房地产预算管理案例

房地产企业全面预算管理摘要：在市场成熟的国家，全面预算管理是目前使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。

本文就大型房地产企业全面预算管理面临的问题及解决方法进行探讨。

关键词：企业管理；房地产企业；全面预算；预算管理中图分类号：f811.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-00-01目前国内房地产企业正在市场波动、政府调控的形势下逐步走向集团化和精约化，以“预算驱动型”管理模式配置资源已经成为共识。

以我所调研的几家国有大中型房地产开发企业为例，通常同时运作的地产项目或产业相关项目达到7至8个，各项目运作时间、规模、地点都不相同，对于管理机构的决策水平要求极高。

通过考察和调研，国内部分大中型房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，开发了较完备的全面预算模块并借此机会完善了各项全面预算体系和制度。

但是，在市场不够成熟，全面预算运作尚在磨合的过程中，房地产开发企业在编制、执行等实际工作中也产生了相当多的问题，严重阻碍了全面预算工作的开展，消弱了全面预算管理工作的作用。

一、对全面预算的作用理解不足实际工作中，有些人尤其是各项目经理认为预算是争夺资源的工具；有的由于预算管理与实际执行有差异就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。

这些都是对全面预算管理的曲解。

全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。

实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。

因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。

二、计划不如变化快对于房地产开发企业而言，市场变化和政策调整非常频繁，这是房地产开发企业尤其是集团性质的房地产企业都面临的风险。

2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例2007年，是中国信息化工作扎实推进的一年，也是全面预算管理由理论走向实践的关键一年，这一年，有许多全面预算管理信息化成功案例渐渐浮出水面，值得我们学习、研究和探讨。

全面预算管理信息化是我国信息化内容的重要组成部分，研究全面预算管理信息化成功案例，对进一步提升社会各阶层，团体和个人对了解当前我国信息化建设应用水平有着深刻的影响。

在这里，笔者经过调查比较，将目前市场上价值较高、并具有代表意义的八个直接关于全面预算管理系统应用的成功案例汇集起来并推荐他们，这八个案例企业名称分别是：深圳航空公司、北京冠京集团、南方香江集团、昂立教育集团、山东航空集团、大亚湾核电站、武汉钢铁集团、山西王庄煤矿。

从研究来看，这些客户均分布在不同行业、不同地区，而且企业规模不同、性质不同。

在航空、制造、物流、教育、能源、煤炭等诸多行业，都在不同程度地普及、应用全面预算管理软件，普及、促进全面预算管理信息化应用。

在推进全面预算管理信息化过程中，每家企业都收到了良好的社会效益和经济效益，达到了预期目标。

经过梳理，笔者将这八个成功案例集中起来，从企业风采介绍、到企业实施信息化全面预算管理过程分析，从企业遇到的信息化预算管理问题到提供的全面预算管理解决方案，再到案例特色以及案例效果分析等不同层面进行注解，希望能够对大家在学习“信息化全面预算管理理论”、评价“信息化全面预算管理成功案例”、选型“信息化全面预算管理软件”时有所帮助，有所提升。

1.深圳航空公司2.北京冠京集团3.南方香江集团4.昂立教育集团5.山东航空集团6.大亚湾核电站7.武汉钢铁集团8.山西王庄煤矿深圳航空公司成功实施用友ERP-NC全面预算管理系统案例1.深圳航空公司风采深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航，是一家由广东广控（集团）公司、中国国际航空公司、全程物流（深圳）有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空运输企业，主要经营航空客、货运输业务。

某房地产开发企业全面预算管理制度第一章总则为规范公司的全面预算管理，提升预算编制、执行及控制的科学性与有效性，确保资源的合理配置与使用，依据《企业会计准则》、《预算管理制度》等相关法规及公司实际情况，特制定本制度。

