、制定关键绩效指标、制定行动计划以及持续跟踪和调整，可以帮助企业转化战略目标为可执行的行动计划，并对整个过程进行有效的衡量和管理。
企业应该根据实际情况，灵活运用平衡计分卡，以实现长期的战略目标和可持续发展。
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种全面的管理工具，旨在帮助公司在实现目标和愿景的同时，追求持续的成长和发展。
这篇文章将详细介绍如何使用平衡计分卡，以测量关键绩效指标，优化业务运营，发现潜在问题和机会，并为未来做出战略决策。
1. 制定策略地图实施平衡计数卡应该始于制定策略地图或者叫制定战略方向。
公司应该设定愿景、使命和战略目标，确保他们的活动方向与公司的愿景与战略目标一致，同时在每个层面中加入关键绩效指标(KPIs)，以确保方向的正确性。
2. 确定关键绩效指标制定好策略地图后，重要的便是明确如何量化我们对成功实现战略的衡量方式。
这些量化指标就成为了我们的关键绩效指标，它们是公司实现其愿景和战略目标的核心和关键。
在确定关键绩效指标时，要注意以下几点:（1）指标必须与战略目标相关联，并能够准确反映公司的实际业绩；（2）指标必须是可操作性的，即公司可以通过自身的运营来影响和改善指标的表现；（3）指标必须是可量化的，即可以通过某种方式进行度量、汇总准确地表现；（4）指标必须是可追溯的，即公司应该能够从其它数据源中提取出相关信息或具体信息以支持指标的完整性和准确性。
3. 设计评估指标系统一旦公司确定了关键绩效指标，就需要开始为这些指标建立一套评估体系来监测绩效。
具体可将评估指标分为四类，即财务、客户、内部流程和学习与成长，这样能够为公司提供全面的绩效视角。
财务类评估指标财务类评估指标基于公司财务业绩，包括利润、收入、投资回报率等。
客户类评估指标客户类评估指标关注公司的客户，包括市场份额、客户满意度等。
内部流程类评估指标内部流程类评估指标关注公司的流程和操作，包括流程效率、质量管理等。
学习与成长类评估指标学习与成长类评估指标关注员工和员工能力与技能的发展，包括员工满意度、培训效果等。
4. 收集和分析数据为了评估和监测绩效，必须收集数据，并将其分析成明显的指标。
需要追踪关键绩效指标（KPIs）的表现，并及时调整，并在整个组织中进行分享与推广。
平衡计分卡如何运用1.确定战略目标：首先，组织应该明确自己的战略目标。
这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致，并且能够指导组织的发展和决策。
战略目标可以包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.定义绩效指标：在确定战略目标之后，组织需要定义与每个目标相关的绩效指标。
这些指标应该能够衡量组织在实现战略目标方面的绩效。
例如，在财务目标方面，可以定义指标如销售额、利润率和投资回报率等。
在客户目标方面，可以定义指标如客户满意度、市场份额和客户保留率等。
4.收集数据并分析：为了评估绩效和进展，组织需要收集相关的数据，并对其进行分析。
这可以通过使用数据收集工具和分析方法，例如问卷调查、市场研究和统计分析等来实现。
通过对数据的分析，组织可以了解各个绩效指标的当前状况，并基于数据做出相应的决策和改进。
6.监测和反馈：一旦行动计划实施，组织应该定期监测绩效指标的变化，并及时提供反馈。
这有助于组织及时发现问题和挑战，并对行动计划进行必要的调整和改进。
监测和反馈应该是一个循环过程，以确保组织能够不断学习和适应变化的环境。
7.沟通和共享：为了确保整个组织的共同参与和理解，组织应该沟通和共享平衡计分卡的信息。
这可以通过定期会议、报告和内部培训等方式来实现。
沟通和共享有助于提高组织的整体协同和绩效改进能力。
总结起来，运用平衡计分卡需要明确战略目标、定义绩效指标、设计目标关联图、收集数据并分析、制定行动计划、监测和反馈以及沟通和共享等步骤。
通过合理运用平衡计分卡，组织可以更好地管理和提升绩效，实现战略目标。
教你如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是管理学中重要的一种策略管理工具。
它是由哈佛大学的两位教授卡普兰和诺顿发明的。
平衡计分卡旨在综合分析企业的各种经营因素，以便提高企业的业绩，达成战略目标，保持企业竞争力。
本文将教你如何使用平衡计分卡，以达到企业战略管理的目的。
一、理解平衡计分卡的基本概念平衡计分卡的基本构成包括四大部分，即财务、客户、内部业务过程、学习与成长。
其中财务指标是指企业的财务表现，包括收入、利润、市场份额、资产和债务等。
客户指标是指需求侧的客户满意度、客户忠诚度、口碑等，这个层面体现的是企业的客户关系和客户需求的变化。
内部业务过程是指企业核心流程的管理状况、成本控制、周期、质量等。
学习与成长则是指企业的人力资源方面，包括人才战略、员工素质、员工激励等。
对于每个层面，系统定义了相应的目标、指标、措施和数据，以形成完整的管理体系。
通过设置这些指标，企业管理层可以定期分析，发现重点问题，采取有效的管理措施，以提高业务效率，实现企业增长和盈利目标。
二、确定平衡计分卡的关键指标平衡计分卡的核心是关键指标的确定。
企业管理层需要选择合适的指标，以衡量企业在正常经营活动过程中的表现。
关键指标应该支持战略的实施，并与长期目标相对应，市场竞争环境和自身发展现状有关。
指标应该避免依赖过多于历史记录，而是应该包括未来业务情况，要有数据支持，让指标变得可量化、可识别。
指标设置的类型主要包括三类：第一类是结果指标，即企业现状的总体表现，如收入、利润、市场份额和市场增长率。
第二类是过程指标，这类指标用来衡量业务的现实情况，如销售策略、生产效率等。
第三类是衡量指标，特别是在选择关键指标时，对于未来市场前景和业务发展的重要性要考虑。
三、制定平衡计分卡的实施计划在确定关键指标之后，需要制定平衡计分卡的实施计划。
这项工作通常涉及资源配置、目标设定、措施制定、表现监测以及回顾。
在制定计划时，要注意以下几点：（1）明确目标。
怎样使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种被广泛应用于企业战略管理的工具，旨在帮助企业将战略转化为具体的行动和目标，并用于跟踪和衡量其绩效表现。
怎样使用平衡计分卡，成为了许多企业和管理者关注的话题。
本文将从设计和实施两方面详细介绍如何运用平衡计分卡实现战略目标。
一、设计平衡计分卡设计平衡计分卡是实施计分卡的第一步，包括从企业战略和目标、战略指标、绩效措施等三个方面进行规划。
