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管理人员绩效评估办法随着企业竞争日趋激烈，管理人员的工作表现和绩效评估成为了企业发展的关键指标之一。
为了激励管理人员的工作激情和提高企业的综合竞争力，建立一套科学合理的管理人员绩效评估办法势在必行。
本文将探讨管理人员绩效评估的重要性、评估指标的选择与设定、评估方法的应用以及评估结果的处理。
一、管理人员绩效评估的重要性管理人员是企业决策层的重要组成部分，他们的工作表现直接决定了企业的运营效率和业绩。
通过对管理人员的绩效评估，企业可以更加客观公正地评估他们的能力和贡献，为其提供相应的激励和发展机会，进而推动企业的持续发展和创新。
管理人员绩效评估的重要性不可忽视，是企业发展不可或缺的一部分。
二、评估指标的选择与设定管理人员绩效评估的首要任务是确定评估指标，只有选择合适的指标才能准确反映管理人员的能力和工作表现。
在选择评估指标时，应考虑以下几个因素：1. 与企业目标相一致：评估指标应与企业的发展目标相一致，体现管理人员在实现组织战略方面的作用和贡献。
2. 可衡量性：评估指标应具备量化的特征，可以通过具体数据进行测量和分析，避免主观性和不可量化的评估结果。
3. 全面性：评估指标应涵盖管理人员在员工管理、业绩表现、团队合作、创新能力等方面的综合表现，综合考量其全面能力。
评估指标的选择应根据不同岗位的特点和要求进行个性化设置，以确保评估结果的客观性和公正性。
三、评估方法的应用1. 定量评估方法：通过设立量化的评分体系，结合评估指标对管理人员的绩效进行评定。
可以根据岗位职责和工作目标，设定相应的绩效评分标准，以比较和衡量管理人员在不同方面的表现。
2. 定性评估方法：通过对管理人员的工作行为和态度进行观察和记录，以及通过员工满意度调查、360度评估等方式来获取其他人对管理人员的评价，从而综合评估管理人员的绩效。
定性评估方法相对主观，可以弥补定量评估方法的一些不足之处，全面客观地评估管理人员的表现。
3. 评估自评：管理人员对自己的工作进行评估，可以通过自我评定表、个人总结报告等方式进行反思和总结，从而促进个人成长和优化工作。
公司中层管理人员能力素质进行评价方法一、为什么要对中层管理人员进行能力素质评价：1.公司的中层管理团队是一个公司的经营战略、目标、政策、制度、规定的组织、实施者，因此，公司中层管理团队的能力素质水平直接影响公司战略目标的实现以及公司对内对外的凝聚力；2.一个公司的经营力的好坏关键是由该公司的管理团队的素质高低来决定，因此，公司经营管理的关键是如何不断提升管理团队的能力和素质。
3.一个管理团队的素质提升必须经由持续的总结、检讨、评价、改善来完成，没有持续不断的总结、检讨、评价和改善，管理团队就无法得到有效而持续的进步。
4.评价的目的是为了发现每个部门经理当月管理过程中的优劣得失，分析其原因，帮助其改进，使其更符合公司的企业文化和未来发展的需求。
二、月度管理人员评价适用的范围：凡公司各部门经副理均列入每个月被评价的对象，其它有关被公司列入重点培养对象的管理人员也可以参与评价。
三、月度评价的具体项目：1.每个月对重点管理干部的评价主要从以下七个方面进行评价：实现目标的能力、改善问题的能力、组织能力、沟通协调能力、赋予部署积极性的能力、培养部署的能力、自我革新能力；2.为了是评价更加客观、理性和有助于下属的改进，现对每个项目的评价制定相应的细则供上级主管参考使用，具体如下：四、每个项目的评价细则：1.实现目标的能力：A.不会被动工作，总是在不同阶段给自己设定不同的目标。
B.当你问到“您所在部门的问题是什么”时，他能立即明确而快速地回答出来。
C.从没说过“因为领导没有明确的指示，所以我不知道怎么干”之类的话。
D.他能主动跟你探讨本部门的问题，他的问题涵盖现在问题和将来问题，人的问题和业绩问题等所有领域。
E.他领导的部门“在什么时间之前”“达到什么样的状态”的目标意识很强。
F.他给自己定的目标都有一些困难，不会轻松达到，使得他不得不下新的功夫，做新的努力。
G.他制定的目标是有计划和步骤的，不是停留在口头上，且分析过自己和部下的力量。
管理职责中的评估与改进的方法和技巧在现代社会中，管理者扮演着至关重要的角色。
他们负责组织和协调各项工作，确保团队的高效运转和目标的顺利实现。
然而，管理工作并非一成不变的，随着时间的推移和环境的变化，管理者需要不断评估和改进自己的职责和方法。
本文将探讨管理职责中的评估与改进的方法和技巧，帮助管理者更好地应对挑战。
首先，管理者应该定期进行自我评估。
自我评估是管理者了解自己在工作中的表现和能力的重要手段。
通过反思和总结，管理者可以发现自己的优势和不足之处，并采取相应的改进措施。
