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8D报告你真的会写吗？对于初学者，可以更容易听懂和接受；对于老手，可以对照下，看看是否需要这样做8D更加好，说的不到之处，拍砖无妨。
提到8D，大家会说出哪8个步骤，但是需真正去理解其精髓。
首先说8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。
凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。
后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。
就这样家喻户晓，各行业通吃。
而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。
D0.问题导向这是接受客户的投诉。
要懂得捕捉信息。
正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息。
为8D做准备。
接到客户的投诉。
比如邮件。
因为客户投诉，一般来看都严重。
所以接到客户投诉，需在2小时内回复客户邮件，说“客户你好，我已收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来不便，很是抱歉，我们正在着手解决，在**时间回你8D报告”。
这样的回复很有意义。
有公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始查原因，等一切查好，3天过去了，你说客户会怎么想。
“这供应商接我投诉后，一点反应没有，在干什么”。
这样客户那里急的要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急不急人。
所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中，给客户吃定心丸。
D1.成立小组这个很重要。
我刚开始接触8D的时候，在公司做8D报告，就是完全自己一个人做。
小组成员随便写几个人，而那些人都不懂8D，也没有参与这个问题改善。
当时客户来投诉，我文字功底强，文件做的相当好，一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告，2个小时可以完成一个全英文报告。
我很是自豪，发给客户，客户认可，感觉自己厉害。
所以完成8D报告，很有成就感。
我上午解决个国内8D，下午解决个欧美8D，感觉自己很牛。
需要查库存，自己亲自查；原因自己推算分析。
所以即使这样精心策划的8D被客户认可，也是失败的报告。
再发防止对策基准-8D1.0目的为明确产品质量改进的程序和内容，以提高产品质量改进的效率和效果，更好的满足顾客的要求，特制定本办法。
2.0适用范围本办法适用于公司质量改进。
3.0定义3.1现象：通过视觉/嗅觉/听觉/触觉等直觉方式，观察到的不良。
3.2问题：通过品质检查/试验等方法，反馈的与产品或过程基准的偏差。
3.3遏制措施：不良现象反馈的当时当地，采取的紧急措施，防止事态扩大化。
3.4临时措施：针对不良现象采取的措施，防止事态持续化，为永久措施争取时间。
3.5永久措施：针对不良原因采取的措施，预防问题再发生。
3.6体系原因：涉及DFMEA、P-FMEA、图纸、CP(控制计划)、WI(作业指导书)、MP(维护计划)等技术文件的失效/过期/缺失3.7物理原因：产品和产品实现过程所涉及实体的失效/过期/缺失等，包括产品、工装、设备等。
4.0 相关文件《不合格品控制程序》《进料检验控制程序》《信息沟通控制程序》5.0职责5.1品质部：品质工程师负责主导8D报告的填写6.0 作业程序6.1 品质工程师接到下述信息，在PDCA中登录，启动8D。
·客诉（0KM/售后）·1个月后1年内重复出现的过程问题。
6.2按8D的方法及步骤要求，实施行动，并填写对应8D项目，具体填写要求以及工具应用见《8D填写说明+支持资料》）。
6.3向客户提交报告前，必须提交品质部经理确认后提交。
6.4向客户提交报告。
6.5每月底，8D报告作为质量信息登记台帐的附件，提交资料员归档。
6.6 8D编码要求6.6.1规则为车型号+产品分类+年+月+日+流水号 例：R103HSJ201812501①车型号：直接借用客户车型②产品分类：后视镜：HSJ 拉手：LS 灯具：DJ 装饰件：ZSJ 其它：QT③年：4位数字，日历年④月：二位数字，日历月⑤日：二位数字，日历日6.6.28D编码由质量体系管理员统一编码，并登记于《信息跟踪管理台帐》（模版见《不合格品控制程序》附件），与质量信息一起按《信息沟通控制程序》要求传递到相应的品质工程师处，品质工程师在编制8D报告编码时，保持与质量信息登记台帐的8D编码保持一致。
质量管理之——8D工作方法一 . 8 D工作方法目的：对于由特殊原因或一般原因所造成的问题，用特定的系统过程推动问题的根本解决。
