商业模式(d e)构成(d e)六要素1、定位一个企业要想在市场中赢得胜利,首先必须明确自身(de)定位.定位就是企业应该做什么,它决定了企业应该提供什么特征(de)产品和服务来实现客户(de)价值.定位是企业战略选择(de)结果,也是商业模式体系中其他有机部分(de)起点.关于定位已有大量(de)文献和理论,最具代表性(de)应属波特、特劳特和科特勒分别对定位(de)不同理解.在波特(de)战略理论体系中,十分强调定位(de)重要性,关于竞争战略(de)低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势(de)刻画.波特认为战略就是在竞争中做出取舍,战略(de)本质就是选择不做哪些事情,没有取舍,就没有选择(de)必要,也就没有制定战略(de)必要.20世纪90年代,波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略,实际上是指日本企业过分关注运营效益(de)提升,尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业(de)方向选择,大量企业(de)战略趋同.所以,在波特(de)战略体系中,定位实际上就是企业选择应该做什么,这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展.相对波特对于定位即战略选择(de)理解,特劳特关于“定位”(de)概念则聚集在企业具体(de)产品服务层面.特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同(de)独特产品定位,利用消费者已有(de)观念构筑差异化(de)产品形象,也就是如何在目标受众(de)头脑中占据一席之地(de)方法.科特勒在其营销理论中提出了着名(de)STP工具,也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场——Targeting；定位,对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning(de)三步曲.在这里,定位包括了该如何设计产品(de)特色,该如何定价等.很明显,定位实际上也就成为了营销(de)核心工作.我们认为,定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体(de)联系,即企业(de)定位直接体现在商业模式所需要实现(de)顾客价值上,强调(de)是商业模式构建(de)目(de).企业对于自身(de)定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”(de)商业模式.与战略中(de)定位略微有些差异(de)是战略中(de)定位将决定战略(de)成败,而商业模式中(de)定位更多地作为整个商业模式(de)一个支撑点,因为同样(de)定位可以有不一样(de)商业模式,同样(de)商业模式也可以实现不一样(de)定位.此外,商业模式中(de)定位更多地可以用来帮助理解企业(de)状态,这个状态包括提供什么样(de)产品和服务、进入什么样(de)市场、深入行业价值链(de)哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等.在商业模式(de)定位中,选择不做什么与选择做什么同样重要,同时,这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中(de)其他部分.2、业务系统业务系统是指企业达成定位所需要(de)业务环节、各合作伙伴扮演(de)角色以及利益相关者合作与交易(de)方式和内容.我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴(de)角色两个层面来理解业务系统(de)构造.业务系统是商业模式(de)核心.高效运营(de)业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势(de)必要条件,同时也有可能成为企业竞争优势本身.一个高效(de)业务系统需要根据企业(de)定位识别相关(de)活动并将其整合为一个系统,然后再根据企业(de)资源能力分配利益相关者(de)角色,确定与企业相关价值链活动(de)关系和结构,围绕企业定位所建立起来(de)这样一个内外部各方利益相关者相互合作(de)业务系统将形成一个价值网络,该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值(de)过程中所扮演(de)角色.3、关键资源能力业务系统决定了企业所要进行(de)活动,而要完成这些活动,企业需要掌握和使用一整套复杂(de)有形和无形资产、技术和能力,我们称之为“关键资源和能力”.关键资源和能力是让业务系统运转所需要(de)重要(de)资源和能力.任何一种商业模式构建(de)重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需(de)资源能力,如何才能获取和建立这些资源和能力.任何一种商业模式构建(de)重点工作之一就是了解企业所需要(de)重要(de)资源能力有哪些、它们是如何分布(de)以及如何才能获取和建立这些资源和能力.