例如，管理者可以问自己以下问题：我在团队中的领导能力如何？我在决策和问题解决方面的表现如何？我与员工的沟通和协作是否良好？通过这些问题的思考和回答，管理者可以发现自己的潜在问题，并制定改进计划。
其次，管理者可以通过员工反馈来评估自己的管理效果。
员工是管理者的重要合作伙伴，他们对管理者的工作表现有着独特的观察和体验。
管理者可以通过定期的员工调查或一对一的面谈，听取员工对自己的评价和建议。
这种反馈可以帮助管理者了解自己在员工心目中的形象和影响力，并发现自己在管理过程中可能存在的问题。
同时，管理者还可以借此机会与员工进行深入的沟通，增强团队的凝聚力和合作性。
此外，管理者还可以借鉴他人的经验和智慧来改进自己的管理方法。
管理领域有着丰富的理论和实践经验，管理者可以通过阅读相关书籍、参加培训课程或与其他管理者交流，获取更多的知识和技巧。
例如，管理者可以学习如何制定明确的目标和计划，如何有效地分配资源和任务，如何激励和激发员工的潜力等。
通过学习和借鉴他人的经验，管理者可以不断提升自己的管理水平，更好地应对职责中的挑战。
最后，管理者应该注重反思和持续改进。
管理工作是一个不断学习和成长的过程，管理者需要时刻保持警觉和敏感，及时发现问题并采取行动。
在工作中，管理者可以定期进行回顾和总结，分析自己的成功和失败，寻找改进的空间和机会。
同时，管理者还应该关注行业和市场的变化，及时调整自己的管理方法和策略。
管理职责中的绩效评估方法详解在现代企业管理中，绩效评估是一项至关重要的工作。
绩效评估不仅可以帮助企业了解员工的工作表现，还可以激励员工的积极性，提高工作效率。
本文将详细介绍管理职责中的绩效评估方法，帮助读者更好地理解和应用这些方法。
一、目标管理法目标管理法是一种常用的绩效评估方法。
它通过设定明确的工作目标，以及相应的完成时间和质量要求，来评估员工的绩效。
这种方法可以帮助员工明确工作重点，提高工作效率。
同时，目标管理法还可以帮助管理者了解员工的工作能力和潜力，为员工的职业发展提供指导。
二、360度评估法360度评估法是一种多方位的绩效评估方法。
它不仅包括员工自评，还包括上级评估、同事评估和下级评估等多个角度。
这种方法可以提供全面的评估结果，帮助管理者更全面地了解员工的工作表现和与他人的合作情况。
同时，360度评估法还可以促进团队合作和相互学习，提高整个团队的绩效。
三、行为观察法行为观察法是一种基于员工行为的绩效评估方法。
它通过观察员工在工作中的行为举止，来评估其工作绩效。
这种方法可以帮助管理者了解员工在工作中的表现和态度，发现问题并及时进行纠正。
同时，行为观察法还可以鼓励员工形成良好的工作习惯和态度，提高工作质量和效率。
四、结果导向法结果导向法是一种基于工作结果的绩效评估方法。
它关注员工的工作成果和绩效，而不仅仅关注员工的工作过程。
这种方法可以激励员工积极主动地追求卓越的工作成果，提高工作效率和质量。
同时，结果导向法还可以帮助管理者更直观地了解员工的工作绩效，为员工的奖惩和晋升提供依据。
五、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种基于关键绩效指标的绩效评估方法。
它通过设定关键绩效指标，来评估员工的工作绩效。
这种方法可以帮助管理者明确工作重点，提高工作效率和质量。
同时，关键绩效指标法还可以帮助员工了解自己的工作目标和要求，提高自我管理能力和工作动力。
综上所述，管理职责中的绩效评估方法多种多样，每种方法都有其适用的场景和优势。
管理成熟度评价理论与方法一、管理成熟度评价理论1. CMM模型：CMM (Capability Maturity Model)模型是由美国软件工程协会(SEI)提出的一种评估软件开发组织的成熟度的方法。
CMM模型以五个层次来描述组织的成熟度，从初始级到优化级分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估，可以确定组织的现状，找出改进的方向，进而提高组织的管理能力。
2. ITIL模型：ITIL (Information Technology Infrastructure Library)模型是一种评估和管理IT服务管理的最佳实践的框架。
ITIL模型以五个阶段来描述组织在IT服务管理方面的成熟度，分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估组织在每个阶段的实际情况，可以帮助组织全面了解其IT服务管理的现状，并提出改进计划。
3. OPM3模型：OPM3 (Organizational Project ManagementMaturity Model)模型是由美国项目管理协会提出的一种评估组织项目管理能力的方法。