适用条件：• 问题原因不明• 需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题• 需要有才能的团队合作• 需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决问题和预防再发生.D0:8D工作方法的准备目的:对于一种故障表现,评价其是否需要通过8D的方法进行改进,如果有必要的话,应当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开始8D工作准备。
D0的工作流程:• 对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体• 是否需要采取紧急响应措施• 收集及审阅可用的数据• 是否符合8D的应用条件• 是否与已存在的8D小组重复• 准备进行8D改进,项目初始化。
8D的八个步骤:D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:• 成员资格，具备工艺、产品的知识• 目标• 分工• 程序• 小组建设D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点:• 收集和组织所有有关数据以说明问题• 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结• 审核现有数据，识别问题、确定范围• 细分问题，将复杂问题细分为单个问题• 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知• 风险等级D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM关键要点:• 评价紧急响应措施• 找出和选择最佳“临时抑制措施”• 决策• 实施，并作好记录• 验证（DOE、PPM分析、控制图等）D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
苹果公司苹果公司8D 报告过程以及D是指的什么讲解Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】8D具体是指什么?什么样的情况下需出8D报告?一般什么样的情况下需出报告？在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时，需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为FA，即失效分析。
8D是F A的一种。
它可以完整的描述及分析不良发生的原因。
并且给出临时对策及长期对策。
对特异性原因导致的问题需要回复8D。
以防止此类问题再次发生。
8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法1D:成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。
2D:描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题发生地点发生时间问题的大小和广度从这几方面收集关键资料。
3D:围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。
要确保围堵行动可收到预期的效果。
4D:找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。
5D:永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。
6D:验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果7D:预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。
必要时，要提出针对体系本身改善的建议。
8D:肯定贡献完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。
由最高领导者签署8D的流程D1-第一步骤:建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
精心整理1目的为 8D报告的操作做出指导 , 并规定出完成各步骤的时限。
2 范围公司内部的以及客户要求的8D报告。
3定义8D〔Eight_Discipline〕由8个步骤组成，是福特公司解决问题的标准方法。
也可称为TOPS （TeamOrientedProblemSolving 〕即团队导向问题解决对策，4.职责4.1.质量部：负责依照异常事件或客户投诉组织团队进行8D 并负责对客户发出8D 报告；4.2.其他部门：依照异常事件的性质参加事件的检查和协助8D的完成。
5.程序5.1.D0：认识问题〔时限： 24 小时内〕介绍投诉或不良的根本信息，包括时间、地点、生产信息等并开始收集可能需要的相关信息并在公司内部传达这些根本信息。
在描述问题时需要量化“谁〞，“发生了什么〞，“什么时间〞，“什么地点〞，“为什么发生〞和“多少〞，本步主要为认识客户的投诉和发生的问题，若是有任何的不清楚，需要和客户或发现问题的人员进行核对并保证在开始8D 是所有根本信息的正确性。
