06第六章 制定决策：管理者工作的本质
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《管理学基础》第六章制定决策管理者工作的本质
• 非程序化决策
Ø 具有唯一性和不可重复性的解决方案 Ø 根据问题制定解决的方案
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
图表 6–8 程序化决策与非程序化决策
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
决策制定条件
• 确定性
Ø 在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知的，管 理者可以指定出精确的决策
Ø 决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方 面
• 有效性偏见
Ø 过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性
• 典型性偏见
Ø 进行类比，以相似度判断事件发生的可能性
• 随机性偏见
Ø 从随机事件中归纳出某种结论
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
决策的偏差和错误(续)
• 沉没成本偏见
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
作为决策者的管理者 (续)
• 比较决策制定的三个条件 • 解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准 • 描述决策制定的四种风格 • 详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见 • 描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响 • 解释管理上的决策制定模型
决策制定
• 决策
Ø 在两个或多个方案中做出选择
• 决策制定过程
Ø 识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准 分配权重
Ø 开发、分析和选择解决问题的备选方案 Ø 实施备择方案 Ø 评价基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
图表 6–1 决策制定过程
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Ø 具有唯一性和不可重复性的解决方案 Ø 根据问题制定解决的方案
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
图表 6–8 程序化决策与非程序化决策
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
决策制定条件
• 确定性
Ø 在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知的，管 理者可以指定出精确的决策
Ø 决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方 面
• 有效性偏见
Ø 过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性
• 典型性偏见
Ø 进行类比，以相似度判断事件发生的可能性
• 随机性偏见
Ø 从随机事件中归纳出某种结论
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
决策的偏差和错误(续)
• 沉没成本偏见
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
作为决策者的管理者 (续)
• 比较决策制定的三个条件 • 解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准 • 描述决策制定的四种风格 • 详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见 • 描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响 • 解释管理上的决策制定模型
决策制定
• 决策
Ø 在两个或多个方案中做出选择
• 决策制定过程
Ø 识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准 分配权重
Ø 开发、分析和选择解决问题的备选方案 Ø 实施备择方案 Ø 评价基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
图表 6–1 决策制定过程
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制定决策管理者工作的本质课件
•制定决策管理者工作的本质
•1
•制定决策管理者工作的本质
•2
•制定决策管理者工作的本质
•3
•制定决策管理者工作的本质
•4
•制定决策管理者工作的本质
•5
•制定决策管理者工作的本质•6 Nhomakorabea•制定决策管理者工作的本质
•7
•制定决策管理者工作的本质
•8
•制定决策管理者工作的本质
•9
•制定决策管理者工作的本质
•55
•制定决策管理者工作的本质
•56
•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
•59
•制定决策管理者工作的本质
•60
•制定决策管理者工作的本质
•61
•制定决策管理者工作的本质
•62
•制定决策管理者工作的本质
•63
•制定决策管理者工作的本质
•46
•制定决策管理者工作的本质
•47
•制定决策管理者工作的本质
•48
•制定决策管理者工作的本质
•49
•制定决策管理者工作的本质
•50
•制定决策管理者工作的本质
•51
•制定决策管理者工作的本质
•52
•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
•54
•制定决策管理者工作的本质
•28
•制定决策管理者工作的本质
•29
•制定决策管理者工作的本质
•30
•制定决策管理者工作的本质
•31
•制定决策管理者工作的本质
•32
•制定决策管理者工作的本质
•33
•1
•制定决策管理者工作的本质
•2
•制定决策管理者工作的本质
•3
•制定决策管理者工作的本质
•4
•制定决策管理者工作的本质
•5
•制定决策管理者工作的本质•6 Nhomakorabea•制定决策管理者工作的本质
•7
•制定决策管理者工作的本质
•8
•制定决策管理者工作的本质
•9
•制定决策管理者工作的本质
•55
•制定决策管理者工作的本质
•56
•制定决策管理者工作的本质
•57
•制定决策管理者工作的本质
•58
•制定决策管理者工作的本质
•59
•制定决策管理者工作的本质
•60
•制定决策管理者工作的本质
•61
•制定决策管理者工作的本质
•62
•制定决策管理者工作的本质
•63
•制定决策管理者工作的本质
•46
•制定决策管理者工作的本质
•47
•制定决策管理者工作的本质
•48
•制定决策管理者工作的本质
•49
•制定决策管理者工作的本质
•50
•制定决策管理者工作的本质
•51
•制定决策管理者工作的本质
•52
•制定决策管理者工作的本质
•53
•制定决策管理者工作的本质
•54
•制定决策管理者工作的本质
•28