全面预算管理是公司战略规划的重要组成部分，是实现公司经营目标的基础。

第二章制度目标1. 提升预算管理水平：通过规范化的预算管理流程，提高公司预算编制的科学性与准确性。

2. 资源合理配置：确保各部门、项目的资源配置符合公司整体战略，提升资源使用效率。

3. 风险控制：通过预算管理及时识别和控制潜在风险，降低经营风险。

4. 绩效考核依据：建立预算与绩效考核相结合的机制，为公司人力资源管理提供数据支持。

5. 促进信息透明：增强预算管理的透明度，提升各部门对预算执行的重视程度。

第三章适用范围本制度适用于公司所有部门、项目及相关人员的预算管理工作。

包括但不限于：- 年度预算编制- 中期预算调整- 预算执行及监控- 预算绩效考核第四章管理规范第1节预算编制1. 编制原则：- 合理性：预算应基于公司战略目标和市场环境，合理预测收入与支出。

- 科学性：预算编制需依托历史数据及市场分析，确保数据来源可靠。

- 参与性：各部门需积极参与预算编制，确保预算的全面性与可执行性。

2. 编制流程：- 信息收集：各部门需提前收集项目需求、市场趋势及历史财务数据。

- 初步预算草案：各部门根据收集的信息编制初步预算草案，并提交财务部审核。

- 审核与调整：财务部对各部门预算进行汇总、审核，必要时与各部门沟通，进行调整。

- 预算审批：经过审核的预算草案需提交公司高层审批，审批通过后正式生效。

第2节预算执行1. 执行原则：- 严格按照预算执行，确保费用控制在预算范围内。

- 及时沟通，发现问题及时反馈，确保预算执行的灵活性。

2. 执行流程：- 各部门按照批准的预算开展工作，并对预算执行情况进行定期记录。

- 财务部定期汇总各部门的预算执行情况，形成预算执行报告，并提交管理层。

蓝光地产：整合管理，项目运营与预算体系深度结合作者：黄萌成都明源高级咨询顾问蓝光地产ERP项目总监更多运营资料，敬请关注地产运营圈QQ群1．加群号：3830789462．扫描群二维码：作为四川本地规模最大的房地产开发企业，蓝光地产的管理以精细化、规范化著称，是西南区域的管理学习标杆之一。

蓝光的全面预算管理体系从2007年开始搭建，经过近4年的实践与持续优化，目前已相当成熟，很好地支撑了公司近年来的稳健发展。

放眼国内房地产企业，真正将全面预算体系运转起来的企业少之又少，较普遍的情况是过于偏财务视角或侧重关注预算的编制，导致预算管理与项目运营的业务管控脱节。

以下将全面解读蓝光地产在全面预算管理体系下，预算管理与项目运营管控的相互结合与相互促进，希望对拟推或正在运转全面预算管理体系的企业有所参考。

项目预算支撑全面预算1.项目预算是全面预算的重要内容蓝光的全面预算管理涉及内容较广，大体可分为“项目预算”和“公司年度预算”两大部分。

其中，“项目预算”又称“项目全周期预算”，包括项目全周期的项目成本预算、项目收入预算、项目费用预算、项目利润预算以及项目开发计划。

而“项目年度预算”是项目全周期预算在当年度的切片。

“公司年度预算”包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等“年度财务预算”，此外还有收入预算（如销售合同预算、销售回款预算、自有资源租赁收入预算、营业外收入预算）、成本费用预算（如采购预算、开发成本预算、销售费用预算、管理费用预算）和公司年度经营计划等“年度经营预算”。

公司年度经营计划主要反映经营类（如土地储备、开工、开盘、交房面积等）、销售类（签约额、回款额）、财务类（收入、利润、三费费率）、现金类、计划类（项目开工计划、销售资源推售计划、交付计划、收入结转计划、利润结转计划）五大类指标目标。