5.2.D1：组成团队〔时限： 24 小时内〕1)依照需要的知识，对流程和产品的认识程度，以及能力来组成团队。
2)团队需若是来自多部门的人员 , 且经过问题解析和解决方法的培训。
其培训内容包括但不限于：8D；5Why；QC旧 7 大手法。
3)每个团队都需要一个组长来组织团队的活动和编写报告，并且需要一个提议者来供应必要的资源。
5.3.D2：问题描述〔时限： 24 小时内〕应用 5W2H对问题进行描述1)What：问题的实质是什么？报揭发生问题的零件名称和编号是什么？2)Where:投诉来自于哪处？位于工艺流的哪处？位于装置线的哪处？3)When：首次发生于何时？〕所有问题分别发生于何时？发生于产品生命周期的何时，如千米、日、时等？4)Who投诉者是谁？列出所有部门5)Why为什么投诉？他们面对的问题是什么？6)How投诉者如何发现问题？7)HowMuch不良数或不良率5.4.D3围堵措施〔时限： 24 小时内〕定义和采用措施来围堵所有可能对内部或外面客户的影响，直到纠正措施被执行。
知识分享：8D制作作业指导书（超级实⽤）8D最早是美国福特公司使⽤的经典质量问题分析⼿法。
8D是解决问题的8条基本准则或称8个⼯作步骤，后来把其改良成9个步骤（改良后叫做Global 8D Report，即G8D）：D0：征召紧急反应措施；判断问题的类型、⼤⼩、范畴等，以判断是否需要需要⽤8D来解决，与D3不同，D0是针对问题发⽣的反应，⽽D3是针对产品或服务问题本⾝的暂时应对措施。
D1：⼩组成⽴D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发⽣D8：⼩组祝贺⽬的与概述：本⽂规范了8D拟制要求、评审要求、批准发放等内容。
规范8D拟制、评审、批准发放等要求，以利于有效制定和执⾏改善措施，预防同类问题再发⽣。
职责：术语：围堵措施围堵措施也可以叫做应急措施或临时措施。
其含义是在不合格发⽣的第⼀时间对可疑产品或事件进⾏开启全⾯应急计划（标识、隔离、排查、追溯、告知客户、信息传递等作业）的⼯作。
不合格发⽣后，应及时采取围堵措施，避免事态进⼀步扩⼤⽽遭受更⼤的损失。
纠正为消除已发现的不合格所采取的措施。
针对的是不合格产品或事件，就事论事；是当机⽴断措施，当即发⽣作⽤。
如返修、返⼯、返检、降级、调整；它只是仅对不合格进⾏的处置，只是治标。
原则是：只要是不合格都要触发进⾏。
纠正措施为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。
针对的是产⽣不合格的原因，追本溯源；时间较长，需要跟踪验证才能看到效果，如通过修订流程，从根本消除问题根源；是为了防⽌已出现的不合格等情况再次发⽣，是标本兼治。
当不合格品影响较⼤，如审核不合格、顾客抱怨、反复出现以及后果严重的不合格时，可以启动纠正措施。
预防措施为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。
和纠正措施⼀样都是措施，都起到预防作⽤。
类别纠正措施预防措施共同点都是措施，都起到预防的作⽤不同点纠正措施在已发⽣不合格的情况下纠正措施的作⽤是预防不合格再次发⽣。
以事实为基础的问题解析技术
名）发挥团结合作精神
为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应什么时间发现的？什么时候生产的？
为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执
就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差
经由多元性思考，明确指出问题点的方法，就是根据行与列各因素群之交叉 经由多元性思考，明确指出问题点的方法，就是根据行与列各因素群之交叉
直到找到问题的原次为什么就很有发掘问题原因
因为没有安装过滤器，有铁屑混入。
（解决方法是安装过滤器）
(如:设备,模检具,工装)
(如:作业指导书,控制计划等)
(如:新员工)
措施内容,时间,责任人
措施内容包含工程手段,文件(控
程序，以避免
附：8D分析表
1、小组组成：组长：召集相关部门来共同讨论和解决问题
组员：
2、问题描述：
将所发生的问题、现象、现状清楚地描述出来。
3、遏制措施：
限制不合格及其造成的损失进一步扩大而采取的临时措施，须验证有效性。
4、原因分析：
调查问题产生的根本原因，并确认它们是真正的根本原因。
5、确定不合格品处置行动：规定消除现有问题的行
负责人完成日期动，并通过实验/试运行验证是否有效。
6、实施不合格品处置行动和有效的验证：
采取行动消除现有的不合格，并验证其有效性。
7、预防再发生：
负责人完成日期确定预防问题再次出现的行动
8、行动有效性验证：
实施预防问题再次出现的行动并验证是否有效。
9、向小组祝贺
向小组祝贺问题的解决。
案例共享。
8D作业指导书【作业指导书】一、任务背景近年来，8D方法在质量管理中得到广泛应用，以解决产品质量问题和客户投诉。
为了提高团队对8D方法的理解和运用能力，本次作业旨在通过编写8D作业指导书，加深对8D方法的理解，并提供实际操作指南。
二、问题描述某公司生产线上出现了一批次产品质量问题，导致客户投诉率上升。
为了解决这一问题，需要按照8D方法进行问题分析和解决。
