第7章组织设计.pptx

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施工组织设计与施工方案pptx

设计原则与要求
01
设计要求
02
03
04
符合国家有关法律、法规和政策规定。
符合基本建设程序和施工合同要求。
结合工程特点、现场条件和施工管理水平进行编制。
重要性及应用范围
重要性是指导施工全过程的重要文件，对于保证项目顺利实施具有重要意义。
有利于优化资源配置，提高施工效率，降低施工成本。
重要性及应用范围
质量保证措施
制定质量保证体系、质量控制措施和质量检验标准，确保施工质量符合要求。
安全保证措施
制定安全生产管理体系、安全操作规程和应急预案，确保施工过程中的安全。
注意事项及优化建议
注意事项严格遵守国家法律法规和相关标准规范；
结合工程实际情况，制定切实可行的施工方案；
注意事项及优化建议
• 加强与业主、设计、监理等相关方的沟通协调，确保施工方案顺利实施。
目的
通过编制施工组织设计，明确施工目标、施工部署、施工方案、施工进度计划、资源需求计划、施工平面图等，为项目的顺利实施提供全面、系统的指导。
设计原则与要求
科学性原则
遵循科学规律，合理安排施工顺序和施工进度。
经济性原则
优化资源配置，降低施工成本，提高经济效益。
设计原则与要求
• 可行性原则：结合实际情况，确保设计方案的可行性和可操作性。
提升途径
提出加强应急管理、完善应急预案、提高应急演练效果等提升应对突发事件能力的途径和建议。
06
成本控制与经济效益分析
成本预算、核算、结算流程梳理
成本预算
根据施工图纸、工程量清单、施工组织设计等资料，结合市场价格和企业内部定额，编制详细的成本预算，明确各项费用的支出

(07)第七章组织设计.ppt

理职能无分工。适用于规模不大、管理工作比较简单的组织或现场作业管理。
第七章组织设计
第三节组织结构的典型形式
二、职能制形式 ❖ 又称多线制，它是按管理职能专业化的要求建立不同的机构
同时对下级进行管理的一种组织结构形式。如下图（图中Li 代表直线部门，F表示职能部门）
L1
F
F
L2
L2
L2
❖ 特点：除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。优点：分工负责，管理工作简单化，同时可发挥专业人员的特长，使直线人员集中精力做好例外事项管理。缺点：下属同时接受不同部门的指挥，存在多头领导现象。所以在实践中难以普遍推行。
第二节组织设计的权变因素与原则
（二）组织自身因素状况。
1.组织战略的影响。不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职位的设计；战略重点的改变会引起组织工作重点及各部门与职位在组织中的重要程度的改变。因此也要求对各管理职位及部门之间的关系作相应的调整。
2.组织技术的影响。技术是指把组织的资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。技术特征不同意味着组织的业务种类和业务间的关系互不相同，其组织结构内部设置的部门种类、层次和各部门间的相互关系也应不同。
第七章组织设计
第三节组织结构的典型形式
第三节组织结构的典型形式
一、直线制形式
❖ 又称单线制，它是只建立上下级垂直部门的一种组织结构形式。如下图（图中Li代表管理部门）
L1
L2
L2
L2
L3
L3
L3
❖ 是最早使用也是最为简单的一种组织结构形式。优点：在于机构设置简单、权责清楚、指挥统一、联系简捷。缺点：管

第六章-组织设计——管理学(马工程).pptx

（一）扁平化——减少管理层级，增加管理幅度
优点
弊端
• 便于高层管理者了解各科层组织的运行情况
• 大幅削减管理人员，节省管理成本，有效降低协调的难度
• 信息传递速度加快，减少信息的过滤和失真
• 加重了管理人员的工作负荷 • 相同层级的沟通会产生新的困难 • 对管理人员的素质要求较高 • 要求下属人员自立、自律，否则容易
三、组织结构形式
（五）矩阵制组织
特点：垂直领导系统与横向领导关系结合；任务完成后就解散；项目小组为临时组织，负责人也是临时委任。
优点：机动性强；目标明确、人员结构合理；通过异质组合实现创新；沟通顺畅。
缺点：稳定性差；多头指挥；权责不对等。适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。
四、组织结构的演变高决策的民主化程度
四、组织结构的演变趋势
（二）柔性化
概念：通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。
有机式组织基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限基于专业知识的权力
信息的分散与共享水平的沟通与信息传递对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较：机械式组织
环境相对稳定
有机式组织环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的需要，并适时调整组织结构。
创业阶段规模较小；权力集中在以创始人为代表的高层管理者手中