•制定决策管理者工作的本质
•29
•制定决策管理者工作的本质
•30
•制定决策管理者工作的本质
•31
•制定决策管理者工作的本质
•32
•制定决策管理者工作的本质
•33
决策-管理者工作的本质：
不当决定的。
• 明确群体决策的优点和缺点，描述提高群体决策质量的方
法。
• 解释组织学习和发挥创造性在帮助管理者改善决策质量方
面的作用。
耐克公司的决策难题
• 菲利普〃奈特（Philp Knight）,1972年 • 20世纪八十、九十年代是世界上赢利能力最强的企业之一。
• 2000年以来，奈特不仅错失了许多良机，也没能对出现的挑
和激进的想法，并且提出的想法数量越多越好；5、当所
有的被选方案都被提出来以后，小组成员需要对每一方案 的优缺点进行讨论
• 名义群体法：以书面的方式提出备选方案，
给予管理者更多的时间和机会来构思解决
方案。
• 德尔菲法：以问卷的形式向有关的专家咨
询。
Time constraints & information costs
风险：当管理者能够预知某一特定行动方案可能出现的结
果，并且能够指定它们各自出现的概率时，就会出现风险。 不确定性：某种结果出现的概率是无法确定的，未来会出 现什么样的结果也是未知的。 模糊信息：不清楚的信息，可以用多种甚至是相互冲突的 方式进行解释，并根据自己的理解作出决策。 时间限制和信息成本：管理者没有时间也没有资金去搜集 所有 可能的解决方案，并对这些方案的所有潜在结果进行 评估。
终选择的某个方案的原因）（奖学金的评选）。
• 辨证探求法：把管理者分成两组，指派给他们同一个需要
解决的问题，每一个小组都要对自己的备选方案进行评估， 并从中选出一个 评价最好的方案。
• 促进决策群体中成员的多样性（不同性别、种族、民族、
职业背景）
五、组织学习与创造性
• 组织学习：管理者寻求激发员工理解和管理组织及其任务
第六章 管理者工作的本质：制定决策
• 明确群体决策的优点和缺点，描述提高群体决策质量的方
法。
• 解释组织学习和发挥创造性在帮助管理者改善决策质量方
面的作用。
耐克公司的决策难题
• 菲利普〃奈特（Philp Knight）,1972年 • 20世纪八十、九十年代是世界上赢利能力最强的企业之一。
• 2000年以来，奈特不仅错失了许多良机，也没能对出现的挑
和激进的想法，并且提出的想法数量越多越好；5、当所
有的被选方案都被提出来以后，小组成员需要对每一方案 的优缺点进行讨论
• 名义群体法：以书面的方式提出备选方案，
给予管理者更多的时间和机会来构思解决
方案。
• 德尔菲法：以问卷的形式向有关的专家咨
询。
Time constraints & information costs
风险：当管理者能够预知某一特定行动方案可能出现的结
果，并且能够指定它们各自出现的概率时，就会出现风险。 不确定性：某种结果出现的概率是无法确定的，未来会出 现什么样的结果也是未知的。 模糊信息：不清楚的信息，可以用多种甚至是相互冲突的 方式进行解释，并根据自己的理解作出决策。 时间限制和信息成本：管理者没有时间也没有资金去搜集 所有 可能的解决方案，并对这些方案的所有潜在结果进行 评估。
终选择的某个方案的原因）（奖学金的评选）。
• 辨证探求法：把管理者分成两组，指派给他们同一个需要
解决的问题，每一个小组都要对自己的备选方案进行评估， 并从中选出一个 评价最好的方案。
• 促进决策群体中成员的多样性（不同性别、种族、民族、
职业背景）
五、组织学习与创造性
• 组织学习：管理者寻求激发员工理解和管理组织及其任务
第六章 管理者工作的本质：制定决策
制定决策：管理者工作的本质
控制
需要对组织中的哪些活动进行控制？ 怎么控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 组织应当具有何种管理信息系统？
10
制定决策：理性﹠直觉
理性
管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定 条件下价值最大化的.
决策制定者的理性假设:
➢ 决策者是完全客观的和符合逻辑的. ➢ 问题是清晰明确的. ➢ 目标也是清楚具体的. ➢ 还会一贯地选择那些最可能实现目标的决策方案.
的决策是错误的 .
12
直觉的作用
直觉决策（Intuitive decision making）
潜意识的决策过程，基于决策者的经验及积累 的判断.
五种不同的直觉：基于经验的直觉、影响发动 的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程、 基于价值观或道德的决策.
13
问题与决策：一种权变方式
问题的类型
2
什么是决策？
“决策”就是“决定对策”。 如“兵来将挡、水来土掩”； 《隆中对》三分天下；孙膑献策田忌赛马等。
西蒙：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的， 管理就是决策” 。
决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。 决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案
中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程。
11
制定决策：理性﹠直觉
有限理性
管理者理性地作出决策，但也受到自身信息处理 能力的限制.
对决策制定者的假设:
➢ 不能穷尽所有的备择方案 ➢ 满意原则——制定满意的方案，而不是使目标最大化的
决策.
在决策中的影响
➢ 承诺升级（Escalation of commitment）: 在过去决策
基础上不断增加承诺的现象。尽管有证据表明，已作出
需要对组织中的哪些活动进行控制？ 怎么控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 组织应当具有何种管理信息系统？
10
制定决策：理性﹠直觉
理性
管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定 条件下价值最大化的.
决策制定者的理性假设:
➢ 决策者是完全客观的和符合逻辑的. ➢ 问题是清晰明确的. ➢ 目标也是清楚具体的. ➢ 还会一贯地选择那些最可能实现目标的决策方案.
的决策是错误的 .
12
直觉的作用
直觉决策（Intuitive decision making）
潜意识的决策过程，基于决策者的经验及积累 的判断.
五种不同的直觉：基于经验的直觉、影响发动 的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程、 基于价值观或道德的决策.
13
问题与决策：一种权变方式
问题的类型
2
什么是决策？
“决策”就是“决定对策”。 如“兵来将挡、水来土掩”； 《隆中对》三分天下；孙膑献策田忌赛马等。
西蒙：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的， 管理就是决策” 。
决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。 决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案
中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程。
11
制定决策：理性﹠直觉
有限理性
管理者理性地作出决策，但也受到自身信息处理 能力的限制.
对决策制定者的假设:
➢ 不能穷尽所有的备择方案 ➢ 满意原则——制定满意的方案，而不是使目标最大化的
决策.