不是所有(de)资源和能力都是同等珍贵,也不是每一种资源和能力都是企业所需要(de),只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合、能互相强化(de)资源能力才是企业真正需要(de).4、盈利模式盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润.盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定(de)前提下,企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益(de)表现.良好(de)盈利模式不仅能够为企业带来利益,更能为企业编制一张稳定共赢(de)价值网.各种客户怎样支付、支付多少,所创造(de)价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配,是企业收入结构所要回答(de)问题.一个企业可以使用多种收益和成本分配机制.例如,同样是新闻媒体,电视台与报纸对于客户(de)收费方式就不完全一样.电视台(de)收入主要是向广告客户收取(de)广告费、赞助费等,而报纸则除了向广告客户收费外,还可以从读者客户中收取报纸费用.一个好(de)盈利模式往往可以产生多种收入来源,传统(de)盈利往往是企业提供什么样(de)产品和服务就针对这种产品和服务向客户收费,现代企业(de)盈利模式则变化极大,经常出现(de)盈利模式是企业提供(de)产品和服务不收费并且是永远不收费,吸引来(de)顾客产生(de)价值则由其他利益相关者支付.例如,客户使用互联网上(de)搜索引擎不需支付费用,但被搜索到(de)产品和服务(de)提供商却需要支付费用.同样(de)业务系统(de)盈利模式也可能不一样,例如网络游戏就有收费、免费和向玩家付费三种方式.成本结构是和企业提供(de)产品和服务、业务系统及其资源能力分布紧密相关(de).传统盈利模式(de)成本结构往往和收入结构一一对应,而现代盈利模式中(de)成本结构和收入结构则不一定完全对应.同样是制造销售,那些通过专卖店、零售终端销售(de)企业,其销售成本结构主要是销售部门(de)办公与管理费用、销售人员(de)工资奖金费用等.而通过与运营商提供(de)服务捆绑,直接给用户送(de)制造商(de)销售成本结构则完全不一样.5、自由现金流结构自由现金流结构是企业经营过程中产生(de)现金收入扣除现金投资后(de)状况,其贴现值反映了采用该商业模式(de)企业(de)投资价值.不同(de)现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面(de)差异,体现企业商业模式(de)不同特征,并影响企业成长速度(de)快慢,决定企业投资价值(de)高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度.6、企业价值企业价值,即企业(de)投资价值,是企业预期未来可以产生(de)自由现金流(de)贴现值.如果说定位是商业模式(de)起点,那么企业(de)投资价值就是商业模式(de)归宿,是评判商业模式优劣(de)标准.企业(de)投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定.好(de)商业模式可以做到事半功倍,即投入产生效率高、效果好,包括投资少、运营成本低、收入(de)持续成长能力强.企业(de)定位影响企业(de)成长空间,业务系统、关键资源能力影响企业(de)成长能力和效率,加上盈利模式,就会影响企业(de)自由现金流结构,即影响企业(de)投资规模、运营成本支付和收益持续成本能力和速度,进而影响企业(de)投资价值以及企业价值实现(de)效率和速度.投资价值实现(de)效率可以用企业价值/资产规模,企业价值/净资产规模来评价；投资价值实现(de)速度可以用企业价值递增速度和达到更大规模层次所花费(de)时间来评价.例如,企业价值从1亿元,到百亿元、千亿元、成亿元所需要(de)时间.同样一个机会,同样(de)市场、顾客需要、新技术、新产品、独特(de)资源或能力、独有(de)社会资本等,采用不同商业模式产生(de)企业价值规模、价值实现(de)效率、价值递增(de)速度和价值达到更大规模所需要(de)时间大相径庭.例如,2007年12月26日上市(de)金风科技,2006年营业额仅亿元,净资产8亿元,净利润亿元,但根据2007年12月26日收盘价计算,其股票市值超过600亿.商业模式(de)这六个要素是互相作用、互相决定(de)：相同(de)企业定位可以通过不一样(de)业务系统实现；同样(de)业务系统也可以有不同(de)关键资源能力、不同(de)盈利模式和不一样(de)现金流结构.例如,业务系统相同(de)家电企业,有些企业可能擅长制造,有些可能擅长研发,有些则可能更擅长渠道建设；同样是门户网站,有些是收费(de),而有些则不直接收费,等等.商业模式(de)构成要素中只要有一个要素不同,就意味着不同(de)商业模式.一个能对企业各个利益相关者有贡献(de)商业模式需要企业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生.。
