河北科技师范学院商务管理系
《跨国公司人力资源管理》结课论文
学生姓名：***
学生学号： **********
专业：人力资源管理
班级: 08级2班
一、跨国公司人力资源管理有哪些特殊性？
随着全球经济一体化的日益加深，产生了越来越多跨国公司。实际上，跨国企业人力资源管理与国内企业人力资源管理的基本框架没有改变，比如国内企业人力资源管理与跨国企业人力资源管理的研究的基本内容都是关于招聘选拔、培训开发业、绩评估和激励酬劳等内容的管理。但是，由于各个国家和地区存在着语言、文化、生活习惯、工作环境等各种差异，使公司的人力资源管理在对这些内容管理的过程中，跨国企业人力资源管理又有其特殊性，只有清楚的认识到了这种特殊性，才能在跨国企业人力资源管理过程中使管理更具针对性，从而促进管理的有效性。
美国人力资源管理专家摩根（Morgan）认为本土人力资源管理与跨国人力资源管理的区别在于跨国人力资源管理包含三个独特的维度。首先，跨国人力资源管理活动的内容更加广泛，例如虽然同样是招聘管理活动，跨国人力资源管理面临的招聘对象、方法和手段等都将有着巨大的差别，这样跨国人力资源管理的内容范畴就扩大了。其次，跨国人力资源管理的对象将不仅仅是跨国公司的母国雇员，而还要包括来自东道国、第三国及其他来源的雇员，他们将带来跨国公司人力资源管理的多元化状况。第三，跨国公司对全球不同国家或者地区有着不同的价值定位，采用不同的经营战略，这就使得在不同国家或地区的人力资源管理职能和任务将有着显著的不同，使得在一个跨国公司内部可能将采用不同的人力资源管理政策和措施。正是以上三个方面跨国经营特性的存在，促使跨国人力资源管理产生了诸多与本土人力资源管理不同的职能领域。下图展现了跨国人力资源管理的三个独特要素，正是这三个要素的相互影响构成了跨国人力资源管理的特殊性。
特别是雇员的多元化来源及跨国公司在不同国家或者地区的战略定位差别将使跨国公司的人力资源管理部门在规划和执行人力资源管理政策和措施时必须进行细致的考虑。跨国公司人力资源管理部门的设计和执行人力资源管理体系时必须将以上要素作为工作的出发点。综合来说，跨国公司人力资源管理相对于国内公司人力资源管理相比，特殊性主要表现出以下六个：
（一）跨国人力资源管理将包括更多的新职能与管理活动。
跨国人力资源管理需要考虑更多的人力资源因素，跨国公司的人力资源管理部门（包括跨国公司总部和各个分支机构）不得不需要负责以前不曾涉及的服务和管理活动，如处理国际雇员的跨国税务问题、应对跨国的工会活动、协调与各种国际组织和东道国政府的关系、为外派雇员提供跨国安置和导向服务、管理跨国雇员任期届满后的回谴、管理跨国职位轮换项目，等等。
（二）跨国人力资源管理需要一种更广的视野。
在国内环境中工作的人力资源经理通常是对单一国籍的员工群体进行计划性的管理，员工接受统一的待遇政策，只向一国政策纳税。当不同国籍的员工在一起工作时，复杂的公平问题就出现了。因此，身处国际环境中的经理需要一种更宽广的对待问题的胸怀，为来自若干国家的不同员工群体制订并予以管理。
（三）跨国人力资源管理将更多地涉入雇员个人生活。
在传统的本土人力资源管理范畴内，尊重员工的个人隐私、尽可能不侵犯雇员个人生活是人力资源管理的一项基本道德准则。但在跨国人力资源管理活动中，对雇员个人生活进行了解并给予恰当管理则是人力资源管理部门的一项重要工作内容。为了保证外派的有效性，通常跨国公司的人力资源管理部门必须负责为外派人员提供住宿安置、交通、配偶职业服务、子女学习等这些关系雇员个人生活的事项，而这些都是传统本土人力资源管理根本不需要关注的。
（四）跨国公司人力资源管理工作重心的转变。
跨国公司的人力资源管理工作不但在内容上会有一个拓展的过程，并且由于跨国公司在各个海外市场的经营阶段性和战略布局不同使得跨国人力资源管理的工作中心会
发生转化。例如，跨国公司在初期的时候重点通常放在外派人员的管理和支持服务上，但随着在市场的成熟，其重点通常会转移到人力资源的本土化上，如何开发和管理当地的杰出雇员将成为跨国公司的核心内容。而当人力资源的当地化完成之后，如何实现当地人力资源管理的国际化整合又将成为新的管理重点。在不同文化背景、劳动力市场环境下跨国公司的人力管理更加呈现出一种动态的状况。
（五）跨国人力资源管理受更多的外部因素的影响。
跨国公司在海外市场的存在和经营将使跨国公司面临差别更大的制度背景。来自东道国的经济、法律、政府管理、社会文化及通常企业的运作方式等，都会对跨国人力资源管理产生重大的影响。如大多数发达国家要求企业遵守工会、税收、健康和安全等知道方针，某些国家要求当地的跨国公司给本国公司提供更过的工作机会等。而本土的人力资源管理受到的外部影响比跨国公司受到的外部影响更少。
（六）跨国公司人力资源管理面临更大的风险压力。
跨国经营管理的最大挑战之一在于高度的经营风险，包括来自政治、经济、社会结构等的冲击。相对于本土经营，在海外经营的风险数以倍计。要应对和降低这些风险就需要雇员在其中发挥中流砥柱的作用，但这同时也加大了跨国人力资源管理的风险，一旦跨国人力资源管理出现状况，比如说外派人员的失败或重要的当地雇员离职等都把跨国公司置于更加剧烈的风险坏境下，有时这种风险是毁灭性的。这就要求跨国公司必须建立本土人力资源管理的特殊的人力资源风险管理体系。
二、作为人力资源部工作人员如何帮助外派人员及其家庭实现国际调整？
随着对外开放的深化，我国从事跨国经营的企业越来越多，外派人员也随之增加，且环境日益复杂，对外派人员进行科学有效地管理，是急切需要研究的重要战略问题。国际调整是一种过程，通过国际调整可以使外派人员在东道国的文化和经济氛围中正常地工作，这一过程在人员的外派中是相当重要的。大多数跨国企业外派效果不尽人意，普遍存在的问题是外派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高。外派失败将给企业和外派员工带来巨大的直接和间接损失。
（一）对外派人员的国际调整
帮助外派人员实现国际调整，使其达到外派成功的效果，要从以下四个阶段入手：1计划外派阶段
在这一阶段，人力资源部门人员必须帮助组织建立一套程序，用于解决预期的外派人员再进入问题：
（1）分析国外的环境
要从东道国的地理分割、城市化程度、经济发展水平、公司在该国从事经营时间的长短、与东道国的文化相似性以及经济与政治稳定性、法律约束等方面分析国外的环境，以帮助公司制定外派计划。
（2）对国外任职和可能的期限分类
依据公司的或个人的职业道路的具体目标，规划国外任职，国外任职的类型包括管理或督导新的职能和下属的数量，这些将影响外派人员归国后的国内任职岗位的安置。公司人力资源部还应考虑管理人员的国外任职期限。在国外停留的时间越长，再进入问题可能就越大。
（3）评价和解决潜在的外派与归国问题
对外派问题的计划还应包括对管理人员所需解决的问题类型的评价，这类分析可以对潜在的外派人员预期的行为方式进行有价值的探讨，可以表明灵活性的程度、组织支持与参与组织团队的必要性。