在决策中的影响
➢ 承诺升级（Escalation of commitment）: 在过去决策
基础上不断增加承诺的现象。尽管有证据表明，已作出
06第六章 制定决策：管理者工作的本质
第六章制定决策：管理者工作的本质□选择题1．在两个或更多的方案中做出选择的是（）a.问题b.目标c.决策d.挑战2．在两个或更多方案中做出选择是指（）a.明确决策标准b.分析被择方案c.识别决策问题d.为决策标准分配权重3．现状与希望之间的差异是（）a.问题b.目标c.决策d.挑战4．如果管理者理解问题的特征，他们就能更好地识别问题。
问题的特征是（）a.现状与现实状态之间的差异b.制定或执行决策存在压力c.有足够的资源用来执行必要的决策d.以上各项5．以下哪一项不是决策制定的八个步骤之一？（）a.识别决策问题b.使个人利益最大化c.选择被选方案d.为决策标准分配权重6．如果管理者决定成本、速度、和扩张的能力是预期决定购买一台新影印机相关的标准。
那么该管理者处于决策制定的（）阶段。
a.为决策标准分配权重b.分析备择方案c.开发被择方案d.选择被择方案7. 拉里和乔伊斯共同商量解决问题的方法。
二人将各自的观点列出来，不考虑可行性和可操作性，他们处于决策制定过程的（）阶段。
a.开发被择方案b.分析被择方案c.确认决策标准d.选择被择方案8．确认被择方案后，决策制定者的下一步措施是（）a.为决策标准分配权重b.确认决策标准c.严格分析被择方案d.选择被择方案9．在决策制定过程中，实施被择方案的一个关键步骤是（）a.重新评估环境的变化b.为决策标准分配权重c.确认与潜在被择方案相关的风险d.使管理者的利益最大化10．决策制定过程的控制机制是（）a.开发被择方案b.处于实施阶段c.评估决策结果d.设定决策标准权重11．在完美理性下，决策制定（）a.利用简单模型建立评估和评级标准b.是从实现组织最大经济利益的角度出发的c.要求不断研究直至找到大量的令人满意的解决方案d.以上各项12．有限理性是（）a.将决策传达给有关的人员，并获得他们对实施结果的承诺b.为达成一致，持不同意见的组织成员相互隐瞒自己的观点c.为抓住问题的本质而简化决策变量的条件下表现出的理性行为d.明确告诉管理者什么该做及什么不该做13．当一项决策被认为是“足够好”但不是最佳决策时，结果是（）a.有限理性b.否认决策过程中利用直觉c.程序化决策d.令人满意的14．塔米正在考虑由其上司做出的一项营销决策，她仍然支持被认为效果最弱的哪一项决策。
第06章 制定决策：管理者工作的本质(罗宾斯第九版)
《管理学》课件 管理学》 山西大学管理学院 范建平
6–15
决策制定过程
《管理学》课件 管理学》 山西大学管理学院 范建平
6–16
步骤 8：评价决策结果 ：
• 通过方案产生的结果判断其合理性
选择方案的实施对问题解决的有效性如何? 选择方案的实施对问题解决的有效性如何 如果问题没有解决，问题出在哪里 如果问题没有解决，问题出在哪里?
《管理学》课件 管理学》 山西大学管理学院 范建平
6–4
由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原从向海 中伸展变为朝陆地退缩，工厂、港口、国防事业等 有跌入地中海的危险；由于缺乏来自大陆上的盐分 和有机物，盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦；由于大坝 阻隔，尼罗河下游奔流不息的活水变成了相对静止 的“湖泊”，为血吸虫和蚊蝇的繁殖提供了生存条 湖泊” 件，致使水库一带居民的血吸虫发病率达80％，有 件，致使水库一带居民的血吸虫发病率达80％，有 时甚至达到100％。 时甚至达到100％。 这一切，使得埃及付出了沉重的代价。
《管理学》课件 管理学》 山西大决策？ 什么是决策？
决
狭义
决策就是人们对行动目标和手段的一种 选择或抉择。 选择或抉择。其核心和本质就是选择
策
广义
决策不仅包括在某一瞬间作出明确、 决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果 断的决定， 断的决定，还包括在做决定之前进行一 系列的准备活动， 系列的准备活动，以及在决定之后采取 具体措施落实决策方案。 具体措施落实决策方案。
《管理学》课件 管理学》 山西大学管理学院 范建平
6–17
二、作为决策者的管理者
需要对组织中的哪些活动进行控制？ 需要对组织中的哪些活动进行控制？ 组织的长期目标是什么 ？ 直接向我汇报的职员应当有多少？ 在给定的条件下什么是最有效的领 直接向我汇报的职员应当有多少？ 怎么控制这些活动？ 怎么控制这些活动？ 导方式？ 什么战略能够最佳地实现这些目标？ 组织应当有多大程度的集权？ 导方式？ 什么战略能够最佳地实现这些目标？ 组织应当有多大程度的集权？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 组织的短期目标应当是什么？ 职位应当怎么设计？ 组织的短期目标应当是什么？ 某项具体的变革会怎样影响工人的 职位应当怎么设计？ 组织应当具有什么类型的管理信息 个人目标的难度应当有多大？ 个人目标的难度应当有多大？ 生产率？ 什么时候组织应当实行不同的结构？ 生产率？ 什么时候组织应当实行不同的结构？ 系统？ 系统？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？
决策管理者工作的本质
理性的假设
所有的备选方案 及结果是已知的