（见图1）2.项目预算是公司年度预算的编制基础企业在每年9月-12月编制次年的公司年度预算时，首先要做的就是资源盘点，刷新拟建项目、在建项目的项目预算。

房地产预算管理案例案例背景在房地产行业中，预算管理是一项关键的工作。

通过有效的预算管理，房地产企业可以实现成本控制、资源优化以及盈利增长。

本文将通过一个具体的案例来说明房地产预算管理的重要性和实施方法。

案例描述某房地产开发公司A计划在某城市新建一座大型住宅小区，该小区计划分为多个阶段进行建设。

项目起始资金为1亿元人民币。

公司A希望通过合理的预算管理，确保项目按计划进行，并且实现最大化的利润。

预算编制在项目启动阶段，公司A的财务部门与项目管理团队一同制定了整个项目的预算计划。

预算计划主要包括以下几个方面：1.土地收购成本：根据土地市场的价格，预计收购土地的成本。

2.建筑设计费用：预计雇佣建筑设计师和工程师的费用。

3.建筑材料及施工成本：预计购买建筑材料和施工的成本。

4.营销和销售费用：预计房地产销售的营销和宣传费用。

5.行政及管理费用：预计项目管理和行政支出的费用。

6.其他费用：预计项目中可能出现的其他费用。

通过详细的预算编制，公司A可以对整个项目的资金需求有一个清晰的了解，并且针对不同的方面进行成本控制。

预算执行在项目实施阶段，公司A需要密切监控项目的预算执行情况，并及时采取措施应对可能出现的问题。

首先，财务部门需要与项目管理团队保持良好的沟通，及时了解项目进展情况，并分析可能的成本风险。

财务部门可以通过与同行公司或相关专业机构对比数据，以及参考市场行情来评估项目的成本。

其次，在项目实施过程中，公司A需要对各个方面的预算进行实时监控。

例如，通过建立有效的采购管理系统，及时了解材料采购的成本情况，并与预算进行对比。

同时，公司A还可以通过与施工单位保持密切的沟通，控制施工进度，避免因为延期带来的额外成本。

最后，公司A还需要建立一套有效的预算执行评估机制。

通过定期对项目的预算执行情况进行评估，及时发现问题并采取措施进行调整。

例如，如果发现某个方面的成本超过预算，可以通过调整其他方面的成本来进行抵消，以实现项目的整体预算平衡。

房地产开发企业预算管理研究一、引言房地产开发企业是指专门从事房地产项目的规划、开发和销售的企业。

随着我国城市化进程的加快，房地产市场规模不断扩大，房地产开发企业也迎来了发展的良机。

在这样的背景下，房地产开发企业预算管理显得尤为重要。

良好的预算管理能够帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力，从而实现可持续发展。

二、房地产开发企业预算管理的重要性1. 降低成本：房地产开发企业在项目实施过程中需要投入大量的资金，良好的预算管理能够帮助企业有效控制成本，避免不必要的浪费，从而提高项目的盈利能力。

