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TPM全面改善的案例各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢篇一：世界经典精益案例分析世界经典精益案例分析根据网络内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。
精益生产的宗旨就是消除各种浪费，实现零库存、零缺陷、零浪费，这一目标的实现并不容易，只有通过不断的改善才能无限接近，要用精锐的眼光去发现问题，才能对症下药，看看这些经典案例都是怎么做的吧。
一、自动化与防呆、纠错零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。
但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。
这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
二、如何强化管理。
某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。
企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享1企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间:2010年12月24-25日深圳培训费用：3800元/位(含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本)【课程背景】♦丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。
10倍，为什么整整相差10倍？♦善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式(Toyota Production System)的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产(Lean Production,简称LP)这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE 技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
♦精益生产究竟是什么？究竟在做什么？♦理解错误可能从初始就导致了应用的失败。
“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。
【课程目标】♦掌握精益生产的核心原理及思想精髄，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；♦学习精益价值流(VSM)图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；♦学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED 等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30%♦掌握建立拉动式(PULL)生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%,大幅缩短制造周期；♦学习如何通过单元化生产(CELLPRODUCTION)实施化解多品种少批量给企业带来的困惑；♦掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率(OEE),彻底降低设备成本；♦精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；♦精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控(PMC)体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE 工程支持体系分析；♦精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。
丰田的生产线优化案例丰田汽车公司作为世界上最大的汽车制造商之一，一直以来都在不断探索和改进生产线的优化方法。
本文将以丰田的生产线优化案例为例，探讨丰田在提高生产效率和质量方面所采取的举措。
1. 引言丰田汽车公司一直以来以其高效、精益的生产线而闻名于世。
丰田不仅仅关注于生产数量的提升，更注重于生产质量的优化。
为了达到这个目标，丰田不断改进和优化其生产线，提高生产效率以及质量控制。
2. 丰田生产方式——精益生产丰田的生产方式基于精益生产原则，即通过最小化浪费和优化生产流程，实现生产效率的最大化。
该生产方式包括以下几个关键要素：- 精确计划：丰田根据市场需求和预测进行精确的生产计划，尽量避免库存过剩或供应不足的情况。
- 拉动式生产：丰田采用拉动式生产方式，根据订单需求进行生产，减少库存和浪费。
- 柔性生产：丰田生产线具备高度柔性，能够根据需求快速调整生产线的布置和产品组装流程。
- 持续改进：丰田通过实施持续改进的措施，包括员工培训、设备更新等，不断提高生产效率和质量。
3. 制定生产计划丰田通过精确的生产计划来确保生产线的运转顺利。
生产计划包括确定产品类型、数量和交付时间等要素。
丰田通过分析市场需求和预测，制定详细的生产计划，并确保生产线按计划进行生产。