偏好是明确的
要实现界定 明确的单一目标
问题是清晰不含糊的
理性决策
最终决策将最大化产出
偏好是一致且稳定的
不存在时间和成本约束
6-11 1
有限理性 – 在简化了的决策制定过程中理性地行动，这一 过程受个人信息处理能力的限制
– 满意 – 接受“足够好”的解决方案 – 承诺升级 – 增加对先前决策的承诺，尽管有证
型号
根据标准和权重评价笔记本电脑备选方案
屏幕
屏幕
可靠性 大小 担保 重量 价格 类型 总计
6-7 7
– 第 6步 – 选择备选方案
• 从备选方案中选择最好的一个方案
– 第7步 – 实施方案 • 实施 – 向受该决策影响的人传达决策并取得他们
的支持 – 人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的 决策结果 – 如果实施不当将可能导致决策失败
• 命令型 – 快速、效率和逻辑性 • 分析型 – 仔细的，能够适应和处理新情况 • 概念型 – 能够发现创造性的解决途径 • 行为型 – 寻求决策的可接受性
6-23 2
决策风格
高
分析型
概念型
对模糊性的容忍度
命令型
行为型
低
理性
思考问题的方式 直觉
6-24 2
管理员工的多样性
决策中的多样性 – 优势 – 多样性的员工: • 能够提供新的视角 • 能够提供对问题的不同解释 • 提高了产生创造性的、独特的解决方案的可能性 – 劣势 – 多样性的员工: • 需要更多时间才能达成一项决策 • 可能在沟通中存在问题 • 可能会导致更加复杂、令人困惑和模糊的决策制 定过程 • 可能会在达成一致方面存在困难
4.第六章 制定决策：管理者工作的本质
第六章制定决策：管理者工作的本质一、填空题1、在两个或者更多方案中做出选择的过程，即称为（决策）。
2、管理者决定与制定决策相关的因素，这个过程就是（决策标准）的确认过程。
3、如果制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的，那么也就意味着这个管理决策的制定是（理性的）。
4、即使已经有证据表明已经做出的决策是错误的，但很多决策者不愿意承认他们最初的决策是错误的，为此他们会不断寻求新的替代方案，增加对最初解决方案的承诺，这种现象被称为（承诺升级）。
5、Eric在汇金百货购买了一件漂亮的连衣裙，但回家时却发现衣服有些瑕疵，于是到商场进行退货。
这类问题属于（结构良好问题）。
6、除程序与规则外，能够知道程序化决策制定的第三种方式是（政策）。
7、王栗拿到了今年的压岁钱，在考虑存入哪家银行时，她确切地知道了每家银行的利息，并且计算出了能够获得的预期回报，此时，王栗的决策属于在（确定性）条件下进行的决策。
8、当你试图制定一项决策时，却不能肯定它的结果，并且不能够对概率做出合理的估计。
这种情况即（不确定性）。
9、A公司老总在进行决策时，总是理性思考，讲究效率和逻辑，常常简洁快速的做出决策。
他是典型的（分析性）风格。
10、经验法则的使用可以帮助管理者简化决策的制定过程，但由于（决策制定的错误和偏见）的存在，有时候这些法则容易出错。
二、选择题1.下列有关决策的含义，表述错误的是( )。
A. 广义上，决策就是做出决定，即人们为实现一定的目标所做出的行为设计及其抉择B．从古典政治理论来看，决策往往被视为国家政府的重要职能C. 决策活动就是决策者拍板做出决定的片刻行为D．决策是一个动态的行为过程2.决策制定过程包括八个步骤，分别是（1）为决策标准分配权重，（2）选择备择方案，（3）分析备择方案，（4）识别决策问题，（5）开发备择方案，（6）评估决策结果，（7）实施备择方案，（8）确认决策标准。
正确的步骤顺序应为（）A．45381276B．14853276C．45381627D．481532763.小张和小王一起商量解决问题的方法。
管理学管理者工作的本质
❖ 承诺升级： 在过去决策旳基础上不断增长承诺旳现象，尽管有 证据证明已经做出旳决策是错误旳
18
直觉作用
• 直觉决策
➢ 一种潜意识旳决策过程，基于决策者旳经验以及积累 旳判断
19
图表 6–7 直觉是什么？
资料起源: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 91–99.
39
当今世界决策旳制定
• 怎样制定有效旳决策：
➢ 了解文化差别 ➢ 掌握退出时机 ➢ 使用有效旳决策过程
• 高度可靠性组织旳习惯 (HROs)
➢ 不会被胜利冲昏头脑 ➢ 听从一线教授旳提议 ➢ 能够应对突发事件并提供处理方案 ➢ 利用复杂性 ➢ 不但进行预测，还会预测自己能力旳极限
40
有效决策过程旳特点
➢ 模糊承受力
❖ 低承受力： 需要一致、有序 ❖ 高承受力： 同步处理多种想法
31
决策类型 (续)
• 决策者旳类型
➢ 命令型
❖ 只考虑少许信息，评估少数方案
➢ 分析型
❖ 特殊环境下谨慎决定
➢ 概念型
❖ 做决定时具有广泛旳看法，乐意考察更多旳选择
➢ 行为型
❖ 与别人相处融洽，乐意接受提议，防止冲突
32
指标
存储量 电池寿命 携带重量 保修 显示质量
权重
10 8 6 4 3
9
环节 4：开发备择方案
• 拟定可行旳备择方案
➢ 列出能够处理问题旳备择方案，无需进行评估
18
直觉作用
• 直觉决策
➢ 一种潜意识旳决策过程，基于决策者旳经验以及积累 旳判断
19
图表 6–7 直觉是什么？
资料起源: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 91–99.
