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团队发展5个阶段团队发展是指团队在工作过程中逐渐成长和壮大的过程，也是团队成员相互合作、相互配合，共同实现团队目标的过程。
团队发展通常可分为5个阶段，分别是：形成阶段、矛盾与冲突阶段、规范与整合阶段、成熟与稳定阶段和解散阶段。
下面将详细介绍这5个阶段。
第一阶段：形成阶段在团队形成阶段，团队成员初次聚集在一起，彼此还不了解。
这时，团队成员之间通常表现出保守、独立的特点。
团队成员之间的沟通较少，大家更注重个人目标的实现。
在这个阶段，团队领导者的作用至关重要，他们需要建立团队的信任、凝聚力和归属感，通过一系列活动和培训，帮助团队成员逐渐形成团队意识和团队目标。
第二阶段：矛盾与冲突阶段当团队成员逐渐熟悉并开始相互合作时，团队内部的矛盾和冲突也逐渐浮现出来。
这是因为每个成员都有自己的习惯、性格和思维方式，很容易产生意见分歧。
在这个阶段，团队领导者需要及时发现和解决团队内部的矛盾，通过有效的沟通和协调，促使团队成员逐渐形成共同的价值观和工作方式。
第三阶段：规范与整合阶段当团队成员逐渐克服矛盾和冲突，形成一种相对稳定的合作关系时，就进入了规范与整合阶段。
在这个阶段，团队成员之间的合作越来越默契，相互间的信任也逐渐增加。
团队领导者需要进一步加强团队的规范管理，明确团队成员的角色和责任，并制定相应的工作流程和规则，以确保团队的整体运作效率。
第四阶段：成熟与稳定阶段当团队逐渐形成稳定的工作模式和良好的合作氛围时，就进入了成熟与稳定阶段。
在这个阶段，团队成员之间的信任和默契已经达到了一个较高水平，他们能够更好地协作完成任务，并且能够主动地为团队的目标努力。
团队领导者在这个阶段的作用主要是，保持团队的稳定和凝聚力，及时发现和解决团队工作中的问题，并提供必要的支持和帮助。
第五阶段：解散阶段在某些情况下，团队的任务完成后，团队将进入解散阶段。
在这个阶段，团队领导者需要及时组织团队成员进行总结和反思，总结工作经验和教训，以便将来的团队能够更好地发展和运作。
企业发展过程中的五个阶段人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规范，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。
所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
1、创业阶段的特点分析企业组织创业阶段共同的特点和问题如下：企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市常在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成协调。
这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。
而企业文化却是企业组织五大构成部分之中不可缺少的一个部分。
人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
团体发展的阶段大多数团体的发展都要经历若干阶段,在每个阶段,团体及其成员需要面对不同的问题和挑战。
团体的发展可以分为形成期、冲突期、规范期、产出期、结束期五个阶段。
(1)形成期。
团体存在的目标、结构、从属关系尚不明确。
成员开始了解和接受他人,相互之间的交往较为谨慎,组织内洋溢着礼貌的气氛。
在此阶段,成员开始把注意力转移到组织任务上,明确团体的目标,并寻找团体合适的行为规范。
随着成员之间认同感的增加,这个阶段便宣告结束。
(2)冲突期。
团体内存在比较大的冲突。
成员虽接受了团体的存在,但对团体对个人所带来的约束仍有抵触。
成员争权夺利,对于团体的发展方向也争论不休。
同时外在的压力也渗透到团体内部,个体在维护自己权益的同时,增加了组织内部的紧张气氛。
当成员不再抵制团体的控制,并且对团体的领导权达成一致时,这一阶段便宣告结束。
(3)规范期。
经过一定时期的相互作用,团体的规范开始形成,团体的凝聚力也不断增强。
成员真正形成了对团体的认同感,成员间的情谊日益浓厚。
各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡,开始以一种合作的方式组合在一起。
当这一阶段完结时,团体结构大致形成。
(4)产出期。
这时团体开始发挥作用,成员开始把注意力转向团体外部,转向任务,开始实现团体的目标。
(5)结束期。
团体在完成目标后解散,如一个项目小组在完成一个项目之后就会自动解散。
长期性的工作团体不会经历这个阶段,而小组、委员会和项目团队在任务完成后要解散成员重新回到常设机构中。
