高绩效团队建设(PPT)
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打造高绩效团队(1).ppt
提问：作为团队管理者如何体现团队思考性？
团队思考性的参考做法
➢ 要求员工思考现有工作状况的缺失，并提出各自改进意见 。 ➢ 检查新知摄取量 — 包括阅读和整理相关产业信息 。
➢ 创新= 模仿他人 + 改良优化
➢ 打破一些没有必要的习惯或规定 。
PP-7
3. 协作性
- 我能不能接受一个冲突？ - 能不能排除自己的自私、自我和自大？ - 能不能在与人沟通？（有原则，肯协作）
• 开会前可对敏感问题先个别沟通 • 经理人的“人格魅力”可以抑制冲突的激化
人格魅力
• 自信与负责 • 道德与操守 • 牺牲与奉献
处理冲突的取向
有原则
抗争
无原则
逃避
不协作
团队协作
妥协 自我牺牲
肯协作
解决团队冲突的目的：
使团队成员即能说出自己的想法，又能 从大局出发服从团队的整体利益。
如何化解冲突
团队协作性的参考做法
➢ 检查公司里有哪些事情是各顾各的 ➢ 重点处理业务中最难沟通或最难协调的部分 ➢ 有争议性的问题可以先搁置 ➢ 在生活中建立团队意识（问好 / 出入 / 用餐/ 坐车等） ➢ 在工作中养成团队精神 ➢ 不推诿 / 不扯后腿 / 不倡导英雄主义 /不隐藏信息等
PP-9
群体
团队
• 从简单地方入手“破冰” • 冲突双方努力寻找有争议问题的“契合
点” • 对主要冲突要先寻找可能松动的“第一
步” • 公司决定的就是对的
从停顿型组织到变动型组织
停顿型组织
断 断 断断 层 层 层层 部 部部 部部 门 门门 门门
A BC DE
摆脱停顿型组织
➢ 要求下属之间先自行商量解决问题，不要动辄请示 。 ➢ 要求当事双方在你的面前协调讨论，注意观察他们不够团
团队思考性的参考做法
➢ 要求员工思考现有工作状况的缺失，并提出各自改进意见 。 ➢ 检查新知摄取量 — 包括阅读和整理相关产业信息 。
➢ 创新= 模仿他人 + 改良优化
➢ 打破一些没有必要的习惯或规定 。
PP-7
3. 协作性
- 我能不能接受一个冲突？ - 能不能排除自己的自私、自我和自大？ - 能不能在与人沟通？（有原则，肯协作）
• 开会前可对敏感问题先个别沟通 • 经理人的“人格魅力”可以抑制冲突的激化
人格魅力
• 自信与负责 • 道德与操守 • 牺牲与奉献
处理冲突的取向
有原则
抗争
无原则
逃避
不协作
团队协作
妥协 自我牺牲
肯协作
解决团队冲突的目的：
使团队成员即能说出自己的想法，又能 从大局出发服从团队的整体利益。
如何化解冲突
团队协作性的参考做法
➢ 检查公司里有哪些事情是各顾各的 ➢ 重点处理业务中最难沟通或最难协调的部分 ➢ 有争议性的问题可以先搁置 ➢ 在生活中建立团队意识（问好 / 出入 / 用餐/ 坐车等） ➢ 在工作中养成团队精神 ➢ 不推诿 / 不扯后腿 / 不倡导英雄主义 /不隐藏信息等
PP-9
群体
团队
• 从简单地方入手“破冰” • 冲突双方努力寻找有争议问题的“契合
点” • 对主要冲突要先寻找可能松动的“第一
步” • 公司决定的就是对的
从停顿型组织到变动型组织
停顿型组织
断 断 断断 层 层 层层 部 部部 部部 门 门门 门门
A BC DE
摆脱停顿型组织
➢ 要求下属之间先自行商量解决问题，不要动辄请示 。 ➢ 要求当事双方在你的面前协调讨论，注意观察他们不够团
高绩效团队建设与管理课件
培养积极向上的团队氛围，鼓励团队协作、 创新和承担风险。
总结词
通过团队活动、交流等方式，促进团队成员 之间的相互了解和信任。
团队反馈与评估
总结词
定期的反馈与评估有助于团队发现问题、改 进不足和提高绩效。
总结词
建立有效的沟通机制，鼓励团队成员提出意 见和建议，及时了解团队动态。
总结词
定期对团队绩效进行评估，明确优点和不足 ，制定改进计划。
科学决策
决策应该基于充分的信息和数据，运 用科学的方法进行分析和评估。
快速决策
在面对紧急或突发情况时，团队需要 迅速作出决策以应对变化。
责任意识
团队成员应该有强烈的责任意识，勇 于承担决策带来的后果和责任。
03
高绩效团队的构建
团队成员选拔与培训