三、8D作业指导书编写1. 问题描述描述产品质量问题的具体情况，包括问题现象、发生频率、影响范围等。
2. 组建团队根据问题的复杂程度和涉及的部门，组建一个跨部门的团队。
团队成员应包括质量工程师、生产工程师、供应商代表等。
3. 问题确认确认问题是否真实存在，并收集相关数据进行问题分析。
可以使用统计方法、质量工具等，以确保问题的准确性。
4. 紧急措施在问题确认的基础上，采取紧急措施以减少问题的影响。
例如，停止生产、召回产品、加强检验等。
5. 问题原因分析使用5W1H、鱼骨图、因果关系图等工具，找出问题的根本原因。
分析可能的原因包括人、机器、材料、方法、环境等方面。
6. 制定长期解决方案根据问题原因分析的结果，制定长期解决方案。
例如，改进工艺流程、优化设备、培训员工等。
7. 实施解决方案将制定的解决方案付诸实施。
确保解决方案的可行性和有效性，同时监控解决方案的实施过程。
8. 验证解决效果在解决方案实施一段时间后，验证解决效果。
收集数据进行对比分析，确保问题得到了根本解决。
9. 预防措施根据问题原因分析和解决方案验证的结果，制定预防措施以防止类似问题再次发生。
例如，建立质量管理体系、加强供应商管理等。
10. 结案和总结撰写结案报告，总结8D过程中的经验教训和改进点。
并将结案报告交由相关部门进行存档和复查。
四、注意事项1. 作业指导书需要简明扼要地描述8D方法的每个步骤，确保团队成员能够清晰理解和按照指导书执行。
2. 在编写过程中，可以参考实际案例和质量管理的相关理论知识，以提高指导书的实用性和可行性。
8D作业指导书作业指导书一、任务背景随着科技的不断进步和发展，8D（Eight Disciplines）问题解决方法在企业中得到了广泛的应用。
8D方法是一种系统性、全面性的问题解决方法，通过八个步骤来解决问题，并确保问题不再重复出现。
本作业指导书旨在提供对8D作业的详细指导，帮助员工了解和掌握8D方法。
二、任务目标本作业指导书的目标是帮助员工掌握8D问题解决方法，了解每个步骤的具体内容和要求，以便能够在实际工作中正确应用8D方法解决问题。
三、任务内容1. D1：建立团队在问题解决过程中，首先需要组建一个专门的团队。
团队成员应包括相关领域的专家和相关部门的代表。
团队的主要任务是负责问题的调查和解决。
2. D2：定义问题在这一步骤中，团队需要明确问题的性质和范围。
通过收集数据和信息，团队可以准确地描述问题，并确保所有成员对问题的理解一致。
3. D3：采取临时措施在问题解决过程中，为了避免问题进一步扩大，团队需要采取一些临时措施。
这些措施可以是暂时性的修复，以确保产品或服务的正常运行。
4. D4：根本原因分析在这一步骤中，团队需要通过使用一些常见的问题分析工具，如鱼骨图、5W1H等，来确定问题的根本原因。
只有找到问题的根本原因，才能制定出有效的解决方案。
5. D5：制定纠正措施在这一步骤中，团队需要制定出一系列的纠正措施，以解决问题的根本原因。
这些纠正措施应该具体、可行，并且需要考虑到成本和时间等因素。
6. D6：验证纠正措施的有效性在这一步骤中，团队需要验证之前制定的纠正措施的有效性。
通过实际的测试和数据分析，团队可以确定纠正措施是否能够解决问题。
7. D7：预防措施的制定在这一步骤中，团队需要制定一系列的预防措施，以确保问题不再重复发生。
这些预防措施应该具体、可行，并且需要考虑到长期效果。
8. D8：认可团队的努力在问题解决过程的最后一步，团队需要对所有成员的努力和贡献进行认可和奖励。
这可以激励团队成员继续努力，同时也可以增强团队的凝聚力和合作精神。
8D方法作业指导书1 8D方法概述•8D由1个准备过程和8个实施步骤组成。
•这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题，并防止相似问题的再次发生。
2 8D方法概述·D0——准备过程。
根据现象评估8D过程是否需要。
如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。
·D1——建立小组。
建立一个小组来解决问题和执行修正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。
·D2——描述问题通过“出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。
·D3——开发临时控制行动定义、验证和执行临时控制行动，以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。
临时行动将执行到永久修正计划采用为止，以证实临时行动的有效性.。
·D4——定义、验证根本原因和问题逃出点通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。
同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。
·D5——选择/验证永久修正计划根据根本原因和问题逃出点选取和验证永久修正计划，选取最佳的的永久修正行动来去除根本原因。
同时也选取最佳的永久修正行动来控制根本原因的影响。