39
当今世界决策旳制定
• 怎样制定有效旳决策：
➢ 了解文化差别 ➢ 掌握退出时机 ➢ 使用有效旳决策过程
• 高度可靠性组织旳习惯 (HROs)
➢ 不会被胜利冲昏头脑 ➢ 听从一线教授旳提议 ➢ 能够应对突发事件并提供处理方案 ➢ 利用复杂性 ➢ 不但进行预测，还会预测自己能力旳极限
40
有效决策过程旳特点
➢ 模糊承受力
❖ 低承受力： 需要一致、有序 ❖ 高承受力： 同步处理多种想法
31
决策类型 (续)
• 决策者旳类型
➢ 命令型
❖ 只考虑少许信息，评估少数方案
➢ 分析型
❖ 特殊环境下谨慎决定
➢ 概念型
❖ 做决定时具有广泛旳看法，乐意考察更多旳选择
➢ 行为型
❖ 与别人相处融洽，乐意接受提议，防止冲突
32
指标
存储量 电池寿命 携带重量 保修 显示质量
权重
10 8 6 4 3
9
环节 4：开发备择方案
• 拟定可行旳备择方案
➢ 列出能够处理问题旳备择方案，无需进行评估
管理学第六章制定决策管理者工作的本质
3.决策制定过程
Step 1 –识别问题
*识别问题：延迟：没有压力去做；没有资源去做 例：饿了吃饭；乞丐无新衣穿
Step 2 – 确认决策标准
*决策标准 例：剪头、买鞋
3.决策制定过程（续）
Step 3—为决策标准分配权重
例：买电脑
指标
可靠性 屏幕尺寸
保修 重量 价格 屏幕类型
权重
10 8 5 5 4 3
Step 4—开发备择方案
人们总结出两条金科玉律： 一是在没有不同意见前，不要做出决策； 二是如果看来只有一种行事方法， 那么这种方法可能就是错误的。 （狡兔三窟、背水一战）
Step 5—分析备择方案（1）
可靠性 屏幕 保修 重量 价格 屏幕
（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； （2）决策者要充分了解有关备选方案的情况； （3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令
的有效执行；
（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最 大的经济利益。
2．行为决策理论
行为决策理论的主要内容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即 人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的 知识、想象力和计算力是有限的；（2）决策者在识别和发现问题中容易受知 觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑 分析方法的运用；（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充 分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的 情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的；（4）在风险型 决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重 要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大 的方案可能带来较为可观的收益；（5）决策者在决策中往往只求满意的结果， 而不愿费力寻求最佳方案，导致这一现象的原因有以下3种。① 决策者不注意 发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选 择；② 决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素 的考虑做出自己的选择；③ 评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费 大量的时间和金钱，这可能得不偿失。
第六章决策—管理工作的本质
第六章決策—管理工作的本質一、決策的過程(P136)1.決策：組織內的每個人，無論是在那個層級或身處何處，皆需要在二或多個方案中作選擇。
(1)在二或多個方案中做選擇。
(2)組織內所有成員都會做決策。
2.決策過程：涵蓋面很廣，八個步驟(1)確認問題：問題－現實與理想之間的差距(2)確認決策的標準：決策的標準－哪些是與決策有關的。
決策的標準：管理者須決定那些因素與決策有關(例如：投資需求、失敗機會、企業成長)。
(3)決定標準的權重：必須決定標準的權重，以在決策中區分輕重緩急。
(4)發展方案：列出解決問題的各種可行方案。
(5)分析方案：方案的評估是根據先前發展的標準。
(6)選擇方案：從前述過程的諸多方案中選出最佳的方案(7)執行方案：執行－將方案有關的訊息傳達給相關的人，並獲得他們的認同與承諾。
(8)評估決策的效能：決定問題是否已被解決。
二、管理者亦為決策者-管理者做決策 (p.140)圖表6-5.決策在管理功能中的角色1.理性(rational)決策：(1)在特定限制下會做出價值最大化決策(2)管理者決策假定為理性決策(3)理性的假設－決策者是：○1問題很清楚而明白○2有簡單而定義清楚的目標待完成○3所有替代方案及其結果都是已知的○4有清楚的偏好○5偏好是很固定的○6沒有時間與成本限制○7最終的選擇是利潤極大化2.有限度理性(bounded rationality)：(p141)(1)管理者在個人處理資訊能力的限制下，於簡化的決策程序範圍內作出理性的決策。
他們尋求的是滿意解而非最佳解。
但是要注意的是決策會受組織文化、內部政治、權力因素以及承諾升高的影響。
(2)滿意－所做的決策只要差強人意就可以了。
(3)承諾升高(escalation of commitment)－雖然已知決策有錯，卻仍加碼投入資源，不願承認當初的決策是錯誤的。
3.直覺(intuition)：■直覺式決策－由個人經驗和判斷累積而成的潛意識決策方式。
管理学课件第6章制定决策管理者工作的本质Decision
7
Exhibit 6–3 Assessed Values of Laptop Computers Using Decision Criteria
8
Step 6: Selecting an Alternative
• Choosing the best alternative
➢ The alternative with the highest total weight is chosen.
17
Types of Problems and Decisions
• Structured Problems（结构良好的问题）
➢ Involve goals that clear. ➢ Are familiar (have occurred before). ➢ Are easily and completely defined—information about
12
Making Decisions
• Rationality（理性）
➢ Managers make consistent, value-maximizing choices with specified constraints.