OPM3模型以五个层次来描述组织在项目管理方面的成熟度，分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估组织的成熟度，可以帮助组织确定其项目管理能力的现状，并提供改进建议。
二、管理成熟度评价方法1.问卷调查法：通过设计问卷，向组织内的管理人员、员工以及相关利益相关者发送，了解组织在各个方面的管理成熟度，包括组织的战略规划、流程管理、绩效评估等。
问卷调查法能够快速了解组织的管理水平，但也会受到受访者主观因素的影响，需要在设计问卷时尽量减少主观因素的干扰。
2.访谈法：通过与组织的管理人员、员工以及其他相关人员进行深入交流和访谈，了解组织在管理方面的实际情况。
访谈法能够获取更加全面和详细的信息，但需要专业的访谈技巧和分析能力。
3.文档分析法：通过对组织的文件、报告、制度文件等进行分析，了解组织的管理规范和实际操作是否一致，以及组织在管理方面的存在问题。
管理者十大素质及理论蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家托利得点评：思可相反，得须相成。
二、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是：不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发提出者：美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家斯坦纳点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
管理绩效评估：方法与技巧管理绩效评估是组织中的一项重要活动，通过评估管理人员的绩效，可以确定他们的工作表现和提供改进的机会。
这篇文章将详细介绍管理绩效评估的方法与技巧，帮助读者更好地了解和运用这一工具。
一、管理绩效评估的方法1. 设定明确的目标：在进行绩效评估之前，首先需要明确管理者应达到的目标。
这些目标应该是明确的、具体的，并与组织的战略目标相一致。
2. 收集数据：为了评估管理者的绩效，需要收集相关的数据。
这些数据可以来自于多个来源，如员工反馈、客户满意度调查、销售数据等。
收集到的数据应该是客观、可衡量和可比较的。
3. 分析数据：收集到数据后，需要对其进行分析，以便获取有关管理绩效的洞察和结论。
这可以通过统计分析、图表制作和趋势分析等方法来完成。
4. 进行比较：在评估绩效时，需要将管理者的表现与设定的目标进行比较。
这样可以确定他们是否达到了预期的绩效水平，并找出差距和改进的机会。
5. 提供反馈：在完成绩效评估后，需要将结果反馈给被评估者。
这可以通过面对面会议、书面报告或其他形式来完成。
在提供反馈时，应该重点关注具体的绩效指标和改进的建议。
二、管理绩效评估的技巧1. 客观评估：在进行绩效评估时，应该尽量避免主观判断和偏见。
评估过程应该建立在客观的数据和事实基础上，确保公正和准确。
2. 多维度评估：绩效评估应该从多个角度来考虑管理者的表现。
除了组织目标的达成，还应该考虑员工关系、领导能力、变革管理等方面的表现。
3. 及时反馈：提供及时反馈是绩效评估的关键。
管理者需要知道他们的表现如何，并在必要时进行改进。
及时反馈还能增强员工的动力和工作满意度。
4. 建立改进计划：如果评估结果显示管理者的绩效有待改进，应该制定相应的改进计划。
这些计划应该具体、可衡量，并有明确的时间表和责任人。
5. 持续改进：管理绩效评估应该是一个持续的过程，而不仅仅是一次性的活动。
通过定期评估和反馈，可以不断优化管理者的绩效，促进组织的发展。
评价管理者能力的方法评价管理者能力的方法(一) 管理者测评方法之：行为问卷行为风格指一个人的一般行为特点，是个体在过去的生活和工作经历中逐渐形成的稳定的行动方式和行动倾向。
它反映了人们在思想、感情、需求、态度、价值及行动等方面的心理共同性和差异性。
问卷是为了搜集人们对某个特定问题的态度、价值观、观点或信念等信息而设计的一系列问题。
行为问卷是以通过对个体稳定的行为方式、典型的行为特点和明显的行动倾向进行了解而设计的专门问题。
通过被试者对问卷的反应，所体现的行为方式、行为倾向对被试者的特定素质进行判断。
为了保证行为问卷的质量，问卷设计者对问卷的信度和效度进行检验。
问卷信度应用同质性信度和重测信度进行检验；问卷效度应用内容效度、结构效度和判别效度、相关分析、主成分因子分析和方差分析等方法进行检验。
1.任职者行为风格调查问卷“行为风格指一个人的一般行为特点，是个体在过去的生活和工作经历中逐渐形成的稳定的行动方式和行动倾向。