验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响。
·D6——执行和验证永久修正行动策划和执行永久修正行动。
去除临时行动。
验证永久修正行动并监控长期的效果。
·D7——防止问题再次发生修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。
如果需要，对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。
·D8——表彰小组和个人的贡献完成小组的经验。
真诚地表彰小组和个人的贡献。
3 D0——准备过程3.1 目的·确定是否需要8D来解决问题。
·评审8D适用标准（条件），以确保执行8D是合适的。
·选取、验证、执行和证实紧急反应行动。
·描述评估问题/检测表的功能。
·解释8D软件的功能。
3.2 为什么要为8D作准备·8D的过程是很精深的。
可能涉及大量的时间、人员和资源。
·运用8D的适用标准帮助判别使用8D是否合适是非常重要的。
如果不合适的使用8D，会浪费大量的时间、人员和资源。
—8D允许执行紧急反应行动（ERA）来保护顾客。
ERA是8D准备过程的内容，也是在卓越的产品和顾客满意度方面达到我们追求目标的重要措施。
3.3 紧急反应行动（ERA）3.3.1 紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保护顾客和受影响的各方的任何行动。
·顾客是经历症状的一个人、组织或驾驶员。
例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客。
·受影响的各方是指被症状影响的人、组织或驾驶员。
例如，处理空调保修的服务人员属于受影响的各方。
3.3.2 通常由领导（对问题负责和授权解决问题的人）决定是否执行ERA。
有时，ERA可能在量化数据收到前执行。
在任何情况下都需要评估是否需要ERA。
3.3.3 有时需要不止一个ERA来完全保护我们的顾客。
例如，一个ERA用来保护顾客，另一个用来保护他们免受第一个ERA带来的副作用。
3.3.4 ERA的选择和核实·为确保ERA能保护顾客，需要验证ERA。
当您验证ERA时，要在行动执行前证明ERA 能够保护顾客并不会产生新的问题。
·可以在非生产产品上验证ERA，例如样件或计算机模拟计算。
验证可以包括：—试验和演示。
—比较新的行动和已验证过的相似行动。
—在发布前回顾最近的设计文件（程序、政策、规范等）。
·ERA可能很难用测量验证，因为它是以常识为基础。
例如，如果将受到影响的产品停止发运，那么顾客就不会再经历症状。
·选择和验证并执行了ERA后，必须证实ERA能够起作用。
证实就是提供正在进行中的证据，证明ERA达到了目的并且没有引起新的问题。
证实方法包括：—到达顾客前的验证：包括关于产品和过程的试验、检测、观察。
—到达顾客后即顾客验证包括顾客反馈。
佩恩特图（Paynter）可以用来证实ERA。
3.4 8D的适用标准（条件）·症状已被定义和量化·8D的用户已经经历症状，并且受影响的各方已经被确定·量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先（严重度、紧急、成长）使8D 过程成为正当。
·原因不知道·管理层想要找出根本原因并预防再次发生·症状的复杂性超出了个人能解决的范围如果以上六个标准（条件）都满足了，并且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题，需要实施8D。
3.5 症状与问题·8D区别了症状和问题。
适用标准的大部分是症状。
没有症状，不会知道有问题。
·症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。
这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历。
·问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。
·症状是问题的显示。
3.6 量化症状·只有症状才能被测量和量化。
·当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行8D。
·量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满意度调查。
·在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来量化症状。
·有许多工具来量化症状，如佩恩特图（Paynter）、趋势图(Trend)、帕特图(Pareto)·在量化症状前，需考虑问题的严重性。
如果情况严重，执行ERA，然后收集量化数据。
3.7 总结——D0的关键·D0的目的是使用8D适用标准（条件）来评估是否需要8D方法。
如果需要的话采取ERA来保护顾客。
·对ERA要进行选择、验证、执行和证实·在8D的每一步用问题评估的方法来确认是否可转到下一步。