需要注意的是,这个阶段顺序只是模式化的说明,真实的团体并不一定按照这种固定的阶段顺序发展,在发展过程中可能跳跃过某个阶段,可能在某个阶段暂时处于停滞状态,可能有时几个阶段同时并存可能有时又退回到以前的某个阶段。
例如,有些团体自始至终都存在冲突,所以总具有冲突期的特点。
每个团队都会经历五个发展阶段每个团队建设都会经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执⾏期和休整期。
了解各个阶段的团队状态将对我们制定和执⾏团队建设取得帮助。
(⼀)组建期在⼀个组织每个团队都会经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执⾏期和休整期。
了解各个阶段的团队状态将对我们制定和执⾏团队建设取得帮助。
(⼀)组建期在⼀个组织中组建团队⼀般有两种可能：⼀是建⽴以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运⾏基础;⼆是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采⽤团队的形式。
其特点是，团队的⽬的、结构、领导都不确定。
团队成员各⾃摸索群体可以接受的⾏为规范。
当团队成员开始把⾃⼰看作是团队的⼀员时，这个阶段就结束了。
在这个阶段，主要应完成以下两⽅⾯的⼯作：⼀⽅⾯是形成团队的内部结构框架，另⼀⽅⾯是建⽴团队与外界的初步联系。
1.形成团队的的内部结构框架团队的内部结构框架主要包括团队的任务、⽬标、⾓⾊、规模、领导、规范等。
在其形成过程中，下列问题是我们必须要明⽩的。
(1)是否该组建这样的团队?(2)团队的任务是什么?(3)团队中应包括什么样的成员?(4)成的⾓⾊分配如何?(5)团队的规模要多⼤?(6)团队⽣存需要什么样的⾏为准则?2.建⽴团队与外界的初步联系主要包括：(1)建⽴起团队与组织的联系;(2)确⽴团队的权限;(3)建⽴对团队的绩效进⾏要考评、对团队的⾏为进⾏激励与约束的制度体系;(4)建⽴团队与组织外部的联系与协调的关系，如建⽴与企业顾客、企业协作者的联系，努⼒与社会制度和⽂化取得协调等。
在团队组建之初，团队成员⽐较关注所要做的⼯作的⽬标和⼯作程序。
在⼈际关系的发展⽅⾯表现为，成员之间相互了解和相互了解和相互交往，彼此号现出⼀种在⼀起的兴趣和新鲜感受。
所有团队成员需要明⽩的是"⼈们对我的期望如何?我如何才能融⼊团队?我们该做什么?有什么规矩?"在⾏为⽅⾯则可能表现为：在完全了解情势之前，不会轻易投⼊;承受着可能的对个⼈期望的模糊和不确定状况;保持礼貌和矜持，⾄少⼀开始不表现出敌视态度等等。
发展党员的五个阶段按照《中国共产党发展党员工作细则》明确的发展党员5个环节流程，从入党申请人首次递交入党申请书到按期转为正式党员，必须以写实方式对每个环节进行规范记录。
(一)申请入党1、递交入党申请书。
按照入党自愿原则，符合《党章》申请入党条件的，应当按次序向工作(学习)所在单位党组织、居住地党组织、单位所在地党组织、单位主管部门党组织、流动党员党组织提出入党申请。
入党申请书内容主要包括个人基本情况、主要直系亲属和社会关系情况、对党的认识、入党动机和本人主要表现等，一般由本人用钢笔或签字笔书写，不能打印入党申请书。
2、党组织派人谈话。
党组织收到入党申请书后，应在1个月内派人同申请人谈话，了解申请人基本情况，告知党员的基本权利义务和发展党员工作的有关程序规定。
(二)入党积极分子的确定和培养考察3、推荐入党积极分子人选。
由党员、群众在入党申请人中推荐优秀村民(居民、职工)，或采取群团组织推优的方式，确定入党积极分子人选。
4、确定入党积极分子。
支部委员会(不设支部委员会的由党员大会，下同)在推荐的入党积极分子人选中，研究确定入党积极分子，并在一定范围进行公示。
5、上级党(工)委备案。
确定入党积极分子后，由党支部报上级党(工)委备案。
6、指定培养联系人。
党支部指定l至2名正式党员作为入党积极分子的培养联系人。
培养联系人的主要任务是：向入党积极分子介绍党的基本知识；了解入党积极分子的政治觉悟、道德品质、现实表现和家庭情况等，做好培养教育工作，引导入党积极分子端正入党动机；及时向党支部汇报入党积极分子情况；向党支部提出能否将入党积极分子列为发展对象的意见。
党支部要经常了解培养联系人的工作情况，尤其是在确定发展对象时，要充分听取培养联系人意见。
7、培养教育考察。
党支部每半年对入党积极分子进行1次考察，基层党(工)委每年对入党积极分子队伍状况作1次分析。
根据考察情况对入党积极分子实行动态管理，对表现一般的，有针对性地谈心谈话、指出不足，进一步加强教育；对不符合条件的，经支部委员会研究，及时调整出入党积极分子队伍。
组织发展的阶段理论