以下是具体实施步骤：1.明确企业战略和目标：企业战略和目标是设计平衡计分卡的前提，它们是设计平衡计分卡的基础，也是保证平衡计分卡实施效果的关键。
企业的战略和目标应该充分考虑到市场需求、竞争环境等内外部因素以及企业的核心竞争力。
2.建立战略指标：基于企业战略和目标，需要构建一套合理的战略指标系统，它们是评估企业绩效的重要度量标准，应具有可测量性、可管理性和能够激励员工的特点。
3.确定绩效措施：绩效措施是指在战略指标下所采取的行动方式和实施方法，它们是实现战略目标的具体措施，也是用来监控和评估企业绩效表现的重要手段。
二、实施平衡计分卡在设计平衡计分卡后，需要将其落实到企业各部门和员工中，以下步骤可供实施：1.建立跨职能团队：平衡计分卡的设计和实施需要各部门和员工的共同参与和协同合作，因此需要建立一个跨职能团队，由各个部门的相关负责人和员工组成，共同协作实施平衡计分卡。
2.设立目标和行动计划：在团队的共同努力下，需要根据企业战略和目标，设立各个部门和员工的目标和行动计划，使之与平衡计分卡的设计相一致。
3.执行和监控：目标和行动计划的执行和监控是平衡计分卡的关键环节，需要通过内部沟通和信息共享，确保每个人都能够清楚自己的工作目标和职责，并定期监控绩效表现。
4.反思和改善：企业是一个不断发展和变化的体系，平衡计分卡的实施也需要不断反思和改善。
需要在实施过程中定期进行评估和检查，发现问题及时调整和改进，保证平衡计分卡的有效性和实用性。
论述平衡计分卡的操作流程与应用的注意事项有哪些平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织将战略目标与绩效衡量指标结合起来，从而实现战略目标的达成。
以下是平衡计分卡的操作流程及应用的注意事项：操作流程：1. 确定战略目标：首先，组织需要明确自身的战略目标，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等四个维度。
2. 提取关键绩效指标：根据每个战略目标，提取出能够准确衡量该目标达成情况的关键绩效指标。
3. 设定目标值：为每个关键绩效指标设定具体的目标值，以便能够进行监测和评价。
4. 制定计划与执行：根据设定的目标值，制定实现这些目标的具体计划，并执行相应的措施。
5. 监测绩效：通过收集、记录和分析相关数据，监测绩效的实际情况。
6. 反馈和学习：根据绩效监测结果，及时进行反馈和调整，学习和改进现有的计划和执行过程。
注意事项：1. 联动战略目标和绩效指标：确保每个战略目标都能够与关键绩效指标直接关联，以便能够准确衡量目标的达成情况。
2. 设定合理的目标值：目标值应该具有挑战性，但也要考虑到实际的可达性，以免过高或过低的目标值对绩效评价产生负面影响。
3. 建立恰当的绩效指标体系：绩效指标应该能够全面地反映出战略目标的达成情况，需要具有客观性和可操作性。
4. 确定责任和管理措施：确保每个绩效指标都有相应的责任人，并制定相应的管理措施，以保证目标的实现。
5. 持续监测和反馈：要实时收集、记录和分析绩效数据，并及时向相关人员和团队反馈，以便能够及时调整和改进计划和执行过程。
6. 不断学习和改善：平衡计分卡应该被视为一个持续改进的工具，组织应该不断学习和改善自身的绩效管理体系，以适应不断变化的市场环境和战略目标。
平衡计分卡(BSC)落实企业经营策略先导进平衡计分卡1992年由哈佛大学教授RobertKaplan与DavidNorton提出的「平衡计分卡」〔BalancedScorecard〕瞧念，通过美国许多公司的实际运用后，所制造的利益，让企业为之惊艳，依据美国财星杂志〔Fortune〕报导，美国千大企业排行中，有40%的比例均实行平衡计分卡〔BSC〕。
另外，调查也指出，超过50%的企业差不多采纳平衡计分卡作为内部绩效评估的方法，而哈佛商业评论也提出，平衡计分卡是近七十年来，最有妨碍力的策略治理工具。
整体景气的衰退、911事件的冲击，促使国际经济进进最冷的冷冬，企业为了求生存，在开拓财源不易的情况，只好努力落低本钞票，而最直截了当的方式确实是基本「裁员」，依据行政院主计处的公布，失业率已高达为％，失业人数升至四十四万人，受涉及家庭人口达一百零二万六千人。
面对裁员风波不断，目前积极推动「平衡计分卡」的政治大学会计系教授吴安妮表示，企业要落低地本钞票，从裁员下手是最不高超的手段，因为「人」是公司最重要的聪明资本，假设能在那个时机点，好好地将企业与职员作升级，同时运用在附加价值高的地点，那么将能因应新的市场趋势。
平衡计分卡〔BSC〕从1992年开始在美国推动以来，已广受美企业的认同，不管是制造业、金融业，甚至政府部门，都因为导进平衡计分卡而获得新的竞争优势，最为突出的案例，便是美国Mobil 企业。
在1993年时，该公司的营业绩效是同业中的最后一名，而在1994年实施平衡计分卡后，来年的营运成绩那么跃升为第一名，关于如此惊人的成效，不仅为Mobil带来竞争力的提升，亦让平衡计分卡成为企业激发成长的一帖良药。
毕竟平衡计分卡有何种魔力？让美国企业如此着迷，吴安妮表示，它最要紧的精神在于，提供一个将策略转变为行动方案的架构，让企业的使命能够转化成期瞧的结果。
平衡计分卡的四大面向吴安妮指出，平衡计分卡利用「财务构面」、「顾客构面」、「内部程序构面」以及「学习与成长构面」，来达成营运目标的提升。
（平衡计分卡)教你如何使用平衡计分卡专题撰文／江积海宣国良平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法。
如何使用平衡计分卡平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法，其注意力主要放于企业组织战略目标的实现方面。
因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。
先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，且确定战略目标，且于企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。
同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。
团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，且对指标修正等整个绩效评价流程。
贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景和战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景和战略。
（3）于企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习和成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。
根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，且对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。
且将指标和目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。
以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。
于此过程中要注意结合各部门自身的特点，于各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标和指标。
（7）预测且制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，且和公司的计划和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度和运营绩效平衡表相结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标且改进公司战略。
图1平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。
评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。
表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。
由于指标体系较多，能够把四个部分的指标进壹步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。
如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每壹过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。
这样，于计算过程中，能够得到创新过程、运作过程和售后服务的值，于对这些值进行横向和纵向的比较之后，能够更细致地发现问题产生于哪个环节。
表1财务指标构成表2顾客指标构成表3企业内部运作流程表4学习、创新和成长指标这里尤其要强调的是，不同的企业能够根据自己的具体情况，选取关键性指标。
如美国MetroBank根据银行的具体情况所选取的评价指标如下表所示：表5美国MetroBank的平衡计分卡评价指标数据处理流程平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。
从上述指标体系能够见出，指标能够分为俩种类型，第壹类是定性的指标如MetroBank指标体系中“顾客导向型指标”中的“和顾客关系的程度”，第二类是定量的指标，如MetroBank指标体系中“财务指标”中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。
具体处理流程如下图：定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。
因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。
为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，壹般，较差，差，很差），分别对应7～1分。
7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标见法的程度不同。
由于于赋值判断过程中已内含标准，能够直接计算评价值。
用加权平均的方法对调查结果进行计算。
☞定量指标的处理定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。
由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合于壹起十分困难。
比如说表5中MetroBank的评价指标，顾客满意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是壹个较大的值假说是200，000$，俩个指标间的值关联太大，且且它们的单位也不同。
此外，于进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其壹些具体的情况均不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。
因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。
☞确定平衡计分卡的评价指标的权重指标的权重是指该指标于本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，壹般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。
确定权重壹个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。
专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，仍要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。
同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。
如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。
下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：表6美国PIONEER石油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重数据综合处理于确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。