➢ Assumptions are that decision makers:
organization’s interests rather than in their personal interests.
13
Exhibit 6–6 Assumptions of Rationality
14
Making Decisions (cont’d)
• Bounded Rationality（有限理性）
Source: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 91–99.
Exhibit 6–3 Assessed Values of Laptop Computers Using Decision Criteria
8
Step 6: Selecting an Alternative
• Choosing the best alternative
➢ The alternative with the highest total weight is chosen.
17
Types of Problems and Decisions
• Structured Problems（结构良好的问题）
➢ Involve goals that clear. ➢ Are familiar (have occurred before). ➢ Are easily and completely defined—information about
12
Making Decisions
• Rationality（理性）
➢ Managers make consistent, value-maximizing choices with specified constraints.
➢ Assumptions are that decision makers:
organization’s interests rather than in their personal interests.
13
Exhibit 6–6 Assumptions of Rationality
14
Making Decisions (cont’d)
• Bounded Rationality（有限理性）
Source: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 91–99.
6制定决策：管理者工作的本质
31
确定型决策的方法主要有: 确定型决策的方法主要有: 盈亏平衡分析方法 贡献毛益法
32
一.盈亏平衡分析方法(P60) 盈亏平衡分析方法( ) 量本利分析法是通过分析产品数量 销售量),生产成本, ),生产成本 (销售量),生产成本,销售利润三者 之间的关系,掌握盈亏变化的规律, 之间的关系,掌握盈亏变化的规律,指 导企业选择能够以最小的成本生产出最 多产品并可使企业获得最大利润的经营 方案. 方案.
决策的构成要素
1,决策者——个人或集体 2,决策对象——可调控且具有明确边界的特定系统 3,决策目标——决策行动所希望达到的成果 4,决策信息——决策者在决策过程中必须了解和掌 握的情况和条件,包括决策系统内部和外部所有和决 策相关的数据资料 5,决策理论和方法 6,决策结果
5
决策的层次性
战略决策,是指事关企业未来的生存与发展的大政 方针方面的决策,多是复杂的,不确定的决策,常 常依赖于决策者的直觉,经验和判断能力. 战术决策,通常包括管理决策和业务决策,均属于 执行战略决策过程中的具体决策.管理决策是指对 企业人,财,物等有限资源进行调动或改变其结构 的决策.业务决策则主要是解决企业日常生产作业 或业务活动问题的一种决策.
13
影响决策的因素
1,环境 2,组织文化 3,过去的决策 4,决策者对待风险的态度 5,决策的时间紧迫性
14
决策方法
德尔菲方法 头脑风暴法 盈亏平衡分析法 风险型决策方法 决策树方法 不确定型决策方法 多目标决策方法 博弈论方法
15
德尔菲方法
既能发挥专家会议集思广益,取长补短的优点,又 能避免权威人士的意见影响他人或碍于情面不愿意 发表与其他人不同的意见以及出于自尊心而不愿意 修改自己原来不全面意见的缺点.该法的主要缺点 就是耗时太长. 依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,通过 多轮次向专家征求看法的问卷调查,经过反复归纳, 修改,最后汇总成专家基本一致的看法.
确定型决策的方法主要有: 确定型决策的方法主要有: 盈亏平衡分析方法 贡献毛益法
32
一.盈亏平衡分析方法(P60) 盈亏平衡分析方法( ) 量本利分析法是通过分析产品数量 销售量),生产成本, ),生产成本 (销售量),生产成本,销售利润三者 之间的关系,掌握盈亏变化的规律, 之间的关系,掌握盈亏变化的规律,指 导企业选择能够以最小的成本生产出最 多产品并可使企业获得最大利润的经营 方案. 方案.
决策的构成要素
1,决策者——个人或集体 2,决策对象——可调控且具有明确边界的特定系统 3,决策目标——决策行动所希望达到的成果 4,决策信息——决策者在决策过程中必须了解和掌 握的情况和条件,包括决策系统内部和外部所有和决 策相关的数据资料 5,决策理论和方法 6,决策结果
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决策的层次性
战略决策,是指事关企业未来的生存与发展的大政 方针方面的决策,多是复杂的,不确定的决策,常 常依赖于决策者的直觉,经验和判断能力. 战术决策,通常包括管理决策和业务决策,均属于 执行战略决策过程中的具体决策.管理决策是指对 企业人,财,物等有限资源进行调动或改变其结构 的决策.业务决策则主要是解决企业日常生产作业 或业务活动问题的一种决策.
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影响决策的因素
1,环境 2,组织文化 3,过去的决策 4,决策者对待风险的态度 5,决策的时间紧迫性
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决策方法
德尔菲方法 头脑风暴法 盈亏平衡分析法 风险型决策方法 决策树方法 不确定型决策方法 多目标决策方法 博弈论方法
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德尔菲方法
既能发挥专家会议集思广益,取长补短的优点,又 能避免权威人士的意见影响他人或碍于情面不愿意 发表与其他人不同的意见以及出于自尊心而不愿意 修改自己原来不全面意见的缺点.该法的主要缺点 就是耗时太长. 依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,通过 多轮次向专家征求看法的问卷调查,经过反复归纳, 修改,最后汇总成专家基本一致的看法.