第七组织结构与设计演示文稿

企业适用的阶段：
创业阶段的企业近似于有机式的组织；
成长到一定的规模后演化为机械式的组织；
向优秀的企业发展后又会成为有机式的组织
二、管理组织设计的基本程序
明确企业目标确定业务工作内容确定管理组织结构规定职责权限确定管理和业务工作程序选配工作人员
三、管理组织设计的原则
性
组织文化的凝聚力
4.加宽管理幅度的目的降低成本加快决策增强组织灵活性更接近顾客向员工授权
四、集权与分权的关系
影响集权与分权程度的主要因素
1.组织规模 2.管理专业工作的性质
一般来说，人权、财权和规划权等权力，宜于集中；其他属于执行性的管理工作，则宜于分权。
3.各单位的管理水平和管理人员素质
人事部
开发部
董事会总经理
监事会
技术部
财务部
事业总部
事业总部
事业部事业部
工厂经理
工队的结构
整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成。
特点：不存在上下级之间的管理职权链，团队可以自由地安排工作，团队对所负责的工作领域负责；但对员工的授权是关键。
优点:灵活，目的性强；员工参与更多，并得到了授权；减少了职能部门之间的障碍
人员的数量。
2.管理幅度与管理层次的关系
在其他条件不变的前提下，管理幅度越大，势必将大大减少管理人员成本费用，组织越有效率。
当管理幅度超过临界点而变得过大时，下属员工的绩效就会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。
3.确定管理幅度应考虑的因素
工作任务的复杂程度和工作量的大小管理者及其下属的素质及技能水平标准化和授权程度信息沟通技术和组织管理信息系统的先进

《组织设计》PPT课件

2004可整理ppt事业部制结构形式公司经理公司经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部aa事业部事业部bb事业部事业部cc职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图图4444事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式特点
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。
管理学
二、影响集权与分权的主要因素
• 组织规模大小 • 决策的重要性程度 • 下级管理者的素质 • 控制水平的高低
• 环境的动荡程度
管理学
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
1.这家医院主要存在什么样的问题
A.等级森严 B.时间安排混乱 C.制度不健全 D.组织结构有问题 E.人际关系紧张
管理学
2.根据上述案例，哪一点最准确的概括了戴安娜辞职的根本原因？
组织中的岗位设置情况以及岗位之间的权力关系
管理学
市场部经理岗位职责说明书
岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：副总经理直接下属：策划员、宣传员本职工作：市场信息收集和营销策划管理
直接责任：（略）领导责任：（略）主要权力：（略）素质要求：（略）
管理学
◆管理幅度
A.她有两个上司，此外其他医生也可以命令他做事
B.乔伊斯和雷诺兹关系不佳，而戴安娜无辜地陷入了两人的纠纷

组织设计课件

组织设计
4
第七章组织设计
第一节组织与组织设计
二、组织设计的基本任务
基本任务包括职务的设计与分析、部门划分和管理层次设计、结构形成。
说明：
个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设计的问题；传统的组织设计建立在劳动分工的基础上；如今必须以系统、动态权变式的观点来理解和重新设计新的组织。
创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。
组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计与再设计，前者通常称作“组织设计”，后者则称作“组织变革”。
复杂性：是指每一个组织内部在专业化分工、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性；
规范性：是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；
集权性：是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
组织设计
9
第七章组织设计
第一节组织与组织设计
服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
思考题：如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
组织设计
5
第七章组织设计
职务说明书

管理学组织设计PPT课件

立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥
优点:分工细;弥补行政领导的不足缺陷:多头领导,削弱统一指挥
第40页/共53页
直线职能制组织结构
厂长职能科室职能科室职能科室职能科室
车间主任车间主任车间主任
第24页/共53页
分权的评价标准 (下级人员或部门)
①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
第25页/共53页
影响分权的因素
• 从主观上看，取决于领导者个人的风格、气质、能力等；从客观上分析，取决于以下因素：
• 组织的规模 • 政策的一致性要求 • 员工的数量和基本素质 • 组织的可控性 • 组织所在的成长阶段
可以是长期的，也可以是临时的
领导者的领导艺术
第28页/共53页
理解授权的含义应区别以下几点：
授权并不意味着授责授权不同于代理职务授权不同于助理授权不同于分工授权不同于分权
第29页/共53页
机械式与有机式组织
机械式组织
有机式组织
严格的层级关系纵向或者横向的合作
固定的职责
不断调整的职责
第23页/共53页
集权与分权
• 集权：所谓集权就是把决策指挥权在组织层级系统中较高层次的集中，下级部门或机构只能依据上级的决定和指示办事、一切行动听上级指挥；
• 分权：所谓分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次的分散。领导层把决策权分配给下级组织机构和部门负责人，以便他们能行使这些权力、支配某些资源，自主解决某些问题。
高度的正规化低度的正规化
正式的沟通渠道非正式的沟通渠道