2. 提高效率：预算管理能够明确项目的资金使用情况，使资金得到合理分配和利用，提高项目的执行效率。

3. 增强竞争力：在激烈的市场竞争中，通过预算管理，企业可以合理分配资源，提高自身竞争力，实现可持续发展。

三、房地产开发企业预算管理存在的问题1. 预算控制不严：一些房地产开发企业在项目实施过程中，缺乏有效的预算控制手段，导致项目成本超支、效益下降。

2. 预算变动频繁：由于市场环境、政策法规等因素的变化，房地产开发项目的预算往往需要频繁调整，给企业的预算管理带来一定困扰。

3. 预算分配不合理：部分房地产开发企业在预算分配方面存在不合理现象，导致资金使用效率低下，影响企业的整体运营。

五、房地产开发企业预算管理成功案例以某房地产开发企业为例，通过改进预算管理措施，取得了显著的成效。

该企业建立了完善的预算管理制度，加强了预算控制，及时调整预算，确保了项目的预算准确性和实用性。

该企业合理分配预算，提高了资金使用效率，降低了项目成本，提高了企业盈利能力。

六、结论房地产开发企业预算管理是企业管理中的重要环节，对企业的发展和竞争力提升起着重要作用。

要做好预算管理工作，企业需加强制度建设，加强预算控制，建立灵活的预算调整机制，并合理分配预算。

只有如此，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

房地产企业全面预算管理与全面成本管理讲解房地产企业全面预算管理是指企业针对其经营活动的各个方面制定预算，并通过不断监控与调整，实现企业财务目标的管理方法与过程。

全面成本管理则是指通过对企业各个环节的成本进行控制与管理，从而提高企业效益与降低成本的管理方法与过程。

下面将分别对房地产企业全面预算管理与全面成本管理进行详细讲解，并通过相关案例进行说明。

房地产企业全面预算管理的目标是通过制定详细的预算计划，合理分配资源，提高企业绩效，并控制财务风险。

具体来说，全面预算管理包括财务预算、销售预算、生产预算、成本预算等。

其中，财务预算涉及资金、费用、成本等方面的预算，销售预算涉及销售目标与销售策略的预算，生产预算涉及生产目标与生产计划的预算，成本预算则涉及各个成本项目的预算。

案例：房地产企业计划在今年开展一项新项目，预计总投资为5000万，项目计划投产后每年可带来销售收入8000万，相关成本为4000万，预计投资回报率为50%。

为了全面预算管理，该企业制定了如下预算计划：1.财务预算：制定了资金计划，包括资金收入和支出的计划，以确保项目实施过程中资金的充足和合理使用。

2.销售预算：根据市场情况和竞争对手分析，制定了销售目标和销售策略，包括市场份额占有率、销售额、销售渠道等方面的预算。

3.生产预算：根据销售目标和相关成本，制定了生产计划，包括产能利用率、原材料采购、人员安排等方面的预算。

4.成本预算：根据项目相关成本，制定了详细的成本预算，包括人工成本、物料成本、管理费用等方面的预算。

通过全面预算管理，该企业可以更加清晰地了解项目的财务状况和潜在风险，及时调整经营策略，实现预算目标。

通过全面成本管理，企业可以提高经营效益，降低经营风险，提高市场竞争力。

同时，全面成本管理也能够为企业决策提供有力依据，促进企业可持续发展。

综上所述，房地产企业全面预算管理与全面成本管理是实现企业财务目标的重要方法与过程。

全面预算管理可以通过制定详细的预算计划，合理分配资源，实现预算目标。

近期，某市国资委（以下简称“国资委”）委托本事务所对投资集团所属的置业公司2011年至2013年财务收支情况进行审计。

审计中，发现置业公司在工资总额预算管理方面存在多处不规范。

一、被审单位基本情况置业公司成立于1993年9月3日，现为投资集团投资的国有独资企业，注册资本2024万元。

公司经营范围：房地产开发经营；基础设施建设；建筑装潢服务；建筑材料销售。

置业公司2013年末在职职工40人，内设办公室、财务部、工程部、销售部、开发部等5个部门。

国资委制定了《市级国资营运公司工资总额预算管理试行办法》，对企业会计年度内的员工工资总额和员工工资水平及增长做出预算安排并进行规范管理，国资委已按规定，对置业公司2011年至2013年工资总额预算执行情况进行了清算。

二、审计中发现的主要问题(一)通过工会发放货币27.50万元2011年至2013年，置业公司“管理费用———工会经费”科目发生额刚为按国资委核定工资预算总额的2%，经抽查凭证，发现置业公司在“管理费用———公司经费”科目明细中划拨工会活动经费34.67万元。

置业公司在每年企业所得税汇算清缴中，将该34.67万元工会活动经费纳税调增。

经延伸审计工会，2011年初工会结余现金6,139.63元，2011年至2013年，累计取得收入551,251.81元，其中：会费收入174,956.83元、行政补助收入34.67万元、利息收入1,094.98元和变压器变卖收入2.85万元（此收入计入工会也是违规），累计支出508,964.70元，其中：业务活动支出233,964.70元、发放职工过节费支出27.50万元。

期末结余现金10,066.74审计案例———某公司工资总额预算管理情况张旭良（二）明确企业内部控制审计目标和重点首先要明确内部控制审计的目标：通过内部控制审计，对内部控制制度进行评价，进一步完善内部控制体系，提高企业管理水平，促进企业经济良性发展。

其次，基于内部控制审计的目标，确定内部控制审计工作的重点。