总结词
总结词
选拔合适的团队成员是构建高绩效团队的 关键，培训则有助于提升团队的整体能力 。
感谢您的观看
THANKS
总结词
将评估结果与激励机制相结合，为团队成员 提供明确的努力方向和动力。
04
高绩效团队的挑战与应对
团队冲突管理
01
02
03
冲突类型识别
识别不同类型冲突，如任 务冲突、关系冲突等，以 便采取相应措施。
有效沟通
促进团队成员之间的开放 、坦诚沟通，减少误解和 隔阂。
解决冲突的技巧
学习并运用冲突解决技巧 ，如妥协、调解等，以化 解团队内部矛盾。
见和建议。
表达能力
团队成员应该能够清晰、准确 地表达自己的观点和想法，避
免产生误解。
非语言沟通
除了语言，身体语言、面部表 情和语气等非语言沟通方式也
很重要。
有效反馈
团队成员应该及时、具体、建 设性地给予反馈，以便更好地
总结词
通过团队活动、交流等方式，促进团队成员 之间的相互了解和信任。
团队反馈与评估
总结词
定期的反馈与评估有助于团队发现问题、改 进不足和提高绩效。
总结词
建立有效的沟通机制，鼓励团队成员提出意 见和建议，及时了解团队动态。
总结词
定期对团队绩效进行评估，明确优点和不足 ，制定改进计划。
科学决策
决策应该基于充分的信息和数据，运 用科学的方法进行分析和评估。
快速决策
在面对紧急或突发情况时，团队需要 迅速作出决策以应对变化。
责任意识
团队成员应该有强烈的责任意识，勇 于承担决策带来的后果和责任。
03
高绩效团队的构建
团队成员选拔与培训
总结词
总结词
选拔合适的团队成员是构建高绩效团队的 关键，培训则有助于提升团队的整体能力 。
感谢您的观看
THANKS
总结词
将评估结果与激励机制相结合，为团队成员 提供明确的努力方向和动力。
04
高绩效团队的挑战与应对
团队冲突管理
01
02
03
冲突类型识别
识别不同类型冲突，如任 务冲突、关系冲突等，以 便采取相应措施。
有效沟通
促进团队成员之间的开放 、坦诚沟通，减少误解和 隔阂。
解决冲突的技巧
学习并运用冲突解决技巧 ，如妥协、调解等，以化 解团队内部矛盾。
见和建议。
表达能力
团队成员应该能够清晰、准确 地表达自己的观点和想法，避
免产生误解。
非语言沟通
除了语言，身体语言、面部表 情和语气等非语言沟通方式也
很重要。
有效反馈
团队成员应该及时、具体、建 设性地给予反馈，以便更好地
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
团队建设与绩效提升课件(PPT 48张)
实景分享：现场案例分析
4、广泛收罗、吸纳人才
麦当劳的启示 洗手间里有人才
硬件建设的目标——让所有成员100%胜任工作
第二部分：软件建设
内部流程与经 验管理
1.软件建设的内容——文件体系
多建流程 少建制度 岗位工作说明书——让重复性问题不再重现 附属表单
2、关于职位工作说明书
① ② ③ ④ ⑤
员工所处的工作状态 个人岗位的绩效指标 工作流程的运行指标 企业总体的经营指标 企业外部的社会指标
1.2、影响绩效的原因分析
① 工作的难易程度 ② 员工的综合素质 ③ 领导的工作方法 ④ 工作流程的清晰程度
⑤ 绩效标准的明晰程度
⑥ 其他因素（环境、设备、薪资、兴趣…）
1.3、改进绩效的技术和方法
３.１、部门日例会的流程
绩效：昨天工作的完成、进展情况（数量、状态及结果）
时间管理情况（时间的分配、有效工作时间）
成长：有何感悟（进步、建议、想法、提高） 汇报（分享）完毕，请提问）→坐下
今天的工作设想
需要的支持
部门经理安排今天的主要工作（强调工作重点）
日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）
第一部分：硬件建设
让团队成员 100%胜任工作
1、团队成员的盘点
工作状态盘点 岗位胜任度盘点
工作饱和度盘点
稳定性的盘点 规划性盘点
16
1.1、工作状态盘点
状态
边缘状态
行为体现
工作无法投入，心不在焉，丢三落四，
原因分析
是否有心事
瓶颈状态
工作遇到瓶颈，无法取得明显进展，对 工作没有信心
系统外原因
(最新)高绩效团队建设讲义课件
而且人与人、部门与部门间要精诚合作。
一,为什么需要团队?