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第六章制定决策：管理者工作的本质□选择题1．在两个或更多的方案中做出选择的是（）a.问题b.目标c.决策d.挑战2．在两个或更多方案中做出选择是指（）a.明确决策标准b.分析被择方案c.识别决策问题d.为决策标准分配权重3．现状与希望之间的差异是（）a.问题b.目标c.决策d.挑战4．如果管理者理解问题的特征，他们就能更好地识别问题。
问题的特征是（）a.现状与现实状态之间的差异b.制定或执行决策存在压力c.有足够的资源用来执行必要的决策d.以上各项5．以下哪一项不是决策制定的八个步骤之一？（）a.识别决策问题b.使个人利益最大化c.选择被选方案d.为决策标准分配权重6．如果管理者决定成本、速度、和扩张的能力是预期决定购买一台新影印机相关的标准。
那么该管理者处于决策制定的（）阶段。
a.为决策标准分配权重b.分析备择方案c.开发被择方案d.选择被择方案7. 拉里和乔伊斯共同商量解决问题的方法。
二人将各自的观点列出来，不考虑可行性和可操作性，他们处于决策制定过程的（）阶段。
a.开发被择方案b.分析被择方案c.确认决策标准d.选择被择方案8．确认被择方案后，决策制定者的下一步措施是（）a.为决策标准分配权重b.确认决策标准c.严格分析被择方案d.选择被择方案9．在决策制定过程中，实施被择方案的一个关键步骤是（）a.重新评估环境的变化b.为决策标准分配权重c.确认与潜在被择方案相关的风险d.使管理者的利益最大化10．决策制定过程的控制机制是（）a.开发被择方案b.处于实施阶段c.评估决策结果d.设定决策标准权重11．在完美理性下，决策制定（）a.利用简单模型建立评估和评级标准b.是从实现组织最大经济利益的角度出发的c.要求不断研究直至找到大量的令人满意的解决方案d.以上各项12．有限理性是（）a.将决策传达给有关的人员，并获得他们对实施结果的承诺b.为达成一致，持不同意见的组织成员相互隐瞒自己的观点c.为抓住问题的本质而简化决策变量的条件下表现出的理性行为d.明确告诉管理者什么该做及什么不该做13．当一项决策被认为是“足够好”但不是最佳决策时，结果是（）a.有限理性b.否认决策过程中利用直觉c.程序化决策d.令人满意的14．塔米正在考虑由其上司做出的一项营销决策，她仍然支持被认为效果最弱的哪一项决策。
她的表现是（）a.有限理性b.监督信息的共享c.承诺升级d.直觉决策15．在经验、情感以及积累判断的基础上进行的决策制定是（）a.理性决策制定b.承诺升级c.有限理性d.直觉决策制定16．重复例行的决策是（）a.非程序化决策b.程序化决策c.结构不良问题d.结构良好问题17．政策、程序和规则帮助管理者处理（）a. 结构问题b. 满意的决策c. 有限理性d. 非程序化决策18．以下哪一项能说明生产性公司的快餐休息时间的程序？a. 每一生产工人在每一工作日的上午和下午均有快餐休息时间b. 不能带食物进入工作间，只能在休息时用餐c. 员工从上午10点开始休息，每条生产线的休息时间是15分钟，休息完毕报告一次，四条生产线依次进行d. 以上各项19. 一位服装零售店的管理者发现一些品牌的服装是非法进入美国的，这一案例是属于（）a. 结构良好问题b. 满意的决策c. 结构不良问题d. 程序化决策20. 简能在两小时之内完成生产线中锯器的检修工作，贾斯廷则需要五个小时。
假设两个工人都在，管理者会选择简检修设备。
这是在（）条件下作出的选择。
a. 确定性b. 风险性c. 不确定性d. 承诺升级21. 管理者不知道哪些决策能够用于新的计算机支持系统，也不知道如何确定这些信息。
这是在（）条件下作出的决策。
a. 确定性b. 风险性c. 不确定性d. 承诺升级22. 如果管理者具有较低的模糊承受力，讲求效率和逻辑性，关注短期结果，那么他具有（）决策制定风格。
a. 命令型b. 分析型c. 概念型d. 行为型23. 如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定决策之前想得到更多的信息和考察更多的选择，那么这一管理者（）决策制定风格。
a. 命令型b. 分析型c. 概念型d. 行为型24. 具有行为型风格的决策制定者（）。
a. 具有较低的模糊承受能力，在决策制定中注重理性和效率b. 希望获得信息，具有模糊承受能力，是谨慎的决策者c. 具有广阔的视野，能考察较多的备择方案，关注长期结果d. 与他人融洽相处，关注他人成就，常通过会议进行沟通，并尽量避免冲突25. 管理者用来简化决策制定的经验法则是（）a. 启发式的b. 政策上的c. 程序上的d. 战略上的□判断题1．T F 问题是现状与希望状态之间的差异。
2．T F 决策制定只有八个步骤，首先是开发备择方案。
3．T F 问题必须向管理者施加某种压力以促使其决策。
4．T F 决策标准是决策制定者用以简化决策过程的经验法则。
5．T F 实施包含了将决策长传达给有关人员，并获得他们对决策的承诺。
6．T F 评估决策的效果可能会使管理者回到决策制定的早期阶段。
7．T F 理性决策制定假设所有的备择方案和结果均是已知的。
8．T F 理性决策制定假设标准和偏好可以依据重要性评级。
9．T F 有限理性接受“足够好”的解决方案。
10．T F 由于管理者不可能分析所有备择方案的全部信息，因此他们只有制定满意的而不是目标最大化的决策。