4. 流程优化丰田将生产线视为一个整体，通过优化流程来提高生产效率和质量。
丰田通过时间研究和价值流分析等方法，识别出生产过程中的瓶颈和浪费环节，并进行相应的改进。
丰田还使用了一些工具，如交钥匙生产线、单元生产线等，控制生产流程，减少传统生产线上的浪费。
5. 质量控制丰田对生产质量有着严格的控制标准。
丰田通过严谨的质量管理流程，确保每个产品都符合规定的质量要求。
质量管理包括以下几个方面：- 检测设备：丰田使用先进的检测设备来对产品进行检验，确保产品质量符合标准。
- 员工培训：丰田对生产线的操作员进行系统培训，并建立了严格的操作规程，以确保操作的准确性和一致性。
天威集团精益改善案例这里展示天威集团三家企业的精益改善案例。
一、天威新能源控股公司组件事业部组件EVA清洗综合改善（一）问题现状1.EVA残留：现在有EVA残留问题的组件占组件总量的30%左右。
2.组件清洗现状：清洗正常组件所需要的时间为6～7分钟一块，清洗EVA残留物的组件需8～11分钟。
（二）原因分析通过全体改善成员现场调查及讨论，总结出两个主要原因：1.来料EVA的尺寸过宽；裁剪EVA时的长度不固定；叠层操作人员铺设EVA 时，人为加宽EVA宽幅。
2.现有工具为裸露刀片；裸露刀片清理层压后的EVA残留比较困难，易造成人员伤害。
（三）设定解决方案1.合理设置EVA规格2.利用有效的EVA清除工具（四）改善效果通过实施改善：EVA残留率下降到3%以下。
改善前，EVA残留组件平均清洗时间为3分钟，改善后，EVA残留组件平均清洗时间仅为1分钟，下降率达67%。
（五）项目综合效益降低EVA残留组件比例达27%，同时节省了清洗小组清理EVA的时间。
若层压没有EVA残留组件流下去，则每清洗小组（俩人组）可节约0.7小时，6小组可节约4.2小时。
按人均60块/小时产量计算，4.2小时可多清洗252块组件。
按2小组班产量252块组件计算，可以减少4人。
按每人2400元/月工资计算，两组四人约2400*4=9600元/月，可节约成本115200元/年。
二、天威保变公司库房U型布局改善案例介绍天威保变根据本单位实际，把精益生产中U型工作线方式原则，灵活的运用到库房物流管理中去，改变横排多列的货架摆放方式；利用物料配套带来的托盘，采取单排货架加托盘的方式，可减少配套人员取货时的多次折返和物料寻找时间，也便于物料的清点，实现库房内部物料的可视化管理。
具体案例分析如下：（一）案例问题分析机电库内存放着公司内产品使用的大量物料。
包括变压器成品所需保护装置的仪器、仪表，蝶阀、球阀等进口（国产）重要物资。
配套工序涉及总装车间的一次装配、二次装配、冷却器装配、装齐件、备品备件等五、六道工序。
欧阳引擎（2021.01.01）一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。
天威集团精益改善案例
这里展示天威集团三家企业的精益改善案例。
一、天威新能源控股公司组件事业部组件EVA清洗综合改善
（一）问题现状
1.EVA残留：现在有EVA残留问题的组件占组件总量的30%左右。
2.组件清洗现状：清洗正常组件所需要的时间为6～7分钟一块，清洗EVA残留物的组件需8～11分钟。
（二）原因分析
通过全体改善成员现场调查及讨论，总结出两个主要原因：
1.来料EVA的尺寸过宽；裁剪EVA时的长度不固定；叠层操作人员铺设EVA 时，人为加宽EVA宽幅。
2.现有工具为裸露刀片；裸露刀片清理层压后的EVA残留比较困难，易造成人员伤害。
（三）设定解决方案
1.合理设置EVA规格
2.
利用有效的EVA清除工具
（四）改善效果
通过实施改善：EVA残留率下降到3%以下。
改善前，EVA残留组件平均清洗时间为3分钟，
改善后，EVA残留组件平均清洗时间仅为1分钟，下降率达67%。
（五）项目综合效益
降低EVA残留组件比例达27%，同时节省了清洗小组清理EVA的时间。
若层压没有EVA残留组件流下去，则每清洗小组（俩人组）可节约0.7小时，6小组可节约4.2小时。
按人均60块/小时产量计算，4.2小时可多清洗252块组件。
按2小组班产量252块组件计算，可以减少4人。
按每人2400元/月工资计算，两组四人约2400*4=9600元/月，可节约成本115200元/年。
二、天威保变公司库房U型布局改善案例介绍
天威保变根据本单位实际，把精益生产中U型工作线方式原则，灵活的运用到库房物流管理中去，改变横排多列的货架摆放方式；利用物料配套带来的托盘，采取单排货架加托盘的方式，可减少配套人员取货时的多次折返和物料寻找时间，也便于物料的清点，实
现库房内部物料的可视化管理。
具体案例分析如下：
（一）案例问题分析
机电库内存放着公司内产品使用的大量物料。
包括变压器成品所需保护装置的仪器、仪表，蝶阀、球阀等进口（国产）重要物资。
配套工序涉及总装车间的一次装配、二次装配、冷却器装配、装齐件、备品备件等五、六道工序。
物料在库内的流程至少包括以下7个环节：
加上原货架摆放为纵排横向放置，人员取料在货架中折返多次才能配套一个工序，不但重复劳动过多，而且配套效率低下，工作不流畅。
（二）改善目标
1.物料在库内流转环节减少20%;
2.单台单工序物料配套时间减少20%。
（三）案例改善措施
1.依照“精益生产管理”所要求减少浪费，将“连续流模式”运用到物料的管理之中。
首先对物料托盘化管理，物料到货后拆解包装后，不再从托盘取下，利用原物料托盘放置，降低物料在库内的流转次数；减少配套人重复搬运动作；同时增加物料目视化管理的可视性。
2.货架摆放变更为纵排单列放置，人员在工序配套取料时行走
路线由多次往返，更改为U型路线行走。