用于评估的问题可以：—帮助8D小组决定8D的每一步是否完成—让小组和领导以任务为中心—提供质量担保检查—作为高级的组织者—在过程中进行临时检查—确定需要什么资源和何时需要—完成8D的检查表·解释8D软件的主要功能4 D1——建立小组4.1 目的·描述建立小组的方针·描述小组的角色、角色的职能和它们是怎样执行的·解释小组操作程序的三个要素·描述小组协作的重要性4.2 为什么要建立小组·建立小组是实施8D的真正开始。
D1的目的是组织一组具有所需特征和动力的人员来解决问题·建立小组是8D的基本部分。
极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。
另一方面，一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。
4.3 确定小组成员时应考虑·将人数限制在4-10人。
·选取具有恰当的技能、知识、资源、权威等的人员。
确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。
·选取合适的复合型资格。
·根据需要变更小组成员。
4.4 小组角色.4.4.1 8D小组共有七种角色·领导：—行使职权来执行小组的建议。
—同小组一起评审评估问题表格—同小组一起设置目标和任务·负责人：—制定会议和小组活动的日程—监控按照日程的进展·时间管理员：—管理小组的时间—给每一个日程分配时间—记录负责人的总结·抄写员：—在会议中重新叙述和记录小组的决定—使小组的决定可见—管理小组的文件·记录员：—书写和分发会议纪要—为小组提供管理支持—确保每一个小组成员都有机会做贡献·协调员：—集中于小组维护—同小组一起工作解决冲突—在每个8D阶段提出建议·成员：—找出答案—执行行动4.4.2 8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作·8D依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。
·每位小组成员扮演一个角色。
·每一个角色集中在职能上有效工作。
不因为个人之间的差异而受牵制。
4.4.3 小组操作程序除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。
4.4.4 小组协作·协作在整个小组的输出大于输入时发生。
在小组系统里，目标是让输出大于输入。
·协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竞争者，一个协作的小组应该：—能够解决具有最有优秀小组成员的小组所不能解决的问题—成员之间相互尊重和信任。
5 D2——描述问题5.1 为什么要描述问题·要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。
·D2 阶段以在手边的问题为中心，避免低效率：5.2 尽可能准确地定义问题·在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的修正行动·当描述问题时，是做观察或是做结论？这两者之间区别非常大。
观察对于小组能够解决的问题影响非常大。
准确地定义和描述问题的关键是做观察，并在收集和检查了所有的信息后才作结论。
·从观察到结论的流向就像单行道街，看起来不能返回。
一旦结论达到了，对大多数人来说从新检查是极端困难的。
作为问题的解决者，您必须认识到您在路的哪一边并在合适的时候跨过线。
5.5.3 怎样描述问题·问题陈述·问题描述5.5.4 问题陈述–问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述。
–怎样进行问题陈述•识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）–“什么问题”是缺陷–“什么除了问题”是对象–问‘什么除了什么问题’能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。
–用重复的为什么技术精炼对象和缺陷•一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼它们•问“那个对象为什么出现那个缺陷”来精炼初步的问题•继续问“为什么”直到不能肯定回答。
如果原因未知并且需要找到根本原因，最后一个对象和缺陷就是问题陈述•再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程称为重复问为什么技巧5.5.5 问题描述–问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题的边界–问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因–问题描述帮助小组缩小研究的范围–使用是/不是表格6 D3——开发临时控制行动（ICA）6.1 D3 开发直到永久修正计划执行以前使用的临时控制计划。
ICA 将问题的影响同内部和外部的顾客隔开。
在D3 ，ICA必须被验证。
6.2 目标–定义和解释临时控制行动的特征–区分验证和证实–解释怎样验证ICA–解释怎样证实ICA6.3 为什么要开发ICA–ICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。