数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第壹层指标值，见图2。
(1)第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值和第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。
(2)第二层指标值：将第三层各指标值和第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。
(3)第壹层指标值(平衡计分卡总体值)：将第三层各指标值和第二层对应的指标权重相乘，得到第壹层指标值，即是平衡记分卡的总体值。
最终得到如下计算结果表：表7平衡计分卡的计算结果表数据的比较分析求得最终值的绝对值且没有多大意义，需要对这些数据进行比较。
比较可分横向和纵向、内部和外部、客观和主观、短期和长期等几个层面进行，如企业和企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门和部门的平衡计分卡比较及员工个人和员工个人的平衡计分卡比较。
如下表8从时间层面来对W企业纵向发展进行比较。
比较前要考虑比较对象的选择要具有可比性，比较标准要公开公平公正。
表81998年~2002年W企业的平衡计分卡值及各指标比较变动表从上表各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。
若哪项指标发生的正向变动较大，说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效和薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行激励，且总结经验和进行推广。
若哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到原因，且采取相应的措施解决问题。
附：某企业实施平衡计分卡案例S企业是壹家1998年成立的中小型物流配送公司。
随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的运营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。
此外，员工积极性也不高。
因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，且将绩效和薪酬体系关联联，以此来激励员工，实现利润的增长。
此外，S企业拟于2003年引进电子商务，同时和物流业的上游企业建立战略联盟关系。
为此，S企业于2002年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所于，且将2003年的战略付之量化而采用实行的改进行动。
战略目标及指标体系的确定平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。
首要是将S 公司的战略目标分解成四个部分，且逐层分解成各个具体的指标体系。
表1S公司的战略目标解释及分解S公司平衡计分卡的数据处理过程于建立平衡计分卡以后，能够根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部运营过程、学习和成长等四个方面的业绩情况和发展趋势，以及企业的总体业绩情况和发展趋势。
这个过程的关键于于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。
下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：第壹、按前面叙述的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表。
第二、收集定量数据，进行无量纲处理。
把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。
同时把所算的数据填入下表［4］。
第三、计算定性数据。
根据定性指标设计调研问卷。
且对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表［4］。
第四、确定权重。
通过专家打分法确定俩个层次各个指标的权重。
且把第二层和第壹层指标权重数据分别填入下表［5］和［2］。
第五、计算单项指标分。
先从第二层指标倒推出第壹层指标值。
如表所示。
第壹层指标值［6］＝［4］×［5］。
然后，计算［7］＝［2］×［6］。
第六、计算平衡计分卡总分值。
将四个方面指标的分值［7］加总，得到该企业的综合业绩分值［8］＝∑［7］。
第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。
如表3所示。
表2S公司2002年10月份平衡计分卡数据计算过程表3S公司的平衡记分卡S公司平衡计分卡的数据分析为了说明指标分值的实际意义，我们假设1998年~2003年数值为下图所示。
从图我们能够见出变动趋势。
表42003年S企业的平衡计分卡值预测表另外，我们仍有必要考察壹些关键指标，尤其是壹些波动较大的第壹层指标，进壹步考察该第壹层指标下的第二层指标。
也就是考察平衡记分卡的因果关系，如图1所示。
假如得到顾客指标波动较大，要对顾客满意度进行考察。
如下图1和表5所示，S企业今后的工作重点应该放于顾客和理顺内部流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高顾客增长率、减少交货时间和提高服务速度，且加大R&D的投入，来降低新产品的上市周期。
对于2003年的预测值，把它按壹定的比例分配给四个指标，同时按壹定的比例分配到各个部门，且进壹步细分到每个关键员工。
此外，仍能够对企业间的平衡计分卡进行比较。
为说明问题假设S企业和同行业竞争对手Q企业2000年~2003年的数据如表5，能够从中见出相应的差异。
可是由竞争对手数据较难取得，所以这方面的比较存于壹些困难。
表52003年S企业的平衡计分卡值预测表项目时间进度根据所做项目的情况，可大致估计实施进度，如下表6。
公司于实施平衡计分卡项目时，壹方面能够成立项目团队自己做。
也能够借助壹些有经验的知名度较高且且有平衡计分卡实施经验的咨询公司来做。
于数据处理模块能够安装国内外管理软件公司开发的评价软件，这样能够减少计算量，且且能够随时进行评价。