第七讲组织设计

§ 缺陷:领导要求高
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2020/12/6
第七讲组织设计
•2. 职能制组织结构
•厂长
•职能科室 •职能科室 •职能科室 •职能科室
•车间主任 •车间主任 •车间主任
•职能组 •班组长
•班组长
•职能组 •班组长
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2020/12/6
第七讲组织设计
§ 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥
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2020/12/6
第七讲组织设计
§特点:以直线制为基础,在各级行政领导下, 设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。
§ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。
§ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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2020/12/6
第七讲组织设计
•4. 事业部制组织结构
•总经理
•研究开发 •财务
部
处
••电池事业部经理
•销售科
•供应 •设备
处
处
•微型电池事业
部经理
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•销售科 •财务科 •电瓶厂 •电木厂
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•干电池厂 •手电筒厂 •工业用电池厂
•微型电池
厂 •微型电池
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2020/12/6
第七讲组织设计
•1. 直线制组织结构
•厂长
•车间主任
•班组 •班组
长

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《管理学》
16
组织设计的任务
组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织设计者需要完成的工作
职能与职务的分析与设计部门设计层级设计
《管理学》
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层级设计
一个组织该分成多少层级？一个领导该管理多少下属？一个下属该听任几个领导？
机械式组织
运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称层级组织、官僚式组织、封闭式组织），强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等。
——典型的金字塔结构组织
有机式组织
现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作，无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织，对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强。
《管理学》
13
三种职权
直线职权是指组织内直线管理系统的管理
直线
人员所拥有的包括发布命令及执行决策等
职权
的权力，也就是通常所指的指挥权。
参谋
参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所
职权
拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议
等。
职能
职权
职能职权大部分是由业务或参谋部门的负
责人来行使的，这些部门一般都是由一些
《管理学》
6
目录
第一节组织设计的任务与影响因素第二节组织设计的程序第三节经典的组织结构
《管理学》
7
第一节组织设计的任务与影响因素
组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素
《管理学》
8
组织的功能
组织的功能分配工作确定责权关系，促进沟通与协调构建分工协作体系，提高效率和工作的质量组织能力的培养
组织结构的含义
组织结构的本质是职工的分工合作关系。组织结构的核心内容是权责利关系的划分。组织结构设计的出发点与依据是目标。
组织结构的特征
复杂性
是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。
规范性
是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。
没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样
的工作要求，看来我还是失败了，让我给您举个例
子吧。
《管理学》
3
昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。
《管理学》
9
构
支
确
建
组撑
组
分
定
分
织企
织
配
责
工
能业
工
任
权
协
力发
作
务
关
作
培展
系
体
养成
系
长
表层功能←────→深层功能
图7.1 组织管理工作功能层次结构示意图
第一节组织设计的任务与影响因素
组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素
《管理学》
11
组织结构的含义与特征
第七章组织设计
罗马天主教会的例子说明，选择合适的组织结构，对组织的生存和发展具有极其重要的意义。
一封辞职信
尊敬的钟院长：
您好！
我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经
有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干
不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都
要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，
集权性
是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
《管理学》
12
组织系统示意图
总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部经理
广告部经理
研发部经理
分销经理
主管仪器类
职能
分销经理
主管电器类
产品研发主管
客户研究主管
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部经理
质检部经理
采购制造运输主管主管主管
柔性经济原则
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
《管理学》
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第一节组织设计的任务与影响因素
组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素
《管理学》
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影响组织设计的因素
《管理学》
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补充：机械式组织与有机式组织
部门设计
一个组织该分成多少部门？部门之间应该有什么关系？
这个职位该完成什么工作？
职位设计
这个职位享有何种权利？如何考核员工绩效？
《管理学》
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第一节组织设计的任务与影响因素
组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素
《管理学》
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组织设计的原则
组织设计的原则
职能管理专家所组成。
《管理学》
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作为一个主管人员，他既可以是直线人员也可以是参谋人员，取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。
《管理学》
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第一节组织设计的任务与影响因素
组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素
统一指挥原则
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
控制幅度原则
控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
权责对等原则
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
《管理学》
4
这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！
李玲 2005.12.20 1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？ 2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
《管理学》
5
思考
这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？
人才竞争是未来组织竞争力的基石组织结构不合理是导致人才流失的一个重要原因：没有向上晋升的通道多头管理导致效率低下管理流程混乱，导致绩效低下。。。。。。