它反映了人们在思想、感情、需求、态度、价值及行动等方面的心理共同性和差异性。
”但是我们必须清醒的认识到行为风格种类繁多，数量庞大，我们不可能对被试者所有的行为风格进行分析判断。
我认为应该以岗位为中心，从岗位职责和胜任素质两个角度出发，以岗位的胜任力模型为主，确定对任职者的行为风格调查的指标。
胜任力理论已经得到广泛的认可与应用，只要企业所构建的胜任力模型体现了绩效卓越者具备的典型行为，我们就能够低成本、高效率的形成岗位的“任职者行为风格调查问卷”。
2.多角度评价问卷（360度反馈问卷）360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，被评价者自己也对自己进行评价。
然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
管理能力评估模型与方法探讨在当今竞争激烈的商业环境中，管理能力的评估变得越来越重要。
一个组织的成功与否，在很大程度上取决于其管理层的能力。
因此，建立一个准确而全面的管理能力评估模型和方法是组织发展和管理提升的关键。
一、管理能力评估模型的构建1.1 核心指标的选择要建立一个有效的管理能力评估模型，首先需要确定评估的核心指标。
核心指标是反映管理能力的关键要素，应具备明确性、可操作性和可测量性。
例如，领导能力、组织协调能力、问题解决能力等，都可以成为核心指标的候选。
1.2 指标间的相互关系选择核心指标后，还需要分析指标之间的相互关系。
一个优秀的管理能力评估模型应该能够准确地捕捉到各个指标之间的相互作用，以及它们对管理绩效的影响。
通过建立指标之间的关联性，可以更细致地了解管理绩效的因果关系。
1.3 数据采集与分析建立模型之后，需要进行数据采集和分析，以验证模型的可用性和准确性。
多种数据采集方法可以被采用，包括问卷调查、访谈、观察等。
数据分析过程中，可以运用数理统计、因子分析等方法，对数据进行整理和解读。
二、管理能力评估方法的探讨2.1 个人能力自评管理者通过对自身管理能力的自评，可以形成一个初步的评估结果。
这种方法有助于管理者深入思考和自省，找出自身潜在的问题和不足之处。
但个人自评存在主观性和自我偏见的问题，因此需要和其他评估方法相结合使用。
2.2 360度评估360度评估是一种多角度的全面评估方法，通过从不同角度收集反馈信息，获取多维度的评估结果。
与个人自评相比，360度评估更客观，因为它涉及多个参与者的观点和反馈。
评估参与者可以包括直属上级、同事、下属和客户等。
2.3 绩效评估绩效评估是一种以结果为导向的评估方法，通过对管理者的绩效进行评估，对其管理能力进行间接评估。
在绩效评估过程中，可以考察管理者在工作中所取得的成果、解决问题的能力以及员工团队的发展情况等。
然而，绩效评估方法也有一定局限性，因为它仅关注结果，无法深入了解管理者的行为和能力。
2010级毕业论文目录摘要 (2)前言 (2)一、管理者业绩评价概述 (2)（一）什么是管理者业绩评价 (2)（二）管理者业绩评价的目的....................... 错误！未定义书签。
二、管理者业绩评价的理论、内容与方法............... 错误！未定义书签。
（一）管理者业绩评价的理论. (6)（二）管理者业绩评价的内容 (6)（三）管理者业绩评价的方法 (6)三、EVA（经济附加值）——新兴业绩评价方法 (6)（一）基本概念................................... 错误！未定义书签。
（二）计算方法................................... 错误！未定义书签。
（三）与传统方法相比的优点....................... 错误！未定义书签。
四、EVA理论实际应用 (8)五、EVA存在的问题及改进建议 (8)（一）存在的问题 (8)（二）改进建议 (8)六、结束语 (9)致谢 (10)参考文献 (11)..................................................................... .....................................................................管理者业绩评价理论与方法摘要管理业绩定性评价，是指在企业财务业绩定量评价的基础上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进行定性分析和综合评判。