组织的发展有自己的规律，对此美国学者坎农（J.Thonmas Cannon）提出组织发展的五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。
1、创业阶段。
这时的组织主要是为了生存，相当不正规，以业务为主，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。
2、职能发展阶段。
这时，决策越来越多由其他管理者作出，最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。
3、分权阶段。
组织采用分权的方式来应对职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础建立，目的是在企业内部建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理。
但随之出现了新的问题，各“小企业”成了内部的不同利益群体，组织资源转移用于开发新产品的相关活动减少，总公司与“小企业”的许多重复性劳动使费用增加，高层管理者感到对各“小企业”失去控制。
4、参谋激增阶段。
为了加强对各“小企业”的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。
而参谋的增加又会导致他们与直线领导的矛盾，影响组织中的命令统一。
5、再集权阶段。
分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。
同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。
组织的发展自有其规律，希望能够有一个基础的了解，帮助各位管理者经营发展。
发展党员流程五个阶段发展党员流程五个阶段发展党员一般分为申请入党阶段、发展对象阶段、支部大会阶段、预备党员阶段、预备转正阶段等五个阶段。
(一)申请入党阶段1、自愿提出入党申请。
要求入党的同志自愿向户口所在地或工作单位基层党组织(村党支部、社区党委、两新党支部)提出书面申请，申请主要写对党的认识、入党动机和本人主要表现。
所在党组织接到申请后，应确定一个下属党支部为发展党支部。
该党支部应及时派人与入党申请人谈话(一般在15天内进行谈话)，进行入党教育和鼓励。
2、确定入党积极分子。
递交入党申请报告一年以上的入党申请人通过党支部考察，并报请基层党组织(村党支部、社区党委、两新党支部)研究同意，可以确定为入党积极分子并报街道党工委备案。
之后，由基层党组织从街道领取并下发《入党积极分子考察登记表》，并从发展党支部指定两名正式党员作为入党积极分子的培养联系人。
3、培养考察。
考察期自基层党组织(村党支部、社区党委、两新党支部)确定其为入党积极分子之日算起。
积极分子每季度要向党支部提交思想汇报，党支部每季度对入党积极分子进行一次考察，每次考察情况要填入《入党积极分子考察登记表》。
考察期间，要认真执行《发展对象志愿服务制度》。
(二)发展对象阶段1、确定发展对象。
入党积极分子经过一年以上培养教育，经基层党组织(村党支部、社区党委、两新党支部)讨论，形成书面材料，报请街道党工委研究同意后方可成为发展对象，街道组织人事办公室对其本人下发《入党志愿书》。
未经街道同意，擅自确定发展对象并提交支部大会讨论的，街道将不予通过，并取消该基层党组织本年度发展党员资格。
2.发展对象培训。
发展对象要由基层党组织(村党支部、社区党委、两新党支部)进行短期集中培训，时间一般为5-7天(不少于40个学时)，并参加党的基础知识测试，成绩合格的方可纳入公示和政审。
“两新”组织党组织入党积极分子可通过“党建信息港”在线学习城进行网上学习培训。
没有经过培训的，不能发展入党。
确定问题后，将在你将与之合作的领导/经理之间发起会议，以建立协作关系。
在此步骤中，你将提出并探索问题，并确定对情况的总体评估，然后你可以确定项目的期望和范围。
2. 诊断
在流程的这个阶段，你将收集和组织相关数据以分析潜在情况并确定你应该采取哪些步骤。
你必须首先了解组织当前的氛围以及系统的运作方式，然后才能有明确的基础来设计可以解决问题的干预措施，这项调查涉及与利益相关者的合作。
一旦你的诊断成立，你需要将其传达给你的客户/利益相关者。
你不想用太多的信息来淹没你的观众，总结反馈以减少你需要吸引他们注意的时间，一定要包括能够激励他们认可需要发生的变化的见解。
3. 干预和采取行动
现在你已经调查了情况并将你的发现传达给你的客户，是时候进入战略规划阶段了。
你将把诊断转化为行动计划，其中包含实施需要发生的变化的详细步骤和干预措施。
干预是有计划的行动或事件，它们有意破坏通常的做事方式以促进积极的变化。
根据组织的需要，可以使用多种这些技术。
OD 干预的例子包括组织（结构）设计、绩效管理、健康干预、跨组织变革。
在设计干预措施时，请记住以下问题：