为什么那么多的企业都强调团队合作呢?让我 们对比一下企业的传统的管理模式的优缺点.波 音公司制造飞机的传统做法是;首先由设计人员 提出方案,然后由生产人员加工,产品出来后让 顾客和销售人员提供反馈意见,整个过程中,项 目的改进工作在滚雪球,客户的反馈很难及时地 传达到一线设计人员中去,创新和改善受到了体 制的制约.在这样一全球化的竞争环境中,技术 与市场瞬息万变,如果不能对外部的变化及时做 出反应和调整,企业就会面临失败的困惑. 因而传统的管理模式已不能适应现在的企业发展 需要.对员工来讲,工作的主动性和他们的创造 力是非常重要的,更多的是为了满足自我需求和 发展需求.已经不仅仅是生理需要和安全需要了.
二、 团队实践
2、团队管理与质量管理
量管理之中，因为
‚案例‛
福特公司于20世纪80年代将团队管理模式运用于全面质 质量圈活动的共同点是强调管理层要鼓
励员工提出建议并实施他们的想法，员工完全可以展示自身
才华。管理专家斯蒂芬 · 罗宾斯教授认为，团队是全面质量 管理不可缺少的一个组成部分。 美国印第安那州的有一家叫 爱哩丝 冰淇淋厂在1990年采 用自主化的团队，使得公司成本下降39％，生产率提高57％。
3
一,为什么需要团队?
团队的组建,正是使用了这一历史变革的需要. 团队的结构改变了原先组织结构中的等级式管 理使组织结构扁平化,适应了环境发展的需求. 团队可以把以前前后脱节的工作放在一起进 行,团队可以随时组建,一旦完成工作,便可随 时解散. 不管是从事新产品研发,从事客 户服务,还是改进工艺流程.团队均可把多种优 势,技能和知识柔糅合在一起.大量的统计数据 表明,如果某种工作任务的完成需要多种技能, 经验,那么由团队来做通常效果比个人好. 研究人员还发现,在多变的环境中,团队比传统 的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活, 反应更迅速. 团队的最突出优点即是:可以快速的配合,重组4 , 解散.
高绩效团队建设PPT素材
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团队效能提升
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打造高效团队
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打造高效团队
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《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
高绩效团队培训讲座课件.ppt
课程内容：
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
高绩效团队建设PPT课件
经历了理想与现实的不一致 有感于对依靠权威性的不满 有自我挫败意识: 周转于目标、任务和行
动计划之间感到愤怒 感到无能为力和困惑 面对领导和其他同事抱消极态度 为夺取权利或吸引注意力而竞争 经历两极分化：依赖与被依赖
团队发展第三阶段--- 解决
特征
不满减少 改变期望与现实之间的不一致性 解决极性与憎恨 推进和睦、信任、支持和尊敬 树立自尊与自信 更加开朗并反馈更多信息 分享责任，共同操從 使用团队语言
C all M anagem ent
C oaching
Field W orking D ays
P A ctivities
Tender Issue
Part III. Work Session Management
工作会议管理
What is a work session 什么是工作会议?
经理在工作会议上要做哪些特殊 的事情?
N TS A chi%
K ey P roducts Achi %
G row th %
N et G row th
Q uantitative 定 量 (70%)
E ffic ie n t 有 效 率 (20% )
P ro d u ctivity Per HC
Sales Force S tab ility
-
direction (global and specific)
-
primary skill to develop on work session
Team Building and Performing Evaluation
Ding Lihua MBA. MD.
Sales Director Northern China Area
动计划之间感到愤怒 感到无能为力和困惑 面对领导和其他同事抱消极态度 为夺取权利或吸引注意力而竞争 经历两极分化：依赖与被依赖
团队发展第三阶段--- 解决
特征
不满减少 改变期望与现实之间的不一致性 解决极性与憎恨 推进和睦、信任、支持和尊敬 树立自尊与自信 更加开朗并反馈更多信息 分享责任，共同操從 使用团队语言
C all M anagem ent
C oaching
Field W orking D ays
P A ctivities
Tender Issue
Part III. Work Session Management
工作会议管理
What is a work session 什么是工作会议?