传统货架排放方式托盘U型货架
通过以上改善，单台单工序物料配套由四小时减少为一小时左右，减少25%。
（四）案例实施效果
通过上述改善措施的实施，机电库物料在库内流转环节从7个减少至5个；单台单工序物料配套由四小时减少为一小时左右，大幅提高配套工作效率60%以上。
这样，效率的提高为库内物料、账务的强化管理打下基础。
同时减少配套人员的重复搬运劳动，腾出时间进行库房整理、整顿。
增加了库容，可为特殊产品、重点产品的物料存放单独设置区域，从物料准备上把好质量第一关。
与此同时小范围试验小工序物料托盘配套工作，为物料的配送工作探索新的工作方式。
改善前实际效果展示
改善后实际效果展示
三、天威特变公司开展全员性改善提案
天威特变在认真思索现状、寻求新的发展模式的基础上，深刻认识到，开展改善提案活动，可以充分发挥企业全体职工的智慧和创造力，不仅可以提高员工素质，还可以增加企业效益。
改善提案活动，是公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极
主动地提出并实施任何有利于改善企业经营品质，提高管理能力的革新、改进意见和发明创造等的改善活动。
强调实施，其具有明显的自主性、广泛的群众性。
能培养员工养成思考问题的习惯，加强发现问题的能力，并提升员工的主人翁精神。
其人均改善提案数量是评价企业士气高低的重要标准。
特变公司实施改善提案活动，从导入、实施到成果发表，结合实际做到了以下几点：
（一）重在借鉴自主改善的思想
改善提案是以全体员工为中心的改善活动，不同于合理化建议，不仅追求质量，还追求数量，要求企业的最高管理层都参与活动，追求全员参与和自主改善，并且要求长期持续开展，是职工参与改进活动中的一种非常重要的组织形式。
改善过程中遵循PDCA的工作程序，步步深入，用数据说明事实，用科学的方法分析和解决问题，具有广泛的群众性、充分的自主性及严密的科学性。
是企业培养人才的有力平台，同时也可以为企业降低成本，增创效益。
天威特变在推行改善提案初期，就已经明确了开展目的，开展提案活动，重在加强公司与个人的一体感，使员工在活动过程中，提高工作热情，打破原有的工作习惯，融入“工作=日常工作+改善”的思想，发挥改善活动的精神，促使员工共同学习，互相切磋，提高员工素质，发挥员工的积极性和创造性，塑造充满生机活力的企业文化。
天威特变在整体推进过程中不急功近利，不强制推行，而是稳健开展，倡导各部门首先要认识改善提案的含义，从培训入手，打开员工的
改善思维，做到认真学习，掌握本质，在改善提案活动的意义有了充分认识并有了这方面愿望时再开展，要求各部门一定要结合自身的实际具有创造性的开展工作，勇于参加公司经营的实践，使改善提案活动呈现自主改善创新的局面。
（二）注重培养员工个人能力
现如今，企业的竞争就是人才的竞争，如何为员工打造能力提升平台成了首要思考的问题。
作为员工个人而言，通过改善提案活动为解决问题悉心钻研，按照精益思想提出解决方案，并自主实施改善，最终实现目标，这一过程锻炼了员工解决问题的能力，改善员工的精神面貌和参与意识，建设积极进取、文明健康的企业文化，这样，员工能充分发挥自身的问题，而不是紧盯别人的问题或者相互埋怨。
改善提案活动可以被看作是一种处理问题的方式，一种管理方式。
要改善提案活动能够取得实效，就要注重过程控制。
在提案活动中，精益生产办公室不断导入精益工具给予员工加以运用，使其解决问题的思想得到了逐步的提高。
（三）使问题表面化，提升工作现场的活力
解决问题的首要程序是先把问题暴露出来，加以分析再以解决。
改善提案活动以提案用纸作为现场问题的情报源头，张贴于各单位的管理看板中，配合不合理清单以满足逻辑性，员工先将日常工作中的不合理点记录在不合理清单上，再分析不合理清单中的项目，能够自主实施改善的项目，就形成了一份提案，重点改善提案则提高了集体配合的水平，营造了无限生机的现场。
天威特变改善提案活动按以下流程进行：
（一）通过对不合理的识别，提出提案
员工在工作过程中通过对现场的浪费识别，记录出不合理项，并将不合理项整改完毕则形成提案，员工自主填写一般改善性提案，由组长审核，组长根据改善项目向部长推荐重点提案，部长同意实施后，则实施人填写重点提案申报单。
（二）改善提案的评价
初审程序由精益办公室执行，精益办公室将各部门提交的提案进行登录，对效果较好的重点提案进行初审后送交到改善提案评审委员会，评审委员会由8人组成：
主任：总经理
副主任：副总经理
委员：精益办公室主任/生产管理部部长/技术部部长/工艺制造部部长/质保部部长/设备能源部部长。
评委会对上报重点提案根据提案等级审核基准表在重点提案申请书上进行打分确定等级。
精益办公室根据提案等级进行排名，根据奖励基准表对提案人进行奖励。
（三）优秀改善提案的发表
特变公司每月一次优秀提案发布大会，由当月改善提案评审委员会选出的优秀重点提案，改善人按照固定格式制作重点提案发布报告，填写内容进行现场发布，报告不仅注重有形成果，还注重了
无形成果，比如：掌握了科学的思维方式，增强了解决问题的能力，提高了职工的素质，培养和造就了人才，开发了智力资源，实现了自身价值，激发了积极性和创造性。
（四）改善提案奖励的审批
精益办公室将每月的一般性提案与重点改善提案进行汇总，按照改善提案评审委员会反馈的奖励信息，形成当月改善提案奖励明细表，由主管经理审定，总经理批准。
在改善提案活动中，员工集思广益，充分展示了个人的聪明才智；发掘企业内部的细小不合理，创造出的成果分别获得不同层次的荣誉，做到功有所获，劳有所得，激励员工自主改善的积极性。
另外，广大员工学到了更多精益工具和精益理念，掌握了科学的思维方式，增强了解决问题的能力，开发了人力和智力资源，提高了自身的素质。