科学地评价企业业绩，可以为出资人行使经营者的选择权提供重要依据；可以有效地加强对企业经营者的监管和约束；可以为有效激励企业经营者提供可靠依据；还可以为政府有关部门、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。
关键词业绩评价管理业绩评价 EVA理论实际应用前言现代企业将管理者业绩评价与其报酬联系，对于提高其工作积极性和工作热情具有极大作用。
因而建立一套完整的评价体系至关重要，对于企业发展具有长远意义。
因此，本文重点分析管理业绩评价理论，分析其优缺点，发现问题，提出更为完善的方案。
一、管理者业绩评价概述当前社会，业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分，与激励政策以及业绩管理系统紧密相关。
绩效评价是对职员的工作过程和结果进行评价的管理过程。
绩效评价的结果是确定职员薪酬、培训需求、晋升等人力资源管理决策的重要依据。
企业经营的目的是实现企业价值最大化，目标代表了企业努力追求的未来预期，衡量当期的业绩状况可以评估企业目标的实现情况。
（一）什么是管理者业绩评价业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。
（二）管理者业绩评价的目的业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈；业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分；业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关；由于管理层追求获得评价为“满意”的业绩，这会增加管理层的动力。
绩效评价是对职员的工作过程和结果进行评价的管理过程。
绩效评价的结果是确定职员薪酬、培训需求、晋升等人力资源管理决策的重要依据。
衡量当期的业绩状况可以评估企业目标的实现情况。
经营中的企业可以类比为开车或开飞机，司机或飞行员需要随时了解自己所处的状态，离目的地还有多远，目前的速度是多少，发动机的转速如何，还剩多少油料等等，以决定接下来如何做，能否按时到达目的地等。
经营中的企业也是一样，每年制定了经营目标，每个月、每个季度都要对过去的经营情况进行分析、评估，目标的完成程度如何，是否需要调整，下一步要采取什么措施等等。
进行业绩评价可以帮助企业管理者实现这些目的。
二、管理者业绩评价的理论、内容与方法一个设计和联系都合理的绩效管理系统，有助于实现企业的目标和提高员工的业绩。
通过绩效管理评价结果，能够提供人力资源管理，包括未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要。
同时，绩效管理系统为薪酬管理提供了基础材料，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。
绩效管理也常用于内部员工关系的决策，比如说晋升、解聘和调动等方面的决策。
根据绩效管理系统评价的资料亦能够更好地激发员工的潜能。
（一）管理者业绩评价的理论1、代理理论。
代理理论(agency theory)最初是由简森(Jensen)和梅克林(Meckling)于1976年提出的。
这一理论后来发展成为契约成本理论(contracting cost theory)。
契约成本理论假定。
企业由一系列契约所组成，包括资本的提供者(股东和债权人等)和资本的经营者(管理当局)、企业与供贷方、企业与顾客、企业与员工等的契约关系。
代理理论主要涉及企业资源的提供者与资源的使用者之间的契约关系。
按照代理理论，经济资源的所有者是委托人：负责使用以及控制这些资源的经理人员是代理人。
2、激励理论。
在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。
激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。
3、控制理论。
从一般意义上说，控制是指控制主体按照给定的条件和目标，对控制客体施加影响的过程和行为。
控制一词，最初运用于技术工程系统。
自从维纳的控制论问世以来，控制的概念更加广泛，它已用于生命机体、人类社会和管理系统之中。
从一定意义上说，管理的过程就是控制的过程。
因此，控制既是管理的一项重要职能，又贯穿于管理的全过程。
一般说来，管理中的控制职能，是指管理主体为了达到一定的组织目标，运用一定的控制机制和控制手段，对管理客体施加影响的过程。
在管理中构成控制活动必须有三个条件：1、要有明确的目的或目标，没有目的或目标就无所谓控制；2、受控客体必须具有多种发展可能性，如果事物发展的未来方向和结果是惟一的、确定的，就谈不上控制；3、控制主体可以在被控客体的多种发展可能性中通过一定的手段进行选择，如果这种选择不成立，控制也就无法实现。