经理在工作会议上要做哪些特殊 的事情?
N TS A chi%
K ey P roducts Achi %
G row th %
N et G row th
Q uantitative 定 量 (70%)
E ffic ie n t 有 效 率 (20% )
P ro d u ctivity Per HC
Sales Force S tab ility
-
direction (global and specific)
-
primary skill to develop on work session
Team Building and Performing Evaluation
Ding Lihua MBA. MD.
Sales Director Northern China Area
高绩效团队打造培训教材(精品PPT)
高绩效团队
第一页，共五十九页。
上课的前提
放下(fànɡ xià)
当下
上课的目的
把知识(zhī shi)转化为生产力
上课的关键
参与(cānyù)、眼要看、耳要听、手要动、
嘴要说、心要想、还要用
第二页，共五十九页。
(kēxué) (yìshù) (qí xīn xié lì)
企业的生命周期
慧靠
腾 飞
四层分解： 年目标、月目标、周目标、日目标
第三十页，共五十九页。
目标制定的三个阶段
第一阶段：放下包袱开动机器〔由上至下，由下至 上〕，设定目标体系(tǐxì)。
工具：预算表。
第二阶段：我们都是神枪手；〔由下至上，由上至 下〕
动作：从下向上报指标。先报营销部门。 第三阶段：目标落实。〔由上至下，由下至上〕 动作：目标一旦确定就立即应该将目标指标化，并
发
第十九页，共五十九页。
企业事业(shìyè)化的根本方法：
建立晨夕会 建立晨祈文 建立守护者宣言(xuānyán) 建立员工梦想板 建立员工自身的事业开展通道 建立理念体系：愿景、使命、价值观等 建立清晰的企业开展目标：
1年的 3年的 5年的 10年的 终极的
第二十页，共五十九页。
目标 的重要 (mùbiāo) 性：
结论(jiélùn)：目标到天就可以执行了
第二十六页，共五十九页。
目标的五大体系
一个系统 两个来源(láiyuán) 三大步骤 四层分解 五大工种
第二十七页，共五十九页。
目标系统
一个系统方法 1、抽出足够的时间进行目标确定同目标方法的讨论
。 2、目标要靠数字；数字要靠指标。 3、五种(wǔ zhǒnɡ)根本指标：财务指标、客户指标、管
第一页，共五十九页。
上课的前提
放下(fànɡ xià)
当下
上课的目的
把知识(zhī shi)转化为生产力
上课的关键
参与(cānyù)、眼要看、耳要听、手要动、
嘴要说、心要想、还要用
第二页，共五十九页。
(kēxué) (yìshù) (qí xīn xié lì)
企业的生命周期
慧靠
腾 飞
四层分解： 年目标、月目标、周目标、日目标
第三十页，共五十九页。
目标制定的三个阶段
第一阶段：放下包袱开动机器〔由上至下，由下至 上〕，设定目标体系(tǐxì)。
工具：预算表。
第二阶段：我们都是神枪手；〔由下至上，由上至 下〕
动作：从下向上报指标。先报营销部门。 第三阶段：目标落实。〔由上至下，由下至上〕 动作：目标一旦确定就立即应该将目标指标化，并
发
第十九页，共五十九页。
企业事业(shìyè)化的根本方法：
建立晨夕会 建立晨祈文 建立守护者宣言(xuānyán) 建立员工梦想板 建立员工自身的事业开展通道 建立理念体系：愿景、使命、价值观等 建立清晰的企业开展目标：
1年的 3年的 5年的 10年的 终极的
第二十页，共五十九页。
目标 的重要 (mùbiāo) 性：
结论(jiélùn)：目标到天就可以执行了
第二十六页，共五十九页。
目标的五大体系
一个系统 两个来源(láiyuán) 三大步骤 四层分解 五大工种
第二十七页，共五十九页。
目标系统
一个系统方法 1、抽出足够的时间进行目标确定同目标方法的讨论
。 2、目标要靠数字；数字要靠指标。 3、五种(wǔ zhǒnɡ)根本指标：财务指标、客户指标、管
如何建设高绩效的中层管理队伍PPT课件( 107页)
在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很 简单，把事情变简单很复杂。 在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣 时，就选择那个比较简单的处理方法。
GE管理的理念 简单化
.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略 .重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子 .要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法
第一章、什么是管理
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的 努力来达到的艺术. --泰勒
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调. --法约尔
管理是通过他人的努力来达到目标. --美国管理协会
管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、 财、物)进行合理配置的综合性活动.