11．T F 刘易斯总是修车，因为他不想承认女朋友告诉他不要买车的说法是正确的，刘易斯犯了有限理性的错误。
12．T F 决策制定过程中的直觉通常会降低决策的质量。
13．T F 贝蒂有很多年的经验，有时会依据自己的感觉进行决策。
她采用的是直觉制定决策的方法。
14．T F 大部分管理者认为决策的制定在很大程度上依靠直觉，他们运用理性的方法只是为了证明他们所制定的是正确的决策。
15．T F 结构良好问题通常由非程序化决策解决。
16．T F 规则是决策制定的指南。
17．T F 非程序化决策具有唯一性和不可重复性。
18．T F 结构不良问题是一目了然的、熟悉的。
19．T F 当决策制定者知道备择方案发生的可能性时，他是在不确定条件下作出决策的。
20．T F 不能确定决策的结果以及不能合理估计其可能性是不确定条件的情形。
21．T F 决策制定者的心理导向影响决策的不确定性水平。
22．T F 在决策制定的行为型风格下，决策被他人所接受是很重要的。
23．T F 概念型风格的决策制定是以较高的模糊承受力和理性思维方式为特征的。
24．T F 行为型风格的决策制定者与他人相处融洽。
25．T F 具有广阔的视野、能考察较多的备择方案、关注长期结果的决策制定者具有概念型决策风格。
□配对题a. 确定性 f. 实施 k. 有限理性b. 不确定性 g. 命令型风格 l.政策c. 行为性风格 h. 非程序化决策 m.程序d. 决策 i. 理性决策制定 n. 满意e. 风险性 j. 问题 o. 规则＿＿1. 事情的现状与理想状态之间的差异。
＿＿2.将决策传达给有关人员，并获得他们对决策的承诺的过程。
＿＿3.管理者制定的决策前后一致，追求特定条件下的价值最大化。
＿＿4.决策制定者能够估计出每种确定结果的可能性的条件。
＿＿5.对于“足够好”的解决方案的接受＿＿6.注重时间价值，具有较低的模糊承受力，通过少量的信息作出决策的决策风格。
＿＿7.相互关联的一系列顺序的步骤，管理者可以利用这些步骤对结构良好问题作出响应。
＿＿8.针对结构不良问题作出决策，通常具有唯一性和不可重复性。
＿＿9.为制定决策而建立变量的指南。
＿＿10.为抓住问题本质而简化决策变量的条件下表现出的理性行为。
＿＿11.管理者在所有结果已知的前提下制定准确的决策的情况。
＿＿12.一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。
＿＿13.决策制定者既不能确定决策的结果又无法作出合理估计的情况。
＿＿14.与他人融洽相处，接受他人意见，避免冲突的决策风格。
＿＿15.在两个或多个备择方案中作出选择的过程。
□思考题解答1.为什么决策通常被描述为管理者工作的实质？［解答提示］如图表6—5所示，在管理的四大职能中都要作决策。
管理者在计划、组织、领导和控制方面所做的任何事情几乎都包含了决策的制定。
决策在管理中的普遍性解释了为什么管理中通常被称作决策制定者。
2.组织文化会对管理者制定决策的方式产生什么影响？［解答提示］一个组织的文化可能影响决策者如何做决策，这种影响方式是通过强调风险的承担强度和决策效力的重要性来实现的。
例如，如果组织文化鼓励强化地位和身份的决策，那么管理者很可能制定这种类型的决策。
3．我们所有的人在制定决策时都会带有某种程度的偏见，管理者会带有什么类型的偏见？带有偏见的情况会造成什么缺陷？有倾向性是否也有某些优点？试做说明。
上述情况对管理决策意味着什么？［解答提示］你应该思考你曾经遇到过的偏见或者你认为你自己所特有的偏见。
例如，晕轮效应、文化偏见和年龄偏见等。
偏见的缺陷表现为它们对行为的限制作用。
但是，如果管理者能够意识到那些潜在的偏见，那么他可以因势利导使其成为一种优势。
明智的管理者可以发现他人的偏见，并从理解的角度进行回应。
管理者应该意识到这种偏见可能影响决策制定者对各种选择的鉴别和评估，并最终影响决策结果。
4. 你以为自己的思维方式是系统性的还是直觉的？这两种情况对决策制定意味着什么？这两种情况对选择雇主又意味着什么?［解答提示］学生对于这个问题的回答呈现多样化。
系统性的思考者是那些在搜寻和处理信息时更具有逻辑性和理性的人。
直觉性的思考者在搜寻和处理信息时可能更依靠直觉和过去的经验。
这种决策制定的分类展现了我们思考和处理信息的方式，这些信息影响着我们制定决策的倾向。
5. 有一种说法，当管理者越来越经常地使用电脑和软件工具时，他们将能够制定更理性的决策，你是否同意这种说法？为什么?［解答提示］尽管电脑和软件工具可以让管理者更容易收集信息并进行分析，但是使用电脑和软件工具不一定使管理者变得更加理性。
理性假设（见图表6-6）使我们意识到，就算把电脑纳入决策过程中，管理者的决策也仍然不可能是完全理性的。
6.管理者如何融合今天制定有效政策的指导方针与决策制定的理性及有限理性模式？他们能融合在一起吗？为什么？［解答提示］当今世界决策的制定需要寻求一种平衡，在现今的商业条件下（比如较强的时间压力、较高程度的风险和不确定性），管理者必须采用合理的决策制定方法。
比如掌握正确的退出时机并不是与理性及有限理性一致的。
7. 错误决策和糟糕决策之间有差异吗?为什么优秀的管理者有时候也会制定错误的决策或者糟糕的决策？管理者如何改进他们的决策制定技能？［解答提示］当今的商业环境中诸多因素如时间的压力、不完整的信息以及高度不确定性等可能导致无效的决策制定。