在实际管理过程中，按照不同的标志，可把控制分成多种类型。
例如，按照业务范围可把控制分为生产控制、质量控制、成本控制和资金控制等；按照控制对象的全面性，又可分为局部控制和全面控制；按照控制作用环节的不同，将控制分为现场控制、反馈控制和前馈控制等。
各种不同类型的控制都有其不同的特点、功能与适应性。
4、企业管理理论。
管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，但从管理实践到形成一套比较完整的理论，则是一段漫长的历史发展过程。
回顾管理学的形成与发展，了解管理先驱对管理理论和实践所作的贡献，以及管理活动的演变和历史，这对每个学习管理学的人来说都是必要的。
管理学形成后又分为三个阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代行为科学学派出现前）、现代管理理论阶段（20世纪30年代到20世纪80年代，主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段）和当代管理理论阶段（20世纪80年代至今）。
（二）管理者业绩评价的内容业绩评价由财务业绩定量评价和管理业绩定性评价两部分组成。
（1）财务业绩定量评价财务业绩定量评价，是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。
1．企业盈利能力分析与评判主要通过资本及资产报酬水平、成本成本费用控制水平和经营现金流量状况等方面的财务指标，综合反映企业的投入产出水平以及盈利质量和现金保障状况。
2．企业资产质量分析与评判主要通过资产周转速度、资产运行状态、资产结构以及资产有效性等方面的财务指标，综合反映企业所占用经济资源的利用效率、资产管理水平和资产的安全性。
3．企业债务风险分析与评判主要通过债务负担水平、资产负债结构、或有负债情况、现金偿债能力等方面的财务指标，综合反映企业的债务水平、偿债能力及其面临的债务风险。
4．企业经营增长分析与评判主要通过销售增长、资本积累、效益变化以及技术投入等方面的财务指标，综合反映企业的经营增长水平及发展后劲。
（2）管理业绩定性评价管理业绩定性评价，是指在企业财务业绩定量评价的基础上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进行定性分析和综合评判。
管理业绩定性评价，是指在企业财务业绩定量评价的基础上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进行定性分析和综合评判。
管理业绩定性评价指标包括企业发展战略的确立与执行、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等8个方面的指标。
管理业绩定性评价是运用综合分析判断法的原理，根据评价期间企业管理业绩状况等相关因素的实际情况，对照管理业绩定性评价参考标准，对企业管理业绩指标进行分析评议，确定评价分值。
其基本步骤包括：1）收集整理相关资料；2）参照管理业绩定性评价标准，分析企业管理业绩状况；3）对各项指标评价计分；4）计算管理业绩评价分值，形成评价结果。
（三）管理者业绩评价的方法1、杜邦分析法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。
杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。
其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。
是将净资产收益率分解为三部分进行分析的方式名称：利润率，总资产周转率和财务杠杆。
杜邦分析法说明净资产收益率受三类因素影响：（1）营运效率，用利润率衡量；（2）资产使用效率，用资产周转率衡量；（3）财务杠杆，用权益乘数衡量。
计算公式：净资产收益率=利润率（利润/销售收入）*资产周转率（销售收入/资产）*权益乘数（资产/权益）2、EVA（经济附加值）美国思腾思特咨询公司于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标。
提出了经济增加值（EVA）的目的在于克服传统指标的缺陷，准确反映公司为股东创造的价值。
经济附加值是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。
其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。