目标变化的领域有哪些？
我们应该关注流程、任务还是关系？
什么方法对实施干预最有效？
是否有可能有用的工具或技术？
将干预措施分类可以帮助你确定哪种类型的干预措施对手头的特定情况有效。
Reddy'sCube 方法从三个维度对干预进行分类：
干预的重点（个人、人际、群体）。
强度级别（低、中、高）。
干预的类型（认知、技能和活动、行为、情感/反思、解释）。
以下是雷迪魔方规定的干预类型的概述。
认知——不断增长的知识带来更好的理解。
技能和活动——提高做某事的能力。
行为——改变当前的行为。
情绪化/反思性——提出潜在的情绪并将其用于反思。
解释性——用范式转变取代通常的做事或思考事情的方式。
随着你实施计划，将有更多数据可用。
哪些有效，哪些无效，将变得显而易见，你可以使用这些信息进行改进。
4. 评估与反馈
你的OD过程需要仔细监控，当计划付诸实施后，就该进入下一阶段的评估和反馈了。
此时，你将分析干预措施是否达到了预期的结果，是否发生了所需的更改？评估哪些行动或干预需要调整或应该继续。
与你的客户会面以确定要使用的指标和衡量方法，并安排一些定期进行的审查。
你将使用这些会议来确保你和客户在数据上保持一致。
看看你们中的任何一个人是否遗漏了任何东西，或者对数据的解释是否有任何差异。
Kirkpatrick的四级评估是用于学习与发展的模型，也有助于评估OD 干预。
四个级别中的每一个都代表有效性的衡量标准：
反应——系统内的人分享他们如何接受干预或活动。
体验调查是收集员工看法的一种方式。
学习——员工学到了什么？他们是否因为干预而有了新的认识、见解、经验或技能？
行为——该级别表明在思维、行为和行为方面所做的任何改变对干预的应用程度。
你可以使用自我评估或360 度反馈来衡量这一点。
结果——这些是干预的最终结果。
它们对组织的底线或员工、股东或客户有什么影响？
5. 终止/退出
已发生的变化现已纳入正常操作，你已达到OD 过程的关键。
完成一个效率标准计划，以确保转型是可持续的，持续监控的方法将有助于确保实施的更改保持不变。
你需要妥善处理离职事宜，以维持员工的信任、生产力和敬业度，通过创造一个让他们感到安全的环境来表达你对组织中人员的支持：
通过练习善解人意的倾听，让人们表达他们对变化的感受并感到安全。
承认悲伤和沮丧是对变化的可以理解的反应。
培养允许人们表达自己而不会受到影响的保密环境。
应用组织发展阶段
以下是一家虚构的在线体育用品公司将OD 付诸实践的示例：
ABCSports 在过去五年中增长了35%。
其领导层更愿意从内部晋升，但正在努力寻找合格的员工来填补其总部多
个部门的入门级管理职位，由于公司没有单独的OD部门，领导就靠HR来解决问题。
阶段 1 –进入和签约
人力资源代表诸葛亮与两位高管会面，讨论整体情况，并清楚地了解填补管理职位的期望。
他们一起集思广益，提出可能有用的干预措施。
阶段 2 –诊断
诸葛亮采取措施评估人才管道并收集数据，他与来自各个部门的员工进行焦点小组讨论，并提出以下问题：
你是否看到公司内部的成长和进步机会？
你是否有充足的培训和技能培养机会？
你对公司如何从内部进行推广有何看法？你会对这个过程做哪些改变？
诸葛亮整理了数据，发现大多数员工并不觉得ABC Sports 投资于员工的成长，他向两位高管联系人展示了她的发现，以说服他们需要纠正这种看法。
阶段 3 –干预和采取行动
在诸葛亮制定行动计划时，包括公司投资于员工成长和发展以及让员工为担任管理角色做好准备所需的具体干预措施。
干预措施包括为所有感兴趣的员工提供学习机会：
特定技能研讨会
在职技能提升体验
在线学习资源数据库
培养管理能力的工作坊
还建立了定义预期结果的可衡量目标。
阶段 4 –评估和反馈
在整个OD 流程实施过程中收集了数据和反馈。
诸葛亮对其进行评估以确定干预措施是否正常进行：
问题解决了吗？
其他问题是否浮出水面？
学习机会是否沟通良好？
领导层是否支持和推动培训？
员工接受培训了吗？
员工培训前后的知识和行为是否存在明显差异？
诸葛亮编写了一份评估报告，并与高管联系人会面以进行讨论。
他就改进培训过程的方法提出建议。
例如，为员工提供远离常规职责的带薪时间，以获得发展机会。
诸葛亮安排未来的签到以继续审查过程。
阶段 5 –终止/退出
有了有效的培训计划，诸葛亮已准备好完成OD 流程的最后阶段。
他主持了几个员工焦点小组，为志愿者提供一个表达他们的感受并提供有关培训计划反馈的环境。
ABC体育正式采用投资于员工学习和发展的培训机会计划。
诸葛亮的OD 角色到此结束。
成功的组织实践持续发展，组织发展对于转变为更高的生产力至关重要。
执行这种做法是一项复杂而漫长的任务，但了解组织发展的各个阶段有助于使OD 过程更加有效和高效。
它还使你能够发现自己的OD 技能差距，并确定你的技能开发工作的重点。