第二章. 管理的基本特性
目的性 有效性 他人性 多样性
第三章. 什么是好的管理
1、管理无定式 适合的就是最好的 2、管理简单化 3、管理是系统工程
“木桶原理” ，最薄弱的地方是决定事情成败的关键 。 4、保持延续性（稳定性和变动性）
1、管理无定式 适合的就是最好的
美国式管理 日本式管理 中国式管理
2、管理简单化
奥卡姆剃刀定律：
如何建设高绩效的中层管理队伍
企业中层综合管理能力提升
培养良好的心态
• 为自己工作还是为公司工作（全力以付 全力应付） • 乐观积极，帮助别人； • 面对现实，自信向上； • 必胜的信念； • 全力以赴，坚持到底。
一、什么是管理 二、管理的特点是什么 三、什么是好的管理 四、管理、组织与领导的关系 五、 管理角色的认知 六、 如何作一个好领导 七、 如何有效沟通 八、时间管理的技巧 九、目标管理 十、团队建设 十一、激励管理
GE管理的理念 简单化
.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略 .重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子 .要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法
第一章、什么是管理
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的 努力来达到的艺术. --泰勒
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调. --法约尔
管理是通过他人的努力来达到目标. --美国管理协会
管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、 财、物)进行合理配置的综合性活动.
第二章. 管理的基本特性
目的性 有效性 他人性 多样性
第三章. 什么是好的管理
1、管理无定式 适合的就是最好的 2、管理简单化 3、管理是系统工程
“木桶原理” ，最薄弱的地方是决定事情成败的关键 。 4、保持延续性（稳定性和变动性）
1、管理无定式 适合的就是最好的
美国式管理 日本式管理 中国式管理
2、管理简单化
奥卡姆剃刀定律：
如何建设高绩效的中层管理队伍
企业中层综合管理能力提升
培养良好的心态
• 为自己工作还是为公司工作（全力以付 全力应付） • 乐观积极，帮助别人； • 面对现实，自信向上； • 必胜的信念； • 全力以赴，坚持到底。
一、什么是管理 二、管理的特点是什么 三、什么是好的管理 四、管理、组织与领导的关系 五、 管理角色的认知 六、 如何作一个好领导 七、 如何有效沟通 八、时间管理的技巧 九、目标管理 十、团队建设 十一、激励管理
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三、团队建设的三个阶段
3、从群体到团队 ● 团队组织 ——政府机关、军队、武警、司法机关 ——事业单位、民间团体 ——企业 ●企业团队的分类（功能）
三、团队建设的三个阶段
团队的类型（功能）
团队有多种多样的形式，经常提到的有以下几种： • 工作团队（Work teams） • 高层团队（Top teams） • 项目团队（Project teams） • 跨职能团队（Cross-functional teams） • 品质圈团队（Quality circle teams） • 客户服务团队（Customer service teams） • 特别任务团队（Task force teams） • 维护团队（Maintenance teams） • 销售团队（Sales teams）
人力资源
无形资源
二、事业发展与团队目标
1、组织目标体系 ● 企业发展战略 ——从战略的高度看团队 ——人力资源战略与团队建设 ●团队工作目标 ——《孙子兵法》：上下同欲者胜 ● 个人工作任务与团队目标
二、2事、团业队发目展标与的团价队值目标
●团队的共同愿景 ● 增强企业凝聚力和向心力 ●激发团队成员的内在潜能 3、团队目标的一致性 ● 局部从属于整体 ● 团队从属于组织 ● 个人从属于团队
• 整合后的观点： ——团队就是由少数职业技能 互补、团队角色兼容，愿意为 了共同的目的和业绩目标，运 用共同的方法、相互信任并承 的群体。 担责任的人们组成
一、团队建设的基本概念
2、为什么要组建团队？
• 从时代发展的角度看： 团队和团队合作是时代发展的历史潮流
——人类发展历史的几次飞跃
社会经济 发展规律
采集经济
农业经济
工业经济
知识经济
——亚当斯密的观点:分工合作与高效率
一、团队建设的基本概念 2、为什么要组建团队？
• 从外部市场角度看： 对团队和团队合作的需求从来没有如此强烈过，因为：
——顾客的期望值越来越高 ——市场和产品变得更加复杂 ——商业的不确定性风险大大增加 ——来自竞争、立法和环保等方面的压力不断增加
高绩效团队建设
1
今天是我新生命的开始
承
我呼吸着新鲜空气 我沐浴着灿烂阳光
诺
我对今天充满信心
今
我无法预料未来
天
但我要牢牢把握今天
2
高绩效团队建设
目录
一、团队建设的基本概念 二、事业发展与团队目标 三、团队建设的三个阶段 四、沟通与高绩效团队建设 五、团队中的领导艺术
一、团队建设的基本概念 导语：大雁的启示
三、团队建设的三个阶段
3、从普通团队到优秀团队 • 团队的制度建设和激励机制 ——行为规范 ——工作职责 ——工作流程 ——绩效考评 ——薪酬福利
三、团队建设的三个阶段
3、从普通团队到优秀团队 • 团队的精神与文化建设 ——人的行动是受思想支配的 ——员工精神上补钙与思想上的VI
一只大雁能独自飞到南方吗？
4
一、团队建设的基本概念
导语：小故事与大道理
寓言故事
兔子为什么更强大？
一、团队建设的基本概念
结论：识时代者为俊杰！
？XX的时代
资源整合
优势互补
利益共享
一、团队建设的基本概念 1、团队是什么？
• 观点一:
（Jon R. Katzenbach & Douglas K. Smith）
16
三、团队建设的三个阶段
2、团队的发展与业绩曲线
• •
相 互
示 最
线 表
连 接
；
选 择
表 示
线
连 接
责佳 真 团
工
任业 正 队
作
感绩 团 必
群
。所 队 须
体
要和有
和
求绩观
潜
的优念
在
异团上
团
常队的
队
高的飞
的
的点跃
点
业 绩 影 响 工作群体
伪团队
高绩效的 卓越团队 优秀团队 真正团队
潜在团队
团队发展
第三只眼睛
第一只 眼睛
灵商 （SQ）
智商 （IQ）
情商 （EQ）
第二只 眼睛
ห้องสมุดไป่ตู้ 三、团队建设的三个阶段
3、从普通团队到优秀团队 • 团队成员的个人素质 提高综合素质八步骤
——积极心态建设（激情、事业、SQ） ——自我潜能挖掘（自学习、自修炼） ——思想品德修养（个人品位境界） ——组织纪律观念（服从服务意识） ——基本文化素质（体现为IQ） ——协调合作能力（体现为EQ ） ——专项操作技能（员工岗位职责）
二、事业发展与团队目标
4、组织目标体系与目标分解 ●组织目标：企业发展战略 ——长期：发展远景 ——中期：发展规划 ——近期：发展计划 ●系统目标：工作规划 ●部门目标：工作计划 ●个人目标：工作任务
三、团队建设的三个阶段
1、工作群体与团队的区别 ● 什么是工作群体 ● 什么是伪团队 ● 什么是潜在的团队 ● 什么是真正的团队 ● 什么是优秀的团队 ● 什么高绩效卓越的团队
三、团队建设的三个阶段
3、从普通团队到优秀团队 • 团队成员的个人素质
——智商（IQ）： 应知、应会，知识、技能
——情商（EQ）： 沟通、协调、（人性化与艺术化层面）
——灵商（SQ）：心灵深处的动力之源
三、团队建设的三个阶段
3、从普通团队到优秀团队 • 团队成员的个人素质 ——IQ、EQ、SQ三者的关系示意图
——团队就是由少数有互补技能、愿意为了共 同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的 人们组成的群体。
一、团队建设的基本概念 1、团队是什么？ • 观点二: （R. Meredith Belbin）
——团队就是由一群职业角色和团队角色相 互匹配兼容的人为了共同的目标而组成的群 体。
一、团队建设的基本概念 1、团队是什么？
三、团队建设的三个阶段
3、从普通团队到优秀团队
• 团队的纪律
小游戏
一圈到底
内容： 规则： 思考：你从这个游戏中受到什么启发？
三、团队建设的三个阶段
3、从普通团队到优秀团队 • 团队的纪律
某企业员工纪律训练誓词
纪律是事业成功的保证，没有严明的纪律 便没有成功的事业；我们是光荣的X X人，一定要严于律己，遵章守纪，忠诚 敬业，尽职尽责，为 X X事业的发展而努 力奋斗！
所有这些，都呼唤着：
——技能、经验和判断能力的整合 ——破除组织内部部门之间的障碍
一、团队建设的基本概念
2、为什么要组建团队？
• 从内部资源整合的角度看： 团队和团队合作是形成核心竞争力的前提 ——异质优势与核心竞争力 ——整合资源能力的竞争 ——没有完美的个人，只有完美的团队
资源类型
物质资源
